领导艺术/管理技巧系列课程《成功经理人》讲座讲稿

领导艺术/管理技巧系列课程 成功经理 人 如果你听到自己或某些经理使用“他们”这个代名词,警告信号应该开始闪 动。非常仔细的聆听才会得知这个人指的是谁。“他们”是谁?在一个机构不应 该有“他们”存在一一要是有的话,那必须是受你管理的人 当一位经理人把高级管理阶层称之为“他们”,他在心中不会与管理单位有 亲和感,也不认为自己是管理阶层的一份子;因此他破坏了员工与公司其他部分 之间的团结。他的管理失败。而且更重要的是,他也愧对他的属下。他们都成为 代名词病的受害者。 <错误5>“一视同仁”的管理方式 一把钥匙只能开道锁,同样的道理,换一种技巧也许可以使员工产生你期 望的反应。一种技巧对第一个人很有效,换到第二个人身上可能就失去效用。 位经理人如果企图只使用一种技巧管理手下的每一个人,那他最好有失望 的心理准备。他绝对不会成功(而且很可能会自己也奇怪为什么不成功)。成功的经 理人把握住属下个性中的基本差异,了解他们的能力与弱点,并且以个别的方式 管理他们。 我们首先观察问题所在。以下是几个经理容易跌入的陷阱,这是因为他们本 身有弱点或缺乏知识。 首先是“管理外套”。这个缺点源自于经理人对自身地位的观点。他经常会 受到管理阶层其他人的教导,说他应该塑造某种“适当的”管理角色。这些人早 上起床,像穿上外套一般将自己纳入要扮演的角色中。在某些圈子里,它可能是 冷漠的会计师笑容,也可能是刻苦耐劳而且亲切友好的推销态度。在大多数场合 有不同的态度存在,这要视阶级而定。 这种态度与过度强调阶级的方式,对公司的害处超过对它的益处。它经常产 生反效果,使工作人员觉得这位经理并不确定他已适任工作。所以需要一切能弄 到的装饰,使他有能力担任那个角色 其次是群体管理。很多经理人试图同时与一大群部属打交道,藉以避免令他 紧张的个人接触。这种笨拙的方法可以化为很多形式。 版权所有·请勿数 JET LEARNING 上海优仕企管2001年全方位经营管理课程营建全市场环境

领导艺术 / 管理技巧系列课程 成功经理 人 版权所有  请勿翻印 JET LEARNING 上海优仕企管 2001 年全方位经营管理课程 营建全赢市场环境 11 如果你听到自己或某些经理使用“他们”这个代名词，警告信号应该开始闪 动。非常仔细的聆听才会得知这个人指的是谁。“他们”是谁？在一个机构不应 该有“他们”存在——要是有的话，那必须是受你管理的人。 当一位经理人把高级管理阶层称之为“他们”，他在心中不会与管理单位有 亲和感，也不认为自己是管理阶层的一份子；因此他破坏了员工与公司其他部分 之间的团结。他的管理失败。而且更重要的是，他也愧对他的属下。他们都成为 代名词病的受害者。 <错误 5>“一视同仁”的管理方式 一把钥匙只能开一道锁，同样的道理，换一种技巧也许可以使员工产生你期 望的反应。一种技巧对第一个人很有效，换到第二个人身上可能就失去效用。 一位经理人如果企图只使用一种技巧管理手下的每一个人，那他最好有失望 的心理准备。他绝对不会成功（而且很可能会自己也奇怪为什么不成功）。成功的经 理人把握住属下个性中的基本差异，了解他们的能力与弱点，并且以个别的方式 管理他们。 我们首先观察问题所在。以下是几个经理容易跌入的陷阱，这是因为他们本 身有弱点或缺乏知识。 首先是“管理外套”。这个缺点源自于经理人对自身地位的观点。他经常会 受到管理阶层其他人的教导，说他应该塑造某种“适当的”管理角色。这些人早 上起床，像穿上外套一般将自己纳入要扮演的角色中。在某些圈子里，它可能是 冷漠的会计师笑容，也可能是刻苦耐劳而且亲切友好的推销态度。在大多数场合 有不同的态度存在，这要视阶级而定。 这种态度与过度强调阶级的方式，对公司的害处超过对它的益处。它经常产 生反效果，使工作人员觉得这位经理并不确定他已适任工作。所以需要一切能弄 到的装饰，使他有能力担任那个角色。 其次是群体管理。很多经理人试图同时与一大群部属打交道，藉以避免令他 紧张的个人接触。这种笨拙的方法可以化为很多形式

