供应链设计的实践分析练习 一惠普公司的供应链设计 惠普公司成立于1939年。惠普台式喷墨打印机于1988年开始进入市场， 并成为惠普公司的主要成功产品之一。惠普公司生产的台式喷墨打印机系列 在全球打印机市场享有盛誉。该公司的供应商、制造商、配送中心、中间商 和用户一起构成了原来的供应链 惠普公司打印机系统产品原来的供应链 旧供应链的运作流程 1、P打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、 说明书等。（这里需要注意的是：欧洲和亚洲地区对于打印机电源供应有110 伏与220伏的区别：说明书的语言有不同要求) 2、然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。这种生产方 式称为“工厂本地化”。 存在的问题 1、需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各HP公司需要保 存大量的安全库存，以满足不同的客户需求。这些库存占用了大量的流动资 金。 2、为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大 浪费。 解决方案： 供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成P台式打印机供 应链的各个节点，重新设计供应链。 惠普公司打印机系统产品新的供应链 新供应链的运作流程 1、主要生产过程仍由在温哥华的P公司完成，包括印刷电路板组装与测试和
供应链设计的实践分析练习 ——惠普公司的供应链设计 惠普公司成立于1939年。惠普台式喷墨打印机于1988年开始进入市场， 并成为惠普公司的主要成功产品之一。惠普公司生产的台式喷墨打印机系列 在全球打印机市场享有盛誉。该公司的供应商、制造商、配送中心、中间商 和用户一起构成了原来的供应链 惠普公司打印机系统产品原来的供应链 旧供应链的运作流程 1、HP打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、 说明书等。（这里需要注意的是：欧洲和亚洲地区对于打印机电源供应有110 伏与220伏的区别；说明书的语言有不同要求） 2、然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。这种生产方 式称为“工厂本地化”。 存在的问题 1、需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各HP公司需要保 存大量的安全库存，以满足不同的客户需求。这些库存占用了大量的流动资 金 。 2、为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大 浪费 。 解决方案： 供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成HP台式打印机供 应链的各个节点，重新设计供应链。 惠普公司打印机系统产品新的供应链 新供应链的运作流程 1、主要生产过程仍由在温哥华的HP公司完成，包括印刷电路板组装与测试和
总机装配，但这里生产的是通用打印机。 2、通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地 区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后， 通过经销商，送交消费者。这种生产方式称为：分销中心本地化。 效果分析 1、新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品 保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。安全库存周期 减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3000万美元的存储费用。 2、通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、 关税等项费用。 3、客户化延迟使得P公司，实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品， 保证了产品最快速的反应市场需求。 讨论题 1.对惠普公司的新旧供应链方案有什么不同？ 2.美国本土的惠普公司能否用新的供应链方案？为什么？ 第三章 供应链合作伙伴的选择 第一节供应链战略合作伙伴关系 3.1.1供应链合作关系的定义 供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间、制造商和销售商之间， 在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。 这种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为 了特定的目标和利益的企业之间。 3.1.2供应链合作关系的形成原因 形成的原因：通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息 共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间运作的一贯性、产生更
总机装配，但这里生产的是通用打印机。 2、通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地 区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后， 通过经销商，送交消费者。这种生产方式称为：分销中心本地化。 效果分析 1、新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品， 保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。安全库存周期 减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。 2、通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、 关税等项费用。 3、客户化延迟使得HP公司，实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品， 保证了产品最快速的反应市场需求。 讨论题 1.对惠普公司的新旧供应链方案有什么不同? 2.美国本土的惠普公司能否用新的供应链方案?为什么? 第三章 供应链合作伙伴的选择 第一节 供应链战略合作伙伴关系 3 . 1.1 供应链合作关系的定义 供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间、制造商和销售商之间， 在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。 这种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为 了特定的目标和利益的企业之间。 3 . 1.2 供应链合作关系的形成原因 形成的原因：通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息 共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间运作的一贯性、产生更
大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、 用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系强调彼此的合作和信 任。 制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面： 让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需 要产品或原材料的期限、质量和数量： 向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明 确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标： 企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利 益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。 3.1.3供应链合作关系发展的主要特征 就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思 想指导下，供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现 为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅 是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务(R&D、设计、信息、物 流等)。 供应链战略合作伙伴关系的产生 基于战略合作伙伴关系的企业集成模式 战略伙伴关系企业中的质量保证体系 战略伙伴关系企业模型中 的技术扩散与服务协作关系 供应链合作关系与传统供应商关系的区别 对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高
大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、 用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系强调彼此的合作和信 任。 制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面： 让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需 要产品或原材料的期限、质量和数量； 向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明 确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标； 企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利 益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。 3 . 1.3 供应链合作关系发展的主要特征 就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思 想指导下，供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现 为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅 是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（R&D、设计、信息、物 流等）。 供应链战略合作伙伴关系的产生 基于战略合作伙伴关系的企业集成模式 战略伙伴关系企业中的质量保证体系 战略伙伴关系企业模型中 的技术扩散与服务协作关系 供应链合作关系与传统供应商关系的区别 对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高
提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制 供应链合作关系的重要意义 对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好地了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润 供应链合作关系的重要意义 对于买卖双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率 第二节选择合适的供应链合作伙伴 集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型 选择合作伙伴考虑的主要因素 合作伙伴选择方法概述
提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制 供应链合作关系的重要意义 对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好地了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润 供应链合作关系的重要意义 对于买卖双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率 第二节 选择合适的供应链合作伙伴 集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型 选择合作伙伴考虑的主要因素 合作伙伴选择方法概述
合作伙伴综合评价步骤 集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型 选择合作伙伴考虑的主要因素 合作伙伴选择方法概述 直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 ABC成本法 直观判断法 直观判断法主要是通过直接倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直 接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择非主要原材料的合作伙伴。 招标法 由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与 提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。这种方法主要在采购数量大， 竞争激烈的情况下采用。 协商选择法 由企业在众多供货对象中，选出几个供应条件较为有利的合作伙伴，同 他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。适于采购时间紧迫、投标单位 少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂的情况。 采购成本比较法 即对质量和交换期都能满足要求的合作伙伴，通过计算采购成本来进行 比较分析，选择成本较低的合作伙伴。采购成本一般包括售价、采购费用、 运输费用等各项支出的总和。 ABC成本法 现在一种被称为“ABC”的新的成本计算方法正在不断地渗透物流界。 ABC是Activity-一Based Costing的简称。通过计算合作伙伴的总成本来选择 合作伙伴
合作伙伴综合评价步骤 集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型 选择合作伙伴考虑的主要因素 合作伙伴选择方法概述 直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 ABC成本法 直观判断法 直观判断法主要是通过直接倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直 接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择非主要原材料的合作伙伴。 招标法 由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与 提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。这种方法主要在采购数量大， 竞争激烈的情况下采用。 协商选择法 由企业在众多供货对象中，选出几个供应条件较为有利的合作伙伴，同 他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。适于采购时间紧迫、投标单位 少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂的情况。 采购成本比较法 即对质量和交换期都能满足要求的合作伙伴，通过计算采购成本来进行 比较分析，选择成本较低的合作伙伴。采购成本一般包括售价、采购费用、 运输费用等各项支出的总和。 ABC成本法 现在一种被称为“ ABC”的新的成本计算方法正在不断地渗透物流界。 ABC是Activity—Based Costing 的简称。通过计算合作伙伴的总成本来选择 合作伙伴