西门子CPD圆桌会议-工资问题"CPD圆桌会议”是指每年人力资源部与部门经理坐在一起，对每一位员工的发展做详细地讨论，并做出相关决定。会议每年一次，经理人员和人事部在一起讨论经理所领导的下属的发展问题。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测：回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系：制定具体的管理本土化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。”圆桌会议”讨论的内容包括：员工发展潜力评估（Potential)；员工去年的业绩（Performance）：员工的工资问题，如何调整薪酬；制定针对员工的具体发展措施工资问题工资问题主要涉及到西门子公司整体工资标准的制定、员工工资标准的制定等两方面，即战略与个人两个层面。首先，是公司整体工资高低标准的制定问题。根据员工职位与收入，西门子首先确定市场的平均中值，西门子保证公司员工的工资在行业中具有足够的竞争力，以保证能够吸引与招聘到优秀的员工，培训他们，发展他们，留住他们。第二个层面就是各个员工的不同工资标准的制定。要保证公司能够清楚地知道工资制定的标准，就必须做两件最基础的工作。第一，为每一个岗位的工作做评估，评估工作岗位的重要性，评估出工作的”重量”有多”重”。基于工作岗位的重要性在市场上与其他公司做比较，西门子就能够分析在同等重要的位置支付多高的薪资才具有竞争力。第二，参加市场调研，清楚地知道自己公司的能量，西门子非常清楚在市场上所处的位置，根据市场中值确定下宏观的工资标准指导线。每一名员工的工资围绕在工资标准指导线的附近，工资额度取决于两个因素，一是员工的职位的重要性（Position），二是员工的工作业绩（Performance）。在这方面，西门子尽可能淡化学历、教育背景、年龄、资历等因素的影响，而主要根据员工的业绩来确定工资。柯达的评估与激励机制每年年初，每一名员工会制定自己的年度工作计划。年底，公司会对每一名员工的工作完成情况做系统的评估，主管与员工一起设定明年的目标，包括个人工作目标及部门的团队目标。在目标的实现过程中，就是柯达对员工实施绩效管理的过程。公司会对员工的成绩做出及时的表扬和嘉奖，也会指出来让员工改进。年底，公司对员工进行绩效评定，主管会与员工讨论其工作绩效。绩效评估的标准有两个，一方面是目标的实现情况即业绩，另一方面就是柯达的价值观。不但要看员工的工作业绩，更要看员工是否理解与接受公司的价值观，是否能够遵照柯达的价值观思考、做事。可以看出柯达对员工价值观的重视程度。柯达对经理人进行360度的考核，让他们认识到自已的弱项，帮助经理人快速成长。柯达的激励之道柯达的核心价值观的第六条”论绩嘉奖”明确指出，要利用各种机会，在各种公开场合为同事们所取得的成绩欢呼鼓舞，向所有为柯达的成功做出贡献的个人、团队、员工等表示祝贺。论绩嘉奖是柯达日常工作中不可分割的一部分。安瑞认为，首先员工要有激情，当员工对自已所做的工作，所从事的事业充满激情时，就会产生很大的创造力，作为管理者，就要为员工创造这样的氛围。激情与热情在很大程度上也取决于受到管理者的鼓励与激励，在业务上，可以去做富有挑战性、风险性的决策，当面对困难时，及时的鼓励对员工来说是非常重要的。管理者是否愿意去激励、鼓励员工所产生的效果是截然不同的。要创造良好的氛围来激发员工的热情，柯达有这样的工作环境，让员工懂得自我激励，同时也可以被激励。柯达致力于创造一种环境，能够让管理者与员工进行自由的沟通，包括一对一的沟通、团队的沟通。当管理者与员工沟通时，会让员工觉得自已是被重视的，这显然就产生了非常良好的激励作用。这种交流是面对面的双向沟通，双方互相交流各自的看法，让员工明白这种双方间的沟通的重要性。让员工感觉到自己受公司关注、被激励，避免员工认为没有被激励以致于降低了员工的士气，这是领导者、管理者应该去避免的事情。”水不激不跃，人不激不奋”，为了激励员工取得更大的成功，柯达采取多种激励手段激励自己的员工。丰厚的薪资、奖励柯达为员工提供富有竞争力的薪资，并根据员工的业绩表现灵活地进行调整；各种福利、奖励一应俱全，一起构成柯达对员工的高效物质激励机制
西门子CPD圆桌会议-工资问题 "CPD圆桌会议"是指每年人力资源部与部门经理坐在一起，对每一位员工的发展做详细地讨 论，并做出相关决定。会议每年一次，经理人员和人事部在一起讨论经理所领导的下属的发展问 题。 CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌 会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩； 提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本土化和全球化有效融合的措施 等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理 项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。 "圆桌会议"讨论的内容包括： 员工发展潜力评估(Potential)； 员工去年的业绩(Performance)； 员工的工资问题，如何调整薪酬； 制定针对员工的具体发展措施 工资问题 工资问题主要涉及到西门子公司整体工资标准的制定、员工工资标准的制定等两方面，即战略 与个人两个层面。 首先，是公司整体工资高低标准的制定问题。根据员工职位与收入，西门子首先确定市场的平 均中值，西门子保证公司员工的工资在行业中具有足够的竞争力，以保证能够吸引与招聘到优秀的 员工，培训他们，发展他们，留住他们。