领导艺术/管理技巧系列课程 成功经理 人 一旦达到绩效水准后就使它维持住 只有不明智的经理人才会企图将员工的行动或绩效与影响因素隔离,这些因 素可能在它们之前(我们称之为前因),也可能在它们之后(我们称之为后果)。聪明的经 理人会利用它们维持和增加他手下员工的生产力 ◇前因:它们发生于行动之前,可被视为评估未来行为的纲领或标准,并 且形成绩效的基础。其中包括工作说明、训练、政策、目标或其他工作 人员的行动。 ◇行动〔或绩效):这就是工作人员所说或所作的。我们把它视为工作中的 活动,例如打一封信,做一次推销展示,注射一针,兑换一张支票或操 纵机器 ◇结果:它们就是行动的结果,它会促使员工去重复或修正,在某些情况 下还可能终止行动。上司的注意或赞誉、加薪等等,都可视为有意义的 结果。负面的结果会促使工作人员修正或中断行动,其中包括同事的嘲 笑,销售业绩降低,客户抱怨,上司申斥等。 所有这些因素决定了我们员工的行为。前因触发了行动,行动产生出后果 这三者组合起来就是水准。 错误1纵容能力不足的人 对有生产力的员工,我们有责任维持—一个能助长他们成功的环境。留住一个 拒绝自助的人,对整个团体有欠公平。 在<错误10>中,我们把管理的复杂性缩减成两项主要的挑战:使员工由入 门的层次升至绩效水准,并且在它达到之后维持可接受的绩效。 在训练员工的过程中,我奉劝你避免惩罚学习者。我还建议,在员工展示出 期望的行为之前,绝对不可申斥他。观察真正成功的经理人的特征,你会毫无例 外地发现:成功的经理人拒绝缺乏宽容能力的人。 如果我们变得漫不经心而且避重就轻,我们就会很轻易宽容没干好的工作。 身为经理人,我们因为下列各原因而跌入此陷阱: 版权所有·请勿数 JET LEARNING 上海优仕企管2001年全方位经营管理课程营建全市场环境
领导艺术 / 管理技巧系列课程 成功经理 人 版权所有 请勿翻印 JET LEARNING 上海优仕企管 2001 年全方位经营管理课程 营建全赢市场环境 16 一旦达到绩效水准后就使它维持住。 只有不明智的经理人才会企图将员工的行动或绩效与影响因素隔离，这些因 素可能在它们之前（我们称之为前因），也可能在它们之后（我们称之为后果）。聪明的经 理人会利用它们维持和增加他手下员工的生产力。 前因：它们发生于行动之前，可被视为评估未来行为的纲领或标准，并 且形成绩效的基础。其中包括工作说明、训练、政策、目标或其他工作 人员的行动。 行动（或绩效）：这就是工作人员所说或所作的。我们把它视为工作中的 活动，例如打一封信，做一次推销展示，注射一针，兑换一张支票或操 纵机器。 结果：它们就是行动的结果，它会促使员工去重复或修正，在某些情况 下还可能终止行动。上司的注意或赞誉、加薪等等，都可视为有意义的 结果。负面的结果会促使工作人员修正或中断行动，其中包括同事的嘲 笑，销售业绩降低，客户抱怨，上司申斥等。 所有这些因素决定了我们员工的行为。前因触发了行动，行动产生出后果。 这三者组合起来就是水准。 <错误 11>纵容能力不足的人 对有生产力的员工，我们有责任维持一个能助长他们成功的环境。留住一个 拒绝自助的人，对整个团体有欠公平。 在<错误 10>中，我们把管理的复杂性缩减成两项主要的挑战：使员工由入 门的层次升至绩效水准，并且在它达到之后维持可接受的绩效。 在训练员工的过程中，我奉劝你避免惩罚学习者。我还建议，在员工展示出 期望的行为之前，绝对不可申斥他。观察真正成功的经理人的特征，你会毫无例 外地发现：成功的经理人拒绝缺乏宽容能力的人。 如果我们变得漫不经心而且避重就轻，我们就会很轻易宽容没干好的工作。 身为经理人，我们因为下列各原因而跌入此陷阱：