领导艺术/管理技巧系列课程 成功经理 人 <错误6>忘了公司的命脉:利润 那些一下子就否定他们与利润之间有密切关系的人经常发现,一旦碰上公司 的艰困时期,他们的预算总是最先被削减,这件事一点都不奇怪。 管理有个主要目的:使企业持续下去。这毫无疑问,但要以何种方法呢?以 下这个故事可以提供答案。 有一天,一家公司的总裁在城中一家餐厅吃午饭。饭吃到一半,他发觉有四 个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈,他忍不住偷听。他听 出手下的每位高级主管都得意地谈起他的部门。总生产工程师说:“没人能跟我 比。对一家公司的成功,贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产 品,那等于什么也没有。” 销售经理抢着说:“错了!世界上最好的产品一点用都没有,除非你有强大 的销售部门把它卖出去。” 主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见:“如果公司内外的你们没有良 好的形象,惨败是绝对的。没人会向一家他不信任的公司买产品。” 我认为你们的观点都太狭窄了,”主管人力资源的副总裁展开攻击:“我们 都知道公司的力量在于它的员工。去掉强有力而且工作意愿高的员工,公司立刻 陷于停顿。” 四位雄心勃勃的年轻人继续讨论,为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭, 他们的讨论仍未结束。他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停一下。“诸位,”他说: “我忍不住听了你们的讨论,很高兴你们能为自己的部门感到自傲,不过我不能 不说,经验告诉我,你们没一个说得正确。在任何公司里,没有哪个部门能对公 司的成败负责。如果你追究到问题的核心,你会发现管理一家成功的公司就像玩 特技的人维持五个球在空中。其中四个球是白的,一个写着‘产品’,另一个写 着‘销售’,第三个写着‘企业与公共关系’,第四个是‘员工’。除了这四个白 球,还有一个是红球,它上头写的是‘利润’。在任何时候,玩特技的人一定要 记住:无论发生什么事,绝不能让红球掉到地上。” 他的话绝对正确。缺乏利润,公司即使有最佳的产品,最高的形象,最乐于 版权所有·请勿数 JET LEARNING 上海优仕企管2001年全方位经营管理课程营建全市场环境

领导艺术 / 管理技巧系列课程 成功经理 人 版权所有  请勿翻印 JET LEARNING 上海优仕企管 2001 年全方位经营管理课程 营建全赢市场环境 12 <错误 6>忘了公司的命脉：利润 那些一下子就否定他们与利润之间有密切关系的人经常发现，一旦碰上公司 的艰困时期，他们的预算总是最先被削减，这件事一点都不奇怪。 管理有个主要目的：使企业持续下去。这毫无疑问，但要以何种方法呢？以 下这个故事可以提供答案。 有一天，一家公司的总裁在城中一家餐厅吃午饭。饭吃到一半，他发觉有四 个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈，他忍不住偷听。他听 出手下的每位高级主管都得意地谈起他的部门。总生产工程师说：“没人能跟我 比。对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产 品，那等于什么也没有。” 销售经理抢着说：“错了！世界上最好的产品一点用都没有，除非你有强大 的销售部门把它卖出去。” 主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果公司内外的你们没有良 好的形象，惨败是绝对的。没人会向一家他不信任的公司买产品。” “我认为你们的观点都太狭窄了，”主管人力资源的副总裁展开攻击：“我们 都知道公司的力量在于它的员工。去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻 陷于停顿。” 四位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭， 他们的讨论仍未结束。他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停一下。“诸位，”他说： “我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自傲，不过我不能 不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公 司的成败负责。如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩 特技的人维持五个球在空中。其中四个球是白的，一个写着‘产品’，另一个写 着‘销售’，第三个写着‘企业与公共关系’，第四个是‘员工’。除了这四个白 球，还有一个是红球，它上头写的是‘利润’。在任何时候，玩特技的人一定要 记住：无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上。” 他的话绝对正确。缺乏利润，公司即使有最佳的产品，最高的形象，最乐于