第二个层面就是各个员工的不同工资标准的制定。 要保证公司能够清楚地知道工资制定的标准，就必须做两件最基础的工作。第一，为每一个岗 位的工作做评估，评估工作岗位的重要性，评估出工作的"重量"有多"重"。基于工作岗位的重要性 在市场上与其他公司做比较，西门子就能够分析在同等重要的位置支付多高的薪资才具有竞争力。 第二，参加市场调研，清楚地知道自己公司的能量，西门子非常清楚在市场上所处的位置，根据市 场中值确定下宏观的工资标准指导线。每一名员工的工资围绕在工资标准指导线的附近，工资额度 取决于两个因素，一是员工的职位的重要性(Position)，二是员工的工作业绩(Performance)。 在这方面，西门子尽可能淡化学历、教育背景、年龄、资历等因素的影响，而主要根据员 工的业绩来确定工资。 柯达的评估与激励机制 每年年初，每一名员工会制定自己的年度工作计划。年底，公司会对每一名员工的工作完成情 况做系统的评估，主管与员工一起设定明年的目标，包括个人工作目标及部门的团队目标。 在目标的实现过程中，就是柯达对员工实施绩效管理的过程。公司会对员工的成绩做出及时的 表扬和嘉奖，也会指出来让员工改进。年底，公司对员工进行绩效评定，主管会与员工讨论其工作 绩效。绩效评估的标准有两个，一方面是目标的实现情况即业绩，另一方面就是柯达的价值观。不 但要看员工的工作业绩，更要看员工是否理解与接受公司的价值观，是否能够遵照柯达的价值观思 考、做事。可以看出柯达对员工价值观的重视程度。 柯达对经理人进行360度的考核，让他们认识到自己的弱项，帮助经理人快速成长。 柯达的激励之道 柯达的核心价值观的第六条"论绩嘉奖"明确指出，要利用各种机会，在各种公开场合为同事们 所取得的成绩欢呼鼓舞，向所有为柯达的成功做出贡献的个人、团队、员工等表示祝贺。论绩嘉奖 是柯达日常工作中不可分割的一部分。 安瑞认为，首先员工要有激情，当员工对自己所做的工作，所从事的事业充满激情时，就会产 生很大的创造力，作为管理者，就要为员工创造这样的氛围。激情与热情在很大程度上也取决于受 到管理者的鼓励与激励，在业务上，可以去做富有挑战性、风险性的决策，当面对困难时，及时的 鼓励对员工来说是非常重要的。管理者是否愿意去激励、鼓励员工所产生的效果是截然不同的。 要创造良好的氛围来激发员工的热情，柯达有这样的工作环境，让员工懂得自我激励，同时也 可以被激励。柯达致力于创造一种环境，能够让管理者与员工进行自由的沟通，包括一对一的沟 通、团队的沟通。当管理者与员工沟通时，会让员工觉得自己是被重视的，这显然就产生了非常良 好的激励作用。这种交流是面对面的双向沟通，双方互相交流各自的看法，让员工明白这种双方间 的沟通的重要性。让员工感觉到自己受公司关注、被激励，避免员工认为没有被激励以致于降低了 员工的士气，这是领导者、管理者应该去避免的事情。 "水不激不跃，人不激不奋"，为了激励员工取得更大的成功，柯达采取多种激励手段激励自己 的员工。 丰厚的薪资、奖励 柯达为员工提供富有竞争力的薪资，并根据员工的业绩表现灵活地进行调整；各种福利、奖励 一应俱全，一起构成柯达对员工的高效物质激励机制
感谢信每当员工做出业绩，取得工作上的成就，柯达会及时给员工发一封感谢信，它也许只是一个简单的e-mail。但柯达认为，及时的肯定与表扬对员工所起到的激励作用是非常明显的，日积月累，员工会认为自己的每一个业绩被公司肯定，自己的发展一直在被公司所重视。嘉奖会柯达也会及时的通过嘉奖会的形式对员工出色的表现予以肯定，激励员工继续取得更大的进步。午餐会当柯达高层领导人来访公司时，公司会安排出色的员工与领导人共进午餐，这不但为员工接触高层领导提供了机会，更是对工作业绩突出的员工的肯定与激励。业务部门的领导也会经常与近来部门里表现突出的员工一起吃饭，与员工进行交流与沟通。特殊嘉奖对于在柯达重大的项目、工程、事件等工作中有突出贡献的员工，柯达会给予特殊的嘉奖。包括经济上和精神上的嘉奖，让员工倍感自己在公司的重要性。让员工承担更大责任公司也是根据员工以往的工作表现来评估员工是否有发展潜力，是否能够承担更大的责任。激励的手段当然还包括提升员工的职位，公司会以PA（绩效评估）的结果为基础，来做出提升员工的决定，给优秀员工更大的发展空间。安瑞经常对员工说，员工应该自己掌握自己的命运，不要等待别人来告诉你该如何做，而是应该自已去判断去做事情。柯达鼓励员工当认为自己需要承担更大责任时，应该到老板那里主动请缨，而不是等老板来指派你负责。所以掌握员工自已的命运、决定员工职业发展的恰恰是员工自已。英特尔如何平衡员工工作与生活在英特尔的内部培训课程里，有一门课程叫作”工作与生活的效率”，英特尔的价值观重视结果，强调业绩，但也非常重视关心员工的生活，帮助员工平衡工作与生活的关系。在公司日常经营中，英特尔给予员工许多灵活而富有人性化的选择。如果员工的子女要参加一生中比较重要的活动，比如员工的小孩参加第一场篮球赛，很希望自已的父母能够在现场观看比赛，只要员工提出来，经理人员都会给员工休假的机会。所以在英特尔内部，员工相对来说可以有些时间上的灵活调整，可以根据各自情况调整休假的时间，保证他们的私人生活。在英特尔”工作与生活的效率计划里，公司鼓励员工参加社区活动。英特尔专门有一个计划，称为”英特尔参与社区”，公司组织员工去参加一些社区的慈善活动等，帮助当地的学校、敬老院、孤儿院等。目的是让员工觉得他们不是说把所有的时间都花在工作上，他们还有很多时间可以贡献给他们所在的社区，参与到各种社区活动中去。英特尔还有许多员工娱乐计划，设有专门的员工俱乐部，会经常组织各种集体活动，包括组织员工参加旅游、比赛、健身、跆拳道、卡拉OK等活动。