领导艺术/管理技巧系列课程 成功经理 人 ◇因为我们感觉需要得到爱,并且在办公室内寻求它。 ◇因为我们希望,如果我们不去理会问题,它会自己消失。 ◇因为我们缺乏意愿或能力去面对其他人。 需要得到爱:我们都感觉需要被爱。毫无疑问,没人能坚强独立得不需要别 人喜欢他,不过经理人一定要在工作地点寻求尊重。一个绝对要得到爱的人将永 远无法有效地执行工作。 停下来想想曾当过你上司的人。看看你是否能分辨出哪个人你觉得最像是有 效的经理人。现在以一到十的分数评估他,其中一代表随和,十代表坚定。 几项研究显示,大部分人给最佳经理人大约七点九的评分,并且解释说:这 些经理人坚定而公平。由坚定与公平的组合之中才会显示出员工的尊重。 当一位经理人容许对爱的需求盖过他的责任,他就变成一个软弱的人,对不 可接受的行为视而不见,而且接受任何未产生绩效的藉口。他会这样做,因为他 畏惧变成一个要求严格的监工。 <错误1>眼中只有超级巨星 中等生产者并未被当成优胜者,而是被视为理所当然。他们的经理人假设他 们知道自己成绩不错,但从未发给他们奖品。 如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去,那一年结束,还是只有一个 人能挣得排行第一的位置。 在你开始去想这些员工的平均表现会如此卓越时,我要报告你一个坏消息: 你无法请到所有的顶尖好手,你也无法靠顶尖生产者建立公司内的任何部门。无 论你的财力多雄厚,你的甄选能力多高强,或能运用各种关系,你的努力还是会 失败。 为什么?因为这么多顶尖好手根本不存在,而且就算他们存在,也只有一个 人能达到最巅峰位置,而其他的人得到的是“落选者”的头衔。不过很多经理人 仍浪费大量时间,企图使他们成为历史头一位达成这项不可能任务的人。在此同 时,他们不自觉地使中等(或稳定的)工作者受到挫折,而这些人才是任何成功机 版权所有·请勿数 JET LEARNING 上海优仕企管2001年全方位经营管理课程营建全市场环境
领导艺术 / 管理技巧系列课程 成功经理 人 版权所有 请勿翻印 JET LEARNING 上海优仕企管 2001 年全方位经营管理课程 营建全赢市场环境 17 因为我们感觉需要得到爱，并且在办公室内寻求它。 因为我们希望，如果我们不去理会问题，它会自己消失。 因为我们缺乏意愿或能力去面对其他人。 需要得到爱：我们都感觉需要被爱。毫无疑问，没人能坚强独立得不需要别 人喜欢他，不过经理人一定要在工作地点寻求尊重。一个绝对要得到爱的人将永 远无法有效地执行工作。 停下来想想曾当过你上司的人。看看你是否能分辨出哪个人你觉得最像是有 效的经理人。现在以一到十的分数评估他，其中一代表随和，十代表坚定。 几项研究显示，大部分人给最佳经理人大约七点九的评分，并且解释说：这 些经理人坚定而公平。由坚定与公平的组合之中才会显示出员工的尊重。 当一位经理人容许对爱的需求盖过他的责任，他就变成一个软弱的人，对不 可接受的行为视而不见，而且接受任何未产生绩效的藉口。他会这样做，因为他 畏惧变成一个要求严格的监工。 <错误 12>眼中只有超级巨星 中等生产者并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。他们的经理人假设他 们知道自己成绩不错，但从未发给他们奖品。 如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还是只有一个 人能挣得排行第一的位置。 在你开始去想这些员工的平均表现会如此卓越时，我要报告你一个坏消息： 你无法请到所有的顶尖好手，你也无法靠顶尖生产者建立公司内的任何部门。无 论你的财力多雄厚，你的甄选能力多高强，或能运用各种关系，你的努力还是会 失败。 为什么？因为这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有一个 人能达到最巅峰位置，而其他的人得到的是“落选者”的头衔。不过很多经理人 仍浪费大量时间，企图使他们成为历史头一位达成这项不可能任务的人。在此同 时，他们不自觉地使中等（或稳定的）工作者受到挫折，而这些人才是任何成功机
