是我们在新员工入职培训的时候必须做的一件事情。各高管人员一般都会准时到场,实在是公务缠身的, 般也会安排自己的副手去讲。大多数情况下,公司会提前一两个月把日程排定,保证高管人员准时参加 新员工在接受培训的时候,会被问到这样一个问题:你的工资是谁发的?刚进来的员工不懂其中的道理, 答案各种各样:有人说是老板发的,有人说是公司发的,但老师总会摇摇头,对这些答案一一否定,然后 告诉大家:你的工资是用户发的。为什么要强调这一点呢?因为惠普是一个强调以市场为导向、以客户为 中心的企业,既然是以客户为中心,就要向员工灌输这样一个理念,这种观念要经过反复强调,使其“溶 化在血液里”,让员工从内心里接受。既然工资是客户发的,那么如何对待客户就不用多说了 第一次讲这个概念时大家觉得很新鲜,讲了10遍、20遍以后,大家就坚信不移了。任何人对客户绝 对不会有什么不尊重的举动,对于用户的要求绝对不会置若罔闻,更不会为了自己的利益、部门的利益, 或者公司的利益而损害客户的利益,因为每个人都知道,自己的工资是用户发的。久而久之,这种思维方 式就潜移默化地成为每个人的行动指南。惠普就是用这样的“笨办法”树立“客户至上”观念的。 为什么如此重视新员工培训呢?因为大家都觉得这种投资是非常值得的,因为公司投资的是员工的 →。公司要让员工觉得,这家公司真的在意员工,员工在这里受到尊重和重视,而且在员工没有受到任何 先入为主的思想影响的情况下进行培训效果会好很多,有希望成为“根正苗红”的员工。随后员工会参加 一系列的知识与技能方面的培训,直到两年后,新员工成为老员工后,就进入下一个阶段的培训。当年我 刚加入惠普时就参加过“在惠普工作”,“如何做销售”,“时间与区域管理”等培训。可以说新员工培 训侧重于让员工融入公司的文化和环境,树立正确的价值观和行为准则,学会按照规定动作做事,强调规 则意识和守法意识,当然也会让员工掌握最基本的工作技能,把他们训练成符合跨国公司要求的员工。 员工入职两年后,就算是老员工了,这时候培训的侧重点发生了变化,主要体现在两个方面:一是培 养这些人的情商,让他们学会与他人合作,能在团队里发挥作用,而不是单兵作战,要学会建立自己的影 响力,不能靠职位权力去压制和强迫别人,而有影响力的最佳途径就是帮助别人,当其他人从你这里得到 知识、得到帮助的时候,自然就愿意听取你的意见;二是让他们学习一些管理方面的入门知识,为将来走 向管理岗位做准备,同时也让老员工自己做出判断:是否适合做管理人员,因为当老员工知道了管理人员 中国本土最专业的管理实战资料网站美华论坛www.mhiy.net 管理类、营销类实战书籍免费下载 国内外MBA导师、知名教授最新实战讲义免费学习交流
中国本土最专业的管理实战资料网站 美华论坛 www.mhjy.net 管理类、营销类 实战书籍免费下载 国内外 MBA 导师、知名教授最新实战讲义免费学习交流 是我们在新员工入职培训的时候必须做的一件事情。各高管人员一般都会准时到场，实在是公务缠身的， 一般也会安排自己的副手去讲。大多数情况下，公司会提前一两个月把日程排定，保证高管人员准时参加。 新员工在接受培训的时候，会被问到这样一个问题：你的工资是谁发的？刚进来的员工不懂其中的道理， 答案各种各样：有人说是老板发的，有人说是公司发的，但老师总会摇摇头，对这些答案一一否定，然后 告诉大家：你的工资是用户发的。为什么要强调这一点呢？因为惠普是一个强调以市场为导向、以客户为 中心的企业，既然是以客户为中心，就要向员工灌输这样一个理念，这种观念要经过反复强调，使其“溶 化在血液里”，让员工从内心里接受。既然工资是客户发的，那么如何对待客户就不用多说了。 第一次讲这个概念时大家觉得很新鲜，讲了 10 遍、20 遍以后，大家就坚信不移了。任何人对客户绝 对不会有什么不尊重的举动，对于用户的要求绝对不会置若罔闻，更不会为了自己的利益、部门的利益， 或者公司的利益而损害客户的利益，因为每个人都知道，自己的工资是用户发的。