为员工创造良好的工作环境是英特尔的六大价值观之一，在这个价值观指导下实施了各种措施，这同时也成为英特尔重视平衡员工工作与生活关系的另一个重要表现。花旗的激励机制与众多著名500强巨头一样，花旗集团实行业绩管理和目标管理，而更倾向于采取开放性的考核管理。花旗对员工考核的依据就是员工对年初所制定的目标的实现情况开放式考核每年年初，员工都要设定自己的年度工作目标，年底对一年的工作进行评估。对员工业绩的考核实行”四方认可”制，即员工本人、员工的直接主管、员工主管的上级、人力资源部主管四方必须签字认可最终的考核报告，实行完全开放、透明的考核机制。首先员工对目标进行描述，并由上级进行审核，给出综合的评分，经员工与直接主管双方签字认可之后，再将考核报告呈交给直接主管的上级，签字认定后最后呈报给人力资源部签字并存档。花旗对员工的考核和评定都是公开、透明的，四方签字认可确保了评定考核过程与结果的公正与客观性，有效避免了主观性所带来的不公平现象，保证了员工的利益。员工有权利查看自己的档案和了解相关考核记录，所有有关员工的考核和评价必须有员工本人的签字才能生效。一般情况下，花旗集团员工的考核结果分为优异、称职、不称职三种情况。对员工的考核与评定将直接影响到花旗员工的加薪晋升机会，花旗将根据考核结果对员工采取赏罚分明的激励措施，为表现突出的优秀员工加薪、升职，给予他们更多的培训机会以及海外工作机会：同时，对于不称职的员工，公司也将给予必要的提醒，显然，他们得到诸如加薪、晋升、培训等的机会将大大少于优秀员工。花旗的激励手段在对员工科学考核的基础上，花旗集团通过各种手段与方式对员工进行激励，肯定员工成绩，鞭策员工改善工作中的不足。作为全球最大的金融机构，花旗集团建立了完善、科学的激励体系
感谢信 每当员工做出业绩，取得工作上的成就，柯达会及时给员工发一封感谢信，它也许只是一个简 单的e-mail。但柯达认为，及时的肯定与表扬对员工所起到的激励作用是非常明显的，日积月累， 员工会认为自己的每一个业绩被公司肯定，自己的发展一直在被公司所重视。 嘉奖会 柯达也会及时的通过嘉奖会的形式对员工出色的表现予以肯定，激励员工继续取得更大的进 步。 午餐会 当柯达高层领导人来访公司时，公司会安排出色的员工与领导人共进午餐，这不但为员工接触 高层领导提供了机会，更是对工作业绩突出的员工的肯定与激励。业务部门的领导也会经常与近来 部门里表现突出的员工一起吃饭，与员工进行交流与沟通。 特殊嘉奖 对于在柯达重大的项目、工程、事件等工作中有突出贡献的员工，柯达会给予特殊的嘉奖。包 括经济上和精神上的嘉奖，让员工倍感自己在公司的重要性。 让员工承担更大责任 公司也是根据员工以往的工作表现来评估员工是否有发展潜力，是否能够承担更大的责任。激 励的手段当然还包括提升员工的职位，公司会以PA(绩效评估)的结果为基础，来做出提升员工的决 定，给优秀员工更大的发展空间。 安瑞经常对员工说，员工应该自己掌握自己的命运，不要等待别人来告诉你该如何做，而是应该自 己去判断去做事情。柯达鼓励员工当认为自己需要承担更大责任时，应该到老板那里主动请缨，而 不是等老板来指派你负责。所以掌握员工自己的命运、决定员工职业发展的恰恰是员工自己。 英特尔如何平衡员工工作与生活 在英特尔的内部培训课程里，有一门课程叫作"工作与生活的效率"，英特尔的价值观重视 结果，强调业绩，但也非常重视关心员工的生活，帮助员工平衡工作与生活的关系。 在公司日常经营中，英特尔给予员工许多灵活而富有人性化的选择。如果员工的子女要参加一 生中比较重要的活动，比如员工的小孩参加第一场篮球赛，很希望自己的父母能够在现场观看比 赛，只要员工提出来，经理人员都会给员工休假的机会。所以在英特尔内部，员工相对来说可以有 一些时间上的灵活调整，可以根据各自情况调整休假的时间，保证他们的私人生活。 在英特尔"工作与生活的效率"计划里，公司鼓励员工参加社区活动。英特尔专门有一个计划， 称为"英特尔参与社区"，公司组织员工去参加一些社区的慈善活动等，帮助当地的学校、敬老院、 孤儿院等。目的是让员工觉得他们不是说把所有的时间都花在工作上，他们还有很多时间可以贡献 给他们所在的社区，参与到各种社区活动中去。 英特尔还有许多员工娱乐计划，设有专门的员工俱乐部，会经常组织各种集体活动，包括组织 员工参加旅游、比赛、健身、跆拳道、卡拉OK等活动。 为员工创造良好的工作环境是英特尔的六大价值观之一，在这个价值观指导下实施了各种措 施，这同时也成为英特尔重视平衡员工工作与生活关系的另一个重要表现。 花旗的激励机制 与众多著名500强巨头一样，花旗集团实行业绩管理和目标管理，而更倾向于采取开放性的 考核管理。花旗对员工考核的依据就是员工对年初所制定的目标的实现情况 开放式考核 每年年初，员工都要设定自己的年度工作目标，年底对一年的工作进行评估。对员工业绩的考 核实行"四方认可"制，即员工本人、员工的直接主管、员工主管的上级、人力资源部主管四方必须 签字认可最终的考核报告，实行完全开放、透明的考核机制。首先员工对目标进行描述，并由上级 进行审核，给出综合的评分，经员工与直接主管双方签字认可之后，再将考核报告呈交给直接主管 的上级，签字认定后最后呈报给人力资源部签字并存档。 花旗对员工的考核和评定都是公开、透明的，四方签字认可确保了评定考核过程与结果的公正 与客观性，有效避免了主观性所带来的不公平现象，保证了员工的利益。员工有权利查看自己的档 案和了解相关考核记录，所有有关员工的考核和评价必须有员工本人的签字才能生效。 一般情况下，花旗集团员工的考核结果分为优异、称职、不称职三种情况。对员工的考核与评 定将直接影响到花旗员工的加薪晋升机会，花旗将根据考核结果对员工采取赏罚分明的激励措施， 为表现突出的优秀员工加薪、升职，给予他们更多的培训机会以及海外工作机会；同时，对于不称 职的员工，公司也将给予必要的提醒，显然，他们得到诸如加薪、晋升、培训等的机会将大大少于 优秀员工。 花旗的激励手段 在对员工科学考核的基础上，花旗集团通过各种手段与方式对员工进行激励，肯定员工成绩， 鞭策员工改善工作中的不足。作为全球最大的金融机构，花旗集团建立了完善、科学的激励体系