领导艺术/管理技巧系列课程 成功经理 人 构的中坚。 所有赚钱的公司都把事业建立在良好可靠的中等生产者身上,外加少数超级 明星。无论你考虑的是销售、公关或会计部门,如果你衡量工作人员的绩效,你 会发现我这个说法的真实性 我们常常未能适当表彰这一批组织中贡献最大的中坚人物。如果每位员工持 续一致地表现出他的最高水准,无论从个人成就或团体工作成效来讲,他都有资 格得到表扬,也需要得到表扬。 不过在一个典型的公司中,公司提供的任何表扬都落到少数精英级的明星头 上。这在销售性机构尤其明显。整个团体的表现可能远远超过绩效水准,而且每 个人可能都达到指定的业绩。可是顶尖生产者会碰上什么呢?他在年度销售会议 上被表扬为该年度最佳推销人员,被请进总裁的俱乐部,赚到一大笔收入,获得 切由公司负担的双人旅游奖赏,还有一块银盾可以挂在办公室墙上。他绝对有 资格获得这一切,而且公司也给了他 形成公司利润能力基础的中等生产者又怎么样呢?他们全都达成指定业绩, 但在大多数情况中,他们并未被当成优胜者,而是被视为理所当然。他们的经理 人假设他们知道自己成绩不错,但从未发给他们奖品,因此这些员工觉得自己像 是出卖劳力的牲口。薪水支票似乎不再令他们满足。他们渴求个人成就的奖励 <错误13>企图操纵员工 企业的领导人把恐惧感灌输到管理人员的心中,结果使企业界变成了原始森 林,受惊吓的员工为了个人的生存,就在公司中拚命竞争。 前几章仔细检讨了一系列的观念,它们形成成功管理的基础,避开一般管理 上的错误。在讨论最后一个问题之前,容我检讨一下这些基本观念。 1.管理就是透过以及凭藉其他人自愿合作以达成预定目标的技巧。 2.管理的目的就是使企业持续下去一一即使我们没在现场也一样。 3.产生利润是使企业生存、为顾客提供服务、履行对员工的责任等的必要 条件。 版权所有·请勿数 JET LEARNING 上海优仕企管2001年全方位经营管理课程营建全市场环境
领导艺术 / 管理技巧系列课程 成功经理 人 版权所有 请勿翻印 JET LEARNING 上海优仕企管 2001 年全方位经营管理课程 营建全赢市场环境 18 构的中坚。 所有赚钱的公司都把事业建立在良好可靠的中等生产者身上，外加少数超级 明星。无论你考虑的是销售、公关或会计部门，如果你衡量工作人员的绩效，你 会发现我这个说法的真实性。 我们常常未能适当表彰这一批组织中贡献最大的中坚人物。如果每位员工持 续一致地表现出他的最高水准，无论从个人成就或团体工作成效来讲，他都有资 格得到表扬，也需要得到表扬。 不过在一个典型的公司中，公司提供的任何表扬都落到少数精英级的明星头 上。这在销售性机构尤其明显。整个团体的表现可能远远超过绩效水准，而且每 个人可能都达到指定的业绩。可是顶尖生产者会碰上什么呢？他在年度销售会议 上被表扬为该年度最佳推销人员，被请进总裁的俱乐部，赚到一大笔收入，获得 一切由公司负担的双人旅游奖赏，还有一块银盾可以挂在办公室墙上。他绝对有 资格获得这一切，而且公司也给了他。 形成公司利润能力基础的中等生产者又怎么样呢？他们全都达成指定业绩， 但在大多数情况中，他们并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。他们的经理 人假设他们知道自己成绩不错，但从未发给他们奖品，因此这些员工觉得自己像 是出卖劳力的牲口。薪水支票似乎不再令他们满足。他们渴求个人成就的奖励。 <错误 13>企图操纵员工 企业的领导人把恐惧感灌输到管理人员的心中，结果使企业界变成了原始森 林，受惊吓的员工为了个人的生存，就在公司中拚命竞争。 前几章仔细检讨了一系列的观念，它们形成成功管理的基础，避开一般管理 上的错误。在讨论最后一个问题之前，容我检讨一下这些基本观念。 1．管理就是透过以及凭藉其他人自愿合作以达成预定目标的技巧。 2．管理的目的就是使企业持续下去——即使我们没在现场也一样。 3．产生利润是使企业生存、为顾客提供服务、履行对员工的责任等的必要 条件