久而久之，这种思维方 式就潜移默化地成为每个人的行动指南。惠普就是用这样的“笨办法”树立“客户至上”观念的。 为什么如此重视新员工培训呢？因为大家都觉得这种投资是非常值得的，因为公司投资的是员工的 心。公司要让员工觉得，这家公司真的在意员工，员工在这里受到尊重和重视，而且在员工没有受到任何 先入为主的思想影响的情况下进行培训效果会好很多，有希望成为“根正苗红”的员工。随后员工会参加 一系列的知识与技能方面的培训，直到两年后，新员工成为老员工后，就进入下一个阶段的培训。当年我 刚加入惠普时就参加过“在惠普工作”，“如何做销售”，“时间与区域管理”等培训。可以说新员工培 训侧重于让员工融入公司的文化和环境，树立正确的价值观和行为准则，学会按照规定动作做事，强调规 则意识和守法意识，当然也会让员工掌握最基本的工作技能，把他们训练成符合跨国公司要求的员工。 员工入职两年后，就算是老员工了，这时候培训的侧重点发生了变化，主要体现在两个方面：一是培 养这些人的情商，让他们学会与他人合作，能在团队里发挥作用，而不是单兵作战，要学会建立自己的影 响力，不能靠职位权力去压制和强迫别人，而有影响力的最佳途径就是帮助别人，当其他人从你这里得到 知识、得到帮助的时候，自然就愿意听取你的意见；二是让他们学习一些管理方面的入门知识，为将来走 向管理岗位做准备，同时也让老员工自己做出判断：是否适合做管理人员，因为当老员工知道了管理人员
都应该做什么的时候,就会有合理的期望值。另外,这些培训还涉及到与他人分享知识、团队合作、师傅 带徒弟以及作为管理者所必须具备的责任心等等,使之具备管理人员的基本素质,一旦有机会,这些人就 可以走到管理岗位上去。这个阶段的培训课主要包括“质量控制”、“在团队里工作”等等。新经理培训 则侧重于员工角色的转换。很多新经理都是从优秀员工中选拔出来的,所以他们往往在某一个方面工作很 出色,但是过去的成功有可能成为他们今后失败的原因。 为什么这么说呢? 因为作为员工是自己干活,而成为经理后,角色就发生了变化,即从自己干活到指导别人干活,这是 非常艰难的一种转变。如果新经理意识不到问题的严重性,不刻意去改变自己,不接受正规的培训,很难 成为优秀的管理者,因为过去自己做事很成功,指导部下时会发现教别人做事比自己做要难得多(开始时 会觉得部下很无能),自己干可能一个小时就行了,而教别人干有可能要花三小时,而且干出来的活还不 令人满意,但是对于管理者来说,别无选择,如果一个人迈不过这道坎儿,就不适合做管理人员,而只是 出色的员工( Individual contributor)。其实很多人都不适合做管理工作,只不过大家都愿意往上爬 而已。所以新经理培训主要是帮助那些刚刚成为管理者的员工适应角色的转变,成为一名称职的管理者 这段时间的必修课包括“新经理入职培训”、“如何面试员工”、“给员工做辅导”、“给员工做业绩评 估”,“规划与计划工具”,“提供高质量培训”,“战略规划十步法”等。一个管理人员在成为经理 两年后就算是老经理了,这时候培训的重点又发生了变化,是为公司培养高层次领导者做准备了。老经理 培训一方面要教会那些资深经理如何去管理管理者(成为二线经理),因为管理普通员工与管理管理者是完 全不同的两个概念。如果用管理普通员工的方法来管理管理者,那么下级经理会感到没有任何授权,没有 任何自主权。另一方面,要使老经理学会从公司的立场上看问题,从战略的高度看问题,而不是从自己小 部门的角度看问题,为自己的部门谋利益,目的是为这些人将来承担更多的责任打基础。再者,老经理培 训会传授一些非本专业的知识,如市场营销人员会参加一些财务方面的培训、采购方面的培训、人力资源 管理方面的培训等,以便开阔视野,因为惠普相信管理者越往上走越需要综合的知识,需要对其他职能有 所了解,需要有全局眼光。对老经理的培训课程包括“有经验的管理者培训”、“领导一个质量管理小 业的管理实战资料网站美华论坛www.mhjy.net 管理类、营销类实战书籍免费下载 国内外MBA导师、知名教授最新实战讲义免费学习交流