并随市场与公司的发展情况进行及时调整。红包每年年底，根据员工的不同业绩表现，每一名员工都会得到花旗颁发的红包，奖励的金额不等，奖励员工一年的辛勤贡献。海外旅行花旗银行中国区表现突出的员工，还将被奖励赴澳大利亚等海外旅游，并可以携带一名家属。这种激励方式不但对员工起到了有效的激励作用，增加了员工的忠诚度，更赢得了员工家属的理解和支持，让他们感到自已的亲人在一个人性化的氛围中工作，也增强了家属对员工的自豪感。期权花旗银行有着完善的员工激励机制。花旗银行除了对工作业绩出色的员工给予奖励外，还给予他们花旗银行的期权，使银行利益与员工个人利益紧密联系在一起。职位普升激励还包括对员工职位的晋升。在花旗，鼓励员工承担更大的责任，让他们稳步成长为优秀的金融专业人才。每一次职位的普升，每一次给员工设定更大的目标，每一次对员工的挑战，都激励着花旗员工奋勇向前，为给花旗创造更优秀的业绩，为实现自己的职业梦想而努力。培训形形色色的培训机会当然也是花旗集团重要的激励手段。在花旗集团，表现突出的员工将得到更多的培训机会，将被派往马尼拉的花旗亚太区金融管理学院甚至美国总部进行培训，全面提高各种技能，锻炼领导力，开拓国际化视野，为担当更大责任做准备。精神与物质激励并重在花旗集团对员工的激励手段中，许多时候物质与精神的奖励并重并结合在一起。例如，"花旗品质服务卓越奖"（CitigroupQualityServiceExcellent)，奖励那些在公司内部服务与外部服务方面都表现出高品质的员工；花旗每年都设有”最佳团队奖”，奖励那些完成重大项目的团队，如完成某个项目，提高了工作效率等。一般表现突出的5%的员工才会得到这种奖励。在花旗中国，每年10月份进行评比，由人力资源部组织并参与，对候选人与团队进行评估与讨论，11月份公布评比结果。评选结束，花旗集团会为员工颁发有花旗全球总裁签名的奖状和奖杯，以及相应的物质奖励。全面实行工资全额浮动以后武汉某建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，收效显著。1995年初，为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终接受了现实。实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的0.3%提成，即设计的工程产值达100万，可提成设计费3000元。当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。分配政策的改变使小组每日完成的工作量有较大幅度提高。组员主动加班加点，过去个别人”磨洋工”的现象不见了。然而，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，如市外贸公寓楼的铝门窗设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示自己能力有限，只好放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。他出差了二十多大，刚接手的另一项工程设计尚处子准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本生活补贴278元。虽然，随后的10月份，他因较高的设计产值而得到2580元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。组长总是尽可能公平地安排设计任务，但大家的意见还是一大堆。小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。组长感到自己越来越难做人了。思考题：1.相比工人和经营人员，该企业中技术人员的主导动机是什么？如何理解技术人员需要和动机的变化？2.发现问题后，企业领导应该怎样修改原薪酬方案？浙江先锋机械厂激励经销人员的经验
并随市场与公司的发展情况进行及时调整。 红包 每年年底，根据员工的不同业绩表现，每一名员工都会得到花旗颁发的红包，奖励的金额不 等，奖励员工一年的辛勤贡献。 海外旅行 花旗银行中国区表现突出的员工，还将被奖励赴澳大利亚等海外旅游，并可以携带一名家属。 这种激励方式不但对员工起到了有效的激励作用，增加了员工的忠诚度，更赢得了员工家属的理解 和支持，让他们感到自己的亲人在一个人性化的氛围中工作，也增强了家属对员工的自豪感。 期权 花旗银行有着完善的员工激励机制。花旗银行除了对工作业绩出色的员工给予奖励外，还给予 他们花旗银行的期权，使银行利益与员工个人利益紧密联系在一起。 职位晋升 激励还包括对员工职位的晋升。在花旗，鼓励员工承担更大的责任，让他们稳步成长为优秀的 金融专业人才。每一次职位的晋升，每一次给员工设定更大的目标，每一次对员工的挑战，都激励 着花旗员工奋勇向前，为给花旗创造更优秀的业绩，为实现自己的职业梦想而努力。 培训 形形色色的培训机会当然也是花旗集团重要的激励手段。在花旗集团，表现突出的员工将得到 更多的培训机会，将被派往马尼拉的花旗亚太区金融管理学院甚至美国总部进行培训，全面提高各 种技能，锻炼领导力，开拓国际化视野，为担当更大责任做准备。 精神与物质激励并重 在花旗集团对员工的激励手段中，许多时候物质与精神的奖励并重并结合在一起。