领导艺术/管理技巧系列课程 成功经理 人 奉献的员工,以及最引人注目的财务基础,它还是很快就会陷入困境,而且这种 困境转眼之间就会使一家跻身“财星五百大”的公司化为乌有。 <错误7只见问题,不看目标 当我们被问题吸引住,忘了所欲达成的目标时,创造力也跟着背弃我们。它 会丧失,或者至少会逐渐枯竭,直到我们把注意力移回到目标上为止 小奥斯卡·佛瑞比是“古德曼·西格与何根住宅销售公司”的总裁,他在 段谈话中向我描述这个致命错误:“很多经理人缺乏效率的一个主要原因是:他 们只注意小处。” 当我问他这话究竟作何解释,他回答说,他注意到很多经理人,花了百分之 九十的时间处理问题,而这些问题对他们生产力只有百分之十的影响。在很多例 子中,他们变得对问题非常专注一一专注得几乎已忘掉他们的目标。 当我主持讲习会时,常有经理人接近我,希望找个单独谈话的机会。我伸长 算是有同情心的耳朵,结果发现极少有人谈起近程或远程的目标。他们几乎一成 不变地只注重问题,让我觉得奥斯卡的那番话教人不能不相信,不过卓越的经理 人还是需要一些工具去协助他避免这个缺点。 几年前我担任一家公司的顾问,他们已体认出这个管理上的缺失。为了采取 行动,他们企图把“问题”这个字眼从经理人的字典中消除。那些主管把“问题 改为“机会”。我参加他们的幕僚会议,听到经理们说:“我面对一个机会,解决 起来有困难。”我觉得这话有意义极了。 我们谈到过分注重问题而忽视了目标,它的相反情况我们称之为“创造力”。 当我们被问题吸引住,忘记了所欲达成的目标时,创造力也跟着背弃我们。它会 丧失,或者至少会逐渐枯竭,直到我们把注意力移回到目标上为止。 <错误8不当老板,只做哥儿们 如果在员工面前行动不格外慎重,那就表示我们不尊重他们。要是经理人未 能尊重员工,员工显然不会也无法尊重经理人。 版权所有·请勿数 JET LEARNING 上海优仕企管2001年全方位经营管理课程营建全市场环境