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组”,“管理流程”,“质量成熟度”,“非财务经理的财务课”,“领导艺术”等等。最后我们来看 下公共培训。这种培训不管是新员工还是老员工,也不管是在什么部门、什么岗位工作,大家都可以报名 参加。比如“如何做演讲”、“如何参与质量管理”、“如何谈判”、“如何使客户满意”等等。这些都 是所有的惠普员工都应该具备的基本知识。当然任何培训都不是免费的,各个业务部门都要掏钱上课(通 过内部结算体系支付),因此员工参加任何培训,都必须根据人力资源部的课程预报填写申请表,在得到 顶头上司的批准之后才能向人力资源部报名。人力资源部在收到员工的报名表后会与员工的顶头上司确 认,然后才开始安排员工的培训。 把员工培养成职业运动员(2) 这样,一年下来每个人花在培训上的钱是多少大家都心中有数,员工知道,员工的上司也知道,有时 候员工一年的培训费比工资还要高。可以说,在过去相当长的一段时间里(从我加入惠普直到卡莉上台)惠 普一直是这样的运作模式。每个部门在年初就要制订好年度预算,里面就包括员工培训的费用。2)由业 务部门主导的第二个层面的培训 第二个层面的培训,是由各个业务部门主导的技术培训和专业培训。因为不同事业部的产品不一样, 运用的技术也不一样,所以人力资源部一般不介入这些技术类的培训,而由各个业务部门自己组织。而对 于不同职能的专业培训,则是组成跨部门的小组,比如各个事业部都有自己的市场部、销售部、技术服务 部等职能,但是每个部门的人员都不够多,所以就把所有从事某个职能的人召集在一起进行专业技能培训, 如果某个职能在一个国家或地区的人数不够多,就会考虑在亚太地区(甚至全球范围内)集中培训,以降低 培训费用。 比如销售学校就是销售部门组织的专业培训,所有从事销售工作的员工必须参加,有初级班和高级班 之分。在销售学校里,员工不仅要学习各种销售技巧,如“销售流程”、“销售漏斗管理”、“客户权力 核心分析与管理”、“大客户管理”、“顾问式销售”等课程,另外还要接受素质培训,以提高员工的品 业的管理实战资料网站美华论坛www.mhjy.net 管理类、营销类实战书籍免费下载 国内外MBA导师、知名教授最新实战讲义免费学习交流
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味,内容涉及到如何吃饭、如何握手、如何与人沟通、如何穿衣(怎么系领带,衣服颜色、式样怎么搭配) 等。公司认为员工具有很强的可塑性,所以要用正规的培训去影响他们。 在高级班的培训里,销售人员在结业前要在五星级酒店吃一顿丰盛的西餐,让他们学会如何接受别人 的服务、如何用西餐餐具、用餐时要注意哪些礼仪等。因为到了这个层次,销售人员经常接触有身份、有 地位的客户,如果在用餐等社交场合显得很“土”、很外行的话,公司形象在对方心目中顿时就掉价了。 市场学校也一样,是针对所有市场营销人员的课程。市场学校也有初级班和高级班之分,只不过市场 营销人员相对少一些,所以市场学校通常都是在亚太区这个层面上统一组织。市场学校更多地是培养营销 人员的专业技能,向营销人员传授科学理性的营销手段和方法。 国内很多营销人更多地是靠自己的聪明才智,即所谓的“点子”,但惠普强调的是系统性的工具、方 法、思路,培训课程包括“了解客户需要”、“市场调查如何做”、“竞争分析如何做”、“如何选定目 标市场”、“市场宣传与促销的流程管理”等等。除此之外,还有一些更高层次的培训,如“跨越裂谷”、 “建立以市场为导向的组织”等等。说到着装,跨国公司对员工的要求很严格,不一定穿高档、名牌,但 是必须穿着到位,讲究品味和适宜,知道什么场合穿什么服装。