例 如，"花旗品质服务卓越奖"(Citigroup Quality Service Excellent)，奖励那些在公司内部服务与 外部服务方面都表现出高品质的员工；花旗每年都设有"最佳团队奖"，奖励那些完成重大项目的团 队，如完成某个项目，提高了工作效率等。一般表现突出的5%的员工才会得到这种奖励。在花旗中 国，每年10月份进行评比，由人力资源部组织并参与，对候选人与团队进行评估与讨论，11月份公 布评比结果。评选结束，花旗集团会为员工颁发有花旗全球总裁签名的奖状和奖杯，以及相应的物 质奖励。 全面实行工资全额浮动以后 武汉某建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济 效益可观。 铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资 全额浮动，收效显著。1995年初，为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性， 该分厂宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷 纷，抵触情绪很强。经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终接受了现实。 实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计 任务的工程产值提取设计费。如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的0.3％提成，即设计的工程产 值达100万，可提成设计费3000元。当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技 术代表参加投标，负责算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。分配政策的改变使 小组每日完成的工作量有较大幅度提高。组员主动加班加点，过去个别人"磨洋工"的现象不见了。 然而，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，如市外贸公寓 楼的铝门窗设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。 彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工 资全额浮动三个月后，他向组长表示自己能力有限，只好放弃这个项目，要求组长重新给他布置设 计任务。 李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重 的工作压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程 未能中标。他出差了二十多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅 得到基本生活补贴278元。虽然，随后的10月份，他因较高的设计产值而得到2580元的工资，但他依 然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。 组长总是尽可能公平地安排设计任务，但大家的意见还是一大堆。小组内人心浮动，好几 个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。组长感到自己越来越难做人了。 思考题： 1．相比工人和经营人员，该企业中技术人员的主导动机是什么？如何理解技术人员需要和动机的变 化？ 2．发现问题后，企业领导应该怎样修改原薪酬方案？ 浙江先锋机械厂激励经销人员的经验
1992年初，浙江先锋机械厂发挥军工厂的技术优势，根据国外同类产品开发研制成功齿轮齿条式自动开门机，因采用行星齿轮机构，体积小，外形美观，加工精度高，性能明显优于国内同类产品。然而到了1993年初，该产品仍未在市场上打开销路。为了改变现状，厂长决定打破经销人员的”铁饭碗，每月只发生活费，其余收入按推销额的1%提成。新的分配政策宣布后，经销人员普遍有意见，有的人甚至要求调离经销科。厂长经过调查，发现经销人员普遍对开门机缺乏信心和了解，也对自已能否打开推销局面表示怀疑。因此，厂长决定举办经销人员培训班，他亲自讲军工厂进入市场竞争，经销人员适应新形势的必要性，请技术科的同志详细讲解新型开门机的原理、构造、优点及安装维护知识，请浙江大学管理学院的老师来讲授市场营销方面的知识。培训班结业后，大家感到收获较大。厂长修改了分配政策：开拓市场第一年，只要推销工作有进展，经销人员仍可拿到工资和机关平均奖；第二年只拿基本工资和补贴，奖金按推销额的0.5%提成；第三年只拿生活费，其余按推销额的1.2%提成。经销人员立即带着新印的产品样本和宣传资料奔赴全国各地。小冯负责湖北、江西地区的销售。他的熟人少，只好凭着各城市的电话号码薄，筛选出潜在的顾客，一家家上门推销，当年初见成效。94年，他间接了解到武汉凌云装饰公司将为湖北省彩电中心制做自动门。他多次上门联系，主动提出免费提供技术咨询和安装调试服务。他的诚意终于感动了公司经理，最后采用了该厂的开门机。制作安装成功后，该自动门被评为优质单项工程，成了开门机的活广告。此后，小冯在武汉的生意越做越大，武建集团门窗厂、武汉实大自动门公司等成了他的老客户。1995年底，小冯算算自己当年的提成额将超过2万，不禁喜上眉梢。有的同事说：”小冯，别高兴得太早，钱拿到手才算数！”厂年终总结大会上，厂长宣布给经销人员兑现，按推销额评出前三名，当众授予”推销能手”的奖状，并戴上大红花。小冯是其中一位，听着台下雷鸣般的掌声，他的心情格外激动。