人事战略包含一系列紧密联系的组成因素 自行 D←(招聘 招聘 人员 个人一(团体)下温秘 配置 及岗 区隔 结果 成就 关键职位 发 技能/类型 数量 员工的价值定位 与奖励 所需的人才将影响 而战略性抉择又会决定 人力资源管理流程
5 人 事 战 略 包 含 一 系 列 紧 密 联 系 的 组 成 因 素 所 需 的 人 才 将 影 响 … 而 战 略 性 抉 择 又 会 决 定 … … 人 力 资 源 管 理 流 程 个 人 发 展 业 绩 与 奖 励 人 员 组 织 配 置 结 构 及 岗 位 设 计 招 聘 结 果 成 就 个 人 团 体 自 行 培 养 招 聘 员 工 的 价 值 定 位 区 隔 关 键 职 位 技 能 /类 型 数 量
表现出色的公司的人事战略差别很大 a p PACKArD “我们寻求良好的职业道德, 人才精明、富於创造的人才并在本 其它都可以通过培训来解决 类型质上正直,值得信赖 主妻署用剧的行者u理用 招聘只招聘入门水平的员工,完全 职务 是内部晋升 很少或没有正式的评估措施 考查常从经理人员取得回馈,每年 就11个“业绩因素”进行正式 的考查 很少或无正式培训 培训在不同级别进行大量技术和管 理培训 每个人都与其所在小组有共同目标(目标每个员工每年有8-10个目标 如各工厂管理人员均负责工厂的资产 它们通常与经营单位策略紧密 回报率) 联系 根据小组业绩和经理评价对员工进行评估根据个人业绩和能力进行硬性 硬性的排名 的排名 根据完成同一目标程度给予高度平衡奖励无现金或股票奖励,加薪也不 的薪酬(根据 NUCOR公司的股东回报 多,真正的动力是成就感和同 给工厂经理高达三倍底薪的现金和股 事间的压力 票作奖励)
6 “ 我 们 寻 求 良 好 的 职 业 道 德 ， 其 它 都 可 以 通 过 培 训 来 解 决 ” 主 要 聘 用 刚 入 行 者 ， 但 也 聘 用 一 些 有 经 验 的 人 才 担 任 管 理 职 务 很 少 或 没 有 正 式 的 评 估 措 施 很 少 或 无 正 式 培 训 每 个 人 都 与 其 所 在 小 组 有 共 同 目 标 ( 如 各 工 厂 管 理 人 员 均 负 责 工 厂 的 资 产 回 报 率 ) 根 据 小 组 业 绩 和 经 理 评 价 对 员 工 进 行 硬 性 的 排 名 根 据 完 成 同 一 目 标 程 度 给 予 高 度 平 衡 的 薪 酬 ( 根 据 NUCOR 公 司 的 股 东 回 报 给 工 厂 经 理 高 达 三 倍 底 薪 的 现 金 和 股 票 作 奖 励 ) 表 现 出 色 的 公 司 的 人 事 战 略 差 别 很 大 精 明 、 富 於 创 造 的 人 才 并 在 本 质 上 正 直 ， 值 得 信 赖 只 招 聘 入 门 水 平 的 员 工 ， 完 全 是 内 部 晋 升 常 从 经 理 人 员 取 得 回 馈 ， 每 年 就 11 个“ 业 绩 因 素 ” 进 行 正 式 的 考 查 在 不 同 级 别 进 行 大 量 技 术 和 管 理 培 训 每 个 员 工 每 年 有 8-10 个 目 标 ， 它 们 通 常 与 经 营 单 位 策 略 紧 密 联 系 根 据 个 人 业 绩 和 能 力 进 行 硬 性 的 排 名 无 现 金 或 股 票 奖 励 ， 加 薪 也 不 多 ， 真 正 的 动 力 是 成 就 感 和 同 事 间 的 压 力 人 才 类 型 招 聘 考 查 培 训 目 标 评 估 奖 励
不同等级员工的人事战略也不相同 0 EMERSON P Morgan 总 经理 50个 邰部门中 董事 个部门都 市场营销 有10名高级 副总裁 经理 经理人 行 政 每个部门独立管理其 顾问 理 餐厅经理 员工,管理方式也不 分析员 人 每个等级大致相同,但与其它等级差别很大 各等级需要不同的人事战略(虽然某些方面可用大致相同的战略) ·五个以上等级对於管理层来说可能太多,难于管理