而这些知识不是员工天生就知道的,只有 经过专门的训练才能明白其中的道理,与国际惯例接轨。跨国公司为什么对着装这么在乎呢?原因是让员 工站在用户面前的时候,能给人留下一个非常专业的印象。它背后的理念是:讲究穿衣打扮是为了尊重别 在惠普,上班时间男士必须穿西服、打领带,夏天不管多热,男士都必须穿长袖衬衫,穿黑皮鞋,袜 子必须是深色的(深蓝色、深褐色,或者黑色)。公司对女士的着装要求相对宽松一点,但是上班期间必须 穿套装,必须穿袜子,不能穿露脚趾和后脚跟的鞋,上衣必须是带袖的,不能是露肩的。不管是男士还是 女士,都禁止在上班期间穿白袜子,禁止穿牛仔服。几年前,IT界曾经流传着这样一个笑话:看一个人是 在跨国公司工作还是在国内企业工作,只要观察两件事就明白了:第一,夏天的时候拉起西装的袖子看 下,看里面衬衫的袖子,一个是长袖的,一个是短袖的。国内企业里很多人喜欢穿短袖打领带,这在跨国 业的管理实战资料网站美华论坛www.mhjy.net 管理类、营销类实战书籍免费下载 国内外MBA导师、知名教授最新实战讲义免费学习交流
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公司是不允许的。第二,提裤腿看袜子的颜色,跨国公司员工的袜子一定是深色的,而国内企业很多员工 都喜欢黑皮鞋配白袜子。通过这两点就能判断,哪个人是跨国公司的员工,哪个人是国内企业的员工。对 跨国公司的员工来讲,穿衣是规定动作,不允许员工自己随便穿;而在国内很多企业,着装都是自选动作, 员工想怎么穿就怎么穿,没有明确的、严格的规定。尽管可能公司作了某种规定,但一些不接受这种理念 的人还会振振有词地说:我穿黑皮鞋白袜子怎么了?我又没影响别人!但是作为专业人士,作为职业经理 人,最好还是按照国际惯例穿衣,否则会让人笑话。我见过一些上市公司的老总,在很正式的场合穿黑皮 鞋白袜子。尽管没有人会说什么,但是大家在心里都会给这样的老总打分。 说到穿衣,其实与其他规章制度一样,不能是笼统地要求举止文明,穿衣文明,各项规定和制度要非 常具体,这样才有可操作性。另外,设计制度和做出规定之后,不能假定每个人都可以无师自通,必须通 过严格的培训去落实,理解公司的规定以及背后的道理,否则大家没有统一的认识、统一的标准,很多东 西都无法衡量,各种规定自然没法操作。惠普的各项规定一定是非常具体的、容易操作的,员工在入职的 时候就会拿到一份手册,在培训过程中也会反复强调这些规定。对于没按要求着装的,公司一般会采取比 较温和的手段促其改变,但绝不妥协。曾经有过这样一个事例:某个员工没有按照要求着装,穿着一身休 闲装就来上班了。他的上司非常客气地跟他说:你今天穿的衣服好像不太合适,我放你半天假,回家换了 衣服后再回来上班,好吧?尽管不是批评,但语气非常坚定,没有任何商量余地。那位员工觉得很不好意 思,立即回家换了装,再回来上班。这样的事例流传开以后,慢慢地大家就知道规定就是规定,不是闹着 玩的,也都加强了自律,自觉地按照规定做了。3)第三个层面的培训 惠普第三个层面的培训是专门针对高级管理人员的,其目的就是让这些人更快地成熟,能够独立地担 当更重要的角色。只有到了某个级别以后,才有资格参加这样的培训课,比如“总经理训练营”、“职能 经理培训班”、“如何管理一项业务”等。 我前面曾经提到过的加速成长项目(ADP),就是一个耗费巨资的培训项目,每年惠普(还有从惠普分离 出去的安捷伦科技)都会在全球范围内选拔30名有培养潜力的管理人员参加,为公司培养后备领导人才, 所有学员都由各分部总经理和各国家(或大区)的总经理提名,由各集团的总经理或负责全球销售业务的高 中国本士最专业的管理实战资料网站美华论坛www.mhiy.ne 管理类、营销类实战书籍免费下载 国内外MBA导师、知名教授最新实战讲义免费学习交流
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