思考题：1.新的分配政策宣布后，为什么经销人员普遍有意见？2.厂长为什么要举办经销人员培训班？3．修改后的三年分配政策是否合理，为什么？4.重奖”推销能手并给经销人员兑现，会有什么积极和消极作用？某军工厂的年终分配问题1985年初，某军工厂面临”保军转民”的严峻局势。该厂具备每年大修数十架比斯飞机和乌米格飞机的能力，试修安24，安26中型运输机成功后，每年可大修十几架安型飞机。但85年始，老机种淘汰，安型机延寿，使得该厂每年仅有一架安型机进厂。军品任务锐减，全厂等米下锅，不得不开发民品。因缺乏经验，导致冷暖风机决策失误，造成了100多万元的经济损失，民品开发受挫。为了打开局面，走出困境，厂领导煞费苦心地估算了各车间的实力，然后把民品开发目标产值分摊到每个车间。飞机总装车间的民品目标产值定为45万，按厂文件规定，年终完成45万之后的超额利润，车间可按”三七开”分成；若产值超过90万，则超额部分的利润可按”倒三七开”分成。飞机总装车间主任找厂技术科科长商量，求他带几名能干的技术人员一起搞民品开发，并制定了”君子协议”：参加该车间民品开发的技术人员年终可与车间职工一样享受利润分成。经过周密的市场调查，针对飞机总体结构基本上是铝合金结构的特点，利用现有加工设备，他们选择了铝合金门窗及幕墙的设计、制作及安装项目。技术人员四处找资料，混入建筑施工工地”偷”技术，找窍门，迅速开发出推拉窗、平开窗、旋转窗、货柜等系列产品。当时，建设中的湖北龟山电视塔为我国第一座钢筋混凝土主体结构的多功能电视塔，总高度220米，号称亚洲榄杆"。电视塔筹建处向该厂求援，希望能承接空中塔楼的铝合金幕墙的设计、制作和安装工程。但该厂领导认为国内尚无先例，风险太大。一些老资格的技术人员也说搞不了。然而，总装车间的主任想搞，技术科长也想搞，两个学飞机结构专业的年青技术员更是跃跃欲试。总工很开明，默许了他们的设计草案。拿到土建设计图纸后，他们多次爬上电视塔实测钢结构尺寸，加班加点搞出了初步设计，他们参与了有关的十多次谈判，从可行性论证、预算，到总体设计、零部件设计、工艺流程编制以及现场技术指导，忙了大半年。为了赶工期，他们几乎放弃了所有的节假日，甚至加班敖通宵。总装车间上下一条心，通力合作，士气高昂。电视塔上墙队集中了全车间铆接、焊接等技术最棒的工人。幕墙板块吊装后期正值隆冬季节，塔上风刮得象刀子，工作条件十分艰苦，也很危险，但上墙队硬是高质量地按时完成了吊装任务，甲方非常满意。此后，每当有关人员考察电视塔工程时，甲方都要为该厂的技术和作风过硬说好话。厂领导没有料到的是，总装车间的民品产值扶摇直上，不仅超过了45万，而且超过了100万！仅电视塔幕墙工程的产值就有38万。年关逼近时，厂领导眼看着各车间即将贫富悬殊，不禁为难起来。若遵守诺言，该车间人平年终奖金超过一千，而有的车间职工拿不到一分钱奖金。若承认那个非官方的”君子协定”，那几位有功技术人员的奖金恐怕太刺眼了，机关那么大，怎么摆得平？关于奖金如何发放，当时部里没有明确指示。而国家有关文件要求不滥发奖金。为了不得罪大多数
1992年初，浙江先锋机械厂发挥军工厂的技术优势，根据国外同类产品开发研制成功齿轮齿 条式自动开门机，因采用行星齿轮机构，体积小，外形美观，加工精度高，性能明显优于国内同类 产品。然而到了1993年初，该产品仍未在市场上打开销路。为了改变现状，厂长决定打破经销人员 的"铁饭碗"，每月只发生活费，其余收入按推销额的1％提成。 新的分配政策宣布后，经销人员普遍有意见，有的人甚至要求调离经销科。厂长经过调 查，发现经销人员普遍对开门机缺乏信心和了解，也对自己能否打开推销局面表示怀疑。因此，厂 长决定举办经销人员培训班，他亲自讲军工厂进入市场竞争，经销人员适应新形势的必要性，请技 术科的同志详细讲解新型开门机的原理、构造、优点及安装维护知识，请浙江大学管理学院的老师 来讲授市场营销方面的知识。培训班结业后，大家感到收获较大。 厂长修改了分配政策：开拓市场第一年，只要推销工作有进展，经销人员仍可拿到工资和 机关平均奖；第二年只拿基本工资和补贴，奖金按推销额的0.5％提成；第三年只拿生活费，其余按 推销额的1.2％提成。 经销人员立即带着新印的产品样本和宣传资料奔赴全国各地。小冯负责湖北、江西地区的 销售。他的熟人少，只好凭着各城市的电话号码薄，筛选出潜在的顾客，一家家上门推销，当年初 见成效。94年，他间接了解到武汉凌云装饰公司将为湖北省彩电中心制做自动门。他多次上门联 系，主动提出免费提供技术咨询和安装调试服务。他的诚意终于感动了公司经理，最后采用了该厂 的开门机。制作安装成功后，该自动门被评为优质单项工程，成了开门机的活广告。此后，小冯在 武汉的生意越做越大，武建集团门窗厂、武汉实大自动门公司等成了他的老客户。 1995年底，小冯算算自己当年的提成额将超过2万，不禁喜上眉梢。有的同事说："小冯，别 高兴得太早，钱拿到手才算数！"厂年终总结大会上，厂长宣布给经销人员兑现，按推销额评出前三 名，当众授予"推销能手"的奖状，并戴上大红花。小冯是其中一位，听着台下雷鸣般的掌声，他的 心情格外激动。 思考题： 1．新的分配政策宣布后，为什么经销人员普遍有意见？ 2．厂长为什么要举办经销人员培训班？ 3．修改后的三年分配政策是否合理，为什么？ 4．重奖"推销能手"并给经销人员兑现，会有什么积极和消极作用？ 某军工厂的年终分配问题 1985年初，某军工厂面临"保军转民"的严峻局势。该厂具备每年大修数十架比斯飞机和乌米 格飞机的能力，试修安¾¾24，安¾¾26中型运输机成功后，每年可大修十几架安型飞机。但85年 始，老机种淘汰，安型机延寿，使得该厂每年仅有一架安型机进厂。军品任务锐减，全厂等米下 锅，不得不开发民品。