7 … 不 同 等 级 员 工 的 人 事 战 略 也 不 相 同 董 事 副 总 裁 顾 问 分 析 员 总 经 理 市 场 营 销 经 理 餐 厅 经 理 JP Morgan • 每 个 等 级 大 致 相 同 ， 但 与 其 它 等 级 差 别 很 大 • 各 等 级 需 要 不 同 的 人 事 战 略 ( 虽 然 某 些 方 面 可 用 大 致 相 同 的 战 略 ) • 五 个 以 上 等 级 对 於 管 理 层 来 说 可 能 太 多 ， 难 于 管 理 50 个 部 门 中 ， 每 个 部 门 都 有 10 名 高 级 经 理 人 员 行 政 管 理 人 员 每 个 部 门 独 立 管 理 其 员 工 ， 管 理 方 式 也 不 同
业务战略决定所需人才的类型 所需人才 成为最好的经营青 (而并非收费最低康的) 乐於与人合作 业务战略所需的能力 外向 一贯性、·完善的后劝运作 ·可承担责任并有主 准时送货与客户打交道时友好 动性 卓越的客并乐於相助 客户服务·能学习和准确运行 户服务产品/服务革新 代理机构信息量大的程序 ·全面服务·跟踪信息 与客户服务代理机 构相同,此外有 领导特性(勇气 可靠性、灵活性、正 前线督导员直、判断力 -人事管理技能
8 业 务 战 略 决 定 所 需 人 才 的 类 型 客 户 服 务 代 理 机 构 • 乐 於 与 人 合 作 • 外 向 • 可 承 担 责 任 并 有 主 动 性 • 能 学 习 和 准 确 运 行 信 息 量 大 的 程 序 前 线 督 导 员 所 需 人 才 • 与 客 户 服 务 代 理 机 构 相 同 ， 此 外 有 –领 导 特 性 ( 勇 气 、 可 靠 性 、 灵 活 性 、 正 直 、 判 断 力 、 尊 重 他 人 等 ) –人 事 管 理 技 能 业 务 战 略 • 一 贯 性 、 准 时 送 货 • 卓 越 的 客 户 服 务 • 全 面 服 务 所 需 的 能 力 • 完 善 的 后 劝 运 作 • 与 客 户 打 交 道 时 友 好 并 乐 於 相 助 • 产 品 / 服 务 革 新 • 跟 踪 信 息 成 为 最 好 的 经 营 者 ( 而 并 非 收 费 最 低 廉 的 )
公司的业务状况还影响到所需人才的数量,而这又对战略选 择和人力资源管理流程的设计起到决定的作用 销售人员的数量远远不够 银行业务举例 500252~002900需改变招聘和其它流程 2 聘用有经验的人才 (传统做法是自己培养) 2000100200300 ·制定更具吸引力的员工价 希望L 外部 值定位以获得和保留更多人 今后三年销 人员不希内部聘用 才 售额可增长 流动望的聘用 加速在内部培训,使员工 10-12% 人员 更快地胜任工作 流动 更严厉地规划招聘和面试 通过前线经理的个人网络 关系来寻找候选人,而不是 1995年 96年97年98年到校园招聘 实际数字 目标目标 目标
9 公 司 的 业 务 状 况 还 影 响 到 所 需 人 才 的 数 量 ， 而 这 又 对 战 略 选 择 和 人 力 资 源 管 理 流 程 的 设 计 起 到 决 定 的 作 用 销 售 人 员 的 数 量 远 远 不 够 需 改 变 招 聘 和 其 它 流 程 •聘 用 有 经 验 的 人 才 ( 传 统 做 法 是 自 己 培 养 ) •制 定 更 具 吸 引 力 的 员 工 价 值 定 位 以 获 得 和 保 留 更 多 人 才 •加 速 在 内 部 培 训 ， 使 员 工 更 快 地 胜 任 工 作 •更 严 厉 地 规 划 招 聘 和 面 试 •通 过 前 线 经 理 的 个 人 网 络 关 系 来 寻 找 候 选 人 ， 而 不 是 到 校 园 招 聘 今 后 三 年 销 售 额 可 增 长 10-12% 2,000 100 200 300 500 2,500 2,800 2,900 银 行 业 务 举 例 1995 年 实 际 数 字 96 年 目 标 97 年 目 标 98 年 目 标 希 望 人 员 流 动 不 希 望 的 人 员 流 动 内 部 聘 用 外 部 聘 用