因缺乏经验，导致冷暖风机决策失误，造成了100多万元的经济损失，民品开 发受挫。 为了打开局面，走出困境，厂领导煞费苦心地估算了各车间的实力，然后把民品开发目标 产值分摊到每个车间。飞机总装车间的民品目标产值定为45万，按厂文件规定，年终完成45万之后 的超额利润，车间可按"三七开"分成；若产值超过90万，则超额部分的利润可按"倒三七开"分成。 飞机总装车间主任找厂技术科科长商量，求他带几名能干的技术人员一起搞民品开发，并 制定了"君子协议"：参加该车间民品开发的技术人员年终可与车间职工一样享受利润分成。经过周 密的市场调查，针对飞机总体结构基本上是铝合金结构的特点，利用现有加工设备，他们选择了铝 合金门窗及幕墙的设计、制作及安装项目。技术人员四处找资料，混入建筑施工工地"偷"技术，找 窍门，迅速开发出推拉窗、平开窗、旋转窗、货柜等系列产品。 当时，建设中的湖北龟山电视塔为我国第一座钢筋混凝土主体结构的多功能电视塔，总高 度220米，号称"亚洲桅杆"。电视塔筹建处向该厂求援，希望能承接空中塔楼的铝合金幕墙的设计、 制作和安装工程。但该厂领导认为国内尚无先例，风险太大。一些老资格的技术人员也说搞不了。 然而，总装车间的主任想搞，技术科长也想搞，两个学飞机结构专业的年青技术员更是跃跃欲试。 总工很开明，默许了他们的设计草案。拿到土建设计图纸后，他们多次爬上电视塔实测钢结构尺 寸，加班加点搞出了初步设计，他们参与了有关的十多次谈判，从可行性论证、预算，到总体设 计、零部件设计、工艺流程编制以及现场技术指导，忙了大半年。为了赶工期，他们几乎放弃了所 有的节假日，甚至加班敖通宵。总装车间上下一条心，通力合作，士气高昂。电视塔上墙队集中了 全车间铆接、焊接等技术最棒的工人。幕墙板块吊装后期正值隆冬季节，塔上风刮得象刀子，工作 条件十分艰苦，也很危险，但上墙队硬是高质量地按时完成了吊装任务，甲方非常满意。此后，每 当有关人员考察电视塔工程时，甲方都要为该厂的技术和作风过硬说好话。 厂领导没有料到的是，总装车间的民品产值扶摇直上，不仅超过了45万，而且超过了100 万！仅电视塔幕墙工程的产值就有38万。年关逼近时，厂领导眼看着各车间即将贫富悬殊，不禁为 难起来。若遵守诺言，该车间人平年终奖金超过一千，而有的车间职工拿不到一分钱奖金。若承认 那个非官方的"君子协定"，那几位有功技术人员的奖金恐怕太刺眼了，机关那么大，怎么摆得平？ 关于奖金如何发放，当时部里没有明确指示。而国家有关文件要求不滥发奖金。为了不得罪大多数
人，为了不犯错误，厂长和书记商定暂不发年终奖，理由是厂一年前的文件没能体现党中央关于”国家拿大头，集体拿中头，个头拿小头“的分配原则。总装车间顿时炸了窝，群情激念。该车间主任和支书再三找厂里交涉，要求厂长亲自与职工见面对话，但无商量余地。车间职工几乎停正了工作，有的消极急工，故意拖延工期。民众乐园改建工地上，有的工人当着甲方领导的面打牌，并把洗碗水倒在高级装饰材料上，影响极坏。车间领导无法做工作，双双提出辞职。技术科长大鸣不平，那几个技术人员也四处反映意见，但他们得到的是干部会议上的批评：”你们身为干部，怎么能和工人一般见识？不要一切向钱看嘛！“技术科长忍不住和厂长大吵了一场，并递交了辞职报告。后来，该车间主任被调任厂生产科科长，支书调任质检科支部书记。技术科长的辞职报告被批准，继续当他的工程师。有一段时间，他坐在飞机组的一角整天看报纸，练书法。总工因同情并支持他们而失去厂长的信任。不过，为了扭转局面，厂长派总工带一个工作组下到总装车间，全面负责车间的管理，因总工在职工中威信高，人缘好，大家看到他为了企业的利益忍辱负重，不得不多少干点儿活。有的职工对总工说：”老总，我们真是不想干哪！您为什么要管这事呢？你来管我们，叫我们是干还是不干呢？干吧，对不起大伙儿，也对不起自己；不干吧，又对不起您。”渐渐地，车间里开始恢复正常的轶序。想来想去，厂长还是决定给该车间职工发放奖金，基本上是在打了折扣的超额利润上实行”三七开”分成，人平年终奖约在500元左右。在全厂大会上，厂长终于改变了口气，他诉说了自己的难处，当他动感情地说道：”我也是个普通人，怕犯错误。我也有老婆孩子，我怕搞不好会坐牢哇！“善良的职工们终于谅解了他。当然，”君子协定”是无效了，那六、七个技术人员只拿到全厂机关的平均奖20元。负责电视塔设计的两个技术员得了个厂科技成果一等奖，申报部级三等奖，共得奖金100元，还得照顾两个描图员。思考题：1．试分析总装车间职工的需要、动机和行为。2.参加民品开发的技术人员其行为动力是什么？3．总装车间的年终奖该不该发？”君子协定”是否应该有效？为什么？4.如何评价事后的人事变动？有什么副作用？5．试预测案例中各人物及车间、企业的发展。哈德森公司的工作表现奖金制哈德森股份有限公司是美国中西部地区的一家帽子制造公司。公司由哈德森创建于60年前。目前由哈德森的女儿苏珊继任总经理。公司有23位管理人员，42位推销人员和300名全日制工人。对管理人员实行固定工资制，对销售人员实行定额销售报酬制，对工人则实行计时工资制。近年来帽子行业处境艰难，帽子市场日益菱缩。公司近两年来虽然与美国陆海军签订了几个合同，但也只能使公司勉强维持下来。再过2个月，公司又要与代表工人的工会续订劳动合同了。这公司的职工已有2年没有增加工资。为此，工会坚决要求要提高工人的工资。该公司工人的现在每小时工资，要比其他公司职工的工资低1美元。苏珊责成公司人事经理草拟了一个方案，试图满足工会的要求，给工人提高工资，以求合理解决劳资关系。这个方案的基本要点是：1.把工人数从现有的300人裁减到250人。2．把工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制。具体说，要重新制定每项工作的具体指标，对达到指标者付给一定额的工资，对未达到生产指标者，则要从基本工资中扣除15%；取消原来给每顶帽子的奖金制，改为实行超产奖励制，如超过基本生产标准10%者，则可拿到一定数目的奖金，如超过10%者，则可领到更多的奖金。在此同时，苏珊对即将续订的劳动合同增加了两项新的内容：①在把现有职工削减至250人后，公司同意不再裁减工人。②如果公司的年利润超过20万美元，公司将拿出其中10%的利润分配给职工。工会已看过公司的新建议草案，虽然尚有些保留意见，但工会可能会接受公司的建议。工会还声称，如果在商讨新合同签订期间工人的工资尚未提高20%的话，那么新的合同建议就得废除。思考题：1.试应用强化理论分析哈德森公司改革前的工资制度。2.哈德森公司对工人工资制度的改革遵循了哪一种激励理论？3.你预测该公司在未来工作中会在职工激励方面遇上什么麻烦？武汉国资公司的股票期权激励武汉市国有资产经营公司（以下简称国资公司），从1999年开始，在不断完善年薪制的同时，对具有条件的三家上市公司和三家非上市公司尝试了股票（或股份）期权的激励方法，在加强与完善企业家长期激励机制方面，做出了积极而有益的探索。一般做法：基薪收入十风险收入十年功收入
人，为了不犯错误，厂长和书记商定暂不发年终奖，理由是厂一年前的文件没能体现党中央关于"国 家拿大头，集体拿中头，个头拿小头"的分配原则。 总装车间顿时炸了窝，群情激忿。该车间主任和支书再三找厂里交涉，要求厂长亲自与职 工见面对话，但无商量余地。车间职工几乎停止了工作，有的消极怠工，故意拖延工期。民众乐园 改建工地上，有的工人当着甲方领导的面打牌，并把洗碗水倒在高级装饰材料上，影响极坏。车间 领导无法做工作，双双提出辞职。技术科长大鸣不平，那几个技术人员也四处反映意见，但他们得 到的是干部会议上的批评："你们身为干部，怎么能和工人一般见识？不要一切向钱看嘛！"技术科 长忍不住和厂长大吵了一场，并递交了辞职报告。 后来，该车间主任被调任厂生产科科长，支书调任质检科支部书记。技术科长的辞职报告 被批准，继续当他的工程师。有一段时间，他坐在飞机组的一角整天看报纸，练书法。总工因同情 并支持他们而失去厂长的信任。不过，为了扭转局面，厂长派总工带一个工作组下到总装车间，全 面负责车间的管理，因总工在职工中威信高，人缘好，大家看到他为了企业的利益忍辱负重，不得 不多少干点儿活。有的职工对总工说："老总，我们真是不想干哪！您为什么要管这事呢？你来管我 们，叫我们是干还是不干呢？干吧，对不起大伙儿，也对不起自己；不干吧，又对不起您。"渐渐 地，车间里开始恢复正常的轶序。 想来想去，厂长还是决定给该车间职工发放奖金，基本上是在打了折扣的超额利润上实 行"三七开"分成，人平年终奖约在500元左右。在全厂大会上，厂长终于改变了口气，他诉说了自己 的难处，当他动感情地说道："我也是个普通人，怕犯错误。我也有老婆孩子，我怕搞不好会坐牢 哇！"善良的职工们终于谅解了他。当然，"君子协定"是无效了，那六、七个技术人员只拿到全厂机 关的平均奖20元。负责电视塔设计的两个技术员得了个厂科技成果一等奖，申报部级三等奖，共得 奖金100元，还得照顾两个描图员。 思考题： 1．试分析总装车间职工的需要、动机和行为。 2．参加民品开发的技术人员其行为动力是什么？ 3．总装车间的年终奖该不该发？"君子协定"是否应该有效？为什么？ 4．如何评价事后的人事变动？有什么副作用？ 5．试预测案例中各人物及车间、企业的发展。 哈德森公司的工作表现奖金制 哈德森股份有限公司是美国中西部地区的一家帽子制造公司。公司由哈德森创建于60年 前。目前由哈德森的女儿苏珊继任总经理。公司有23位管理人员，42位推销人员和300名全日制工 人。对管理人员实行固定工资制，对销售人员实行定额销售报酬制，对工人则实行计时工资制。 近年来帽子行业处境艰难，帽子市场日益萎缩。公司近两年来虽然与美国陆海军签订了几 个合同，但也只能使公司勉强维持下来。再过2个月，公司又要与代表工人的工会续订劳动合同了。 这公司的职工已有2年没有增加工资。为此，工会坚决要求要提高工人的工资。该公司工人的现在每 小时工资，要比其他公司职工的工资低1美元。 苏珊责成公司人事经理草拟了一个方案，试图满足工会的要求，给工人提高工资，以求合 理解决劳资关系。这个方案的基本要点是： 1. 把工人数从现有的300人裁减到250人。 2. 把工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制。具体说，要重新制定每项工作的具体指 标，对达到指标者付给一定额的工资，对未达到生产指标者，则要从基本工资中扣除15%；取消原来 给每顶帽子的奖金制，改为实行超产奖励制，如超过基本生产标准10%者，则可拿到一定数目的奖 金，如超过10%者，则可领到更多的奖金。 在此同时，苏珊对即将续订的劳动合同增加了两项新的内容： ① 在把现有职工削减至250人后，公司同意不再裁减工人。 ② 如果公司的年利润超过20万美元，公司将拿出其中10%的利润分配给职工。 工会已看过公司的新建议草案，虽然尚有些保留意见，但工会可能会接受公司的建议。工 会还声称，如果在商讨新合同签订期间工人的工资尚未提高20%的话，那么新的合同建议就得废除。 思考题： 1．试应用强化理论分析哈德森公司改革前的工资制度。 2．哈德森公司对工人工资制度的改革遵循了哪一种激励理论? 3.你预测该公司在未来工作中会在职工激励方面遇上什么麻烦? 武汉国资公司的股票期权激励 武汉市国有资产经营公司（以下简称国资公司），从1999年开始，在不断完善年薪制的同 时，对具有条件的三家上市公司和三家非上市公司尝试了股票（或股份）期权的激励方法，在加强 与完善企业家长期激励机制方面，做出了积极而有益的探索。 一般做法：基薪收入＋风险收入＋年功收入