领导艺术 / 管理技巧系列课程 成功经理 人 版权所有  请勿翻印 JET LEARNING 上海优仕企管 2001 年全方位经营管理课程 营建全赢市场环境 13 奉献的员工，以及最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境，而且这种 困境转眼之间就会使一家跻身“财星五百大”的公司化为乌有。 <错误 7>只见问题，不看目标 当我们被问题吸引住，忘了所欲达成的目标时，创造力也跟着背弃我们。它 会丧失，或者至少会逐渐枯竭，直到我们把注意力移回到目标上为止。 小奥斯卡·佛瑞比是“古德曼·西格与何根住宅销售公司”的总裁，他在一 段谈话中向我描述这个致命错误：“很多经理人缺乏效率的一个主要原因是：他 们只注意小处。” 当我问他这话究竟作何解释，他回答说，他注意到很多经理人，花了百分之 九十的时间处理问题，而这些问题对他们生产力只有百分之十的影响。在很多例 子中，他们变得对问题非常专注——专注得几乎已忘掉他们的目标。 当我主持讲习会时，常有经理人接近我，希望找个单独谈话的机会。我伸长 算是有同情心的耳朵，结果发现极少有人谈起近程或远程的目标。他们几乎一成 不变地只注重问题，让我觉得奥斯卡的那番话教人不能不相信，不过卓越的经理 人还是需要一些工具去协助他避免这个缺点。 几年前我担任一家公司的顾问，他们已体认出这个管理上的缺失。为了采取 行动，他们企图把“问题”这个字眼从经理人的字典中消除。那些主管把“问题” 改为“机会”。我参加他们的幕僚会议，听到经理们说：“我面对一个机会，解决 起来有困难。”我觉得这话有意义极了。 我们谈到过分注重问题而忽视了目标，它的相反情况我们称之为“创造力”。 当我们被问题吸引住，忘记了所欲达成的目标时，创造力也跟着背弃我们。它会 丧失，或者至少会逐渐枯竭，直到我们把注意力移回到目标上为止。 <错误 8>不当老板，只做哥儿们 如果在员工面前行动不格外慎重，那就表示我们不尊重他们。要是经理人未 能尊重员工，员工显然不会也无法尊重经理人

领导艺术/管理技巧系列课程 成功经理 人 经常有经理人希望跟属下称兄道弟一阵子,第二天来上班又管理他们一一员 工无法接受这种事。这是一个“二选一”的情况:好兄弟或经理人之间,你只能 选择一样。在此情况中,成功的混合体并不存在。 关于经理人与员工相处时应如何表现,多年来大部分人都接受过忠告。我相 信绝大多数这类忠告都属于个人的见解,或者是人云亦云而已 我建议一个较广泛的原则。就你的员工一经理人的基本关系而言:“如果有 任何事你不愿跟公司的头号客户或顾客一起做,你就绝不可以与员工去做它 如果你维持一项政策,不跟你最佳的顾客一起喝酒,那就别认为你可以跟手下 起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客户,那也可能冒犯为你工作的人,而且你 有责任对待他像对待客户一样,也就是说,他的价值不下于出钱购买你货品或服 务的人。 简单地说,如果在员工面前行动不格外慎重,那就表示我们不尊重他们。要 是经理人未能尊重员工,员工显然不愿也无法尊重经理人。记住这一点:当经理 人跟他手下的人在一起时,那不完全算是一种社交。公司的野餐或圣诞晚宴对员 工也许是社交活动,但对你而言,那是业务。这并不表示你不该放轻松,找点乐 趣,享受一段美好时光——只是你要记住:当你跟手下的人在一起时,双方的关 系是专业性的,也是公事性的。 <错误9>未能设定标准 当一切有关的人把标准视为一种誓约,一种品质的要求,自尊心在公司中就 会变得愈来愈强管理也就变得愈来愈轻松 对很多经理人而言,设定标准的观念并不讨好。事实上他们很可能希望完全 避开这个话题,因为他们把标准视为由惩罚性规定所组成的工具,用于惩罚生产 力不够或避免遵从的人。 把“标准”这个字眼赋予如此负面定义的人,事实上误解了这项公司经营完 善的关键。因为就一家公司制定的行政纲领而言,并不需指明一定要符合的一系 列规定,但不绝对要有建立个人与公司荣耀的目标 版权所有·请勿数 JET LEARNING 上海优仕企管2001年全方位经营管理课程营建全市场环境

领导艺术 / 管理技巧系列课程 成功经理 人 版权所有  请勿翻印 JET LEARNING 上海优仕企管 2001 年全方位经营管理课程 营建全赢市场环境 14 经常有经理人希望跟属下称兄道弟一阵子，第二天来上班又管理他们——员 工无法接受这种事。这是一个“二选一”的情况：好兄弟或经理人之间，你只能 选择一样。在此情况中，成功的混合体并不存在。 关于经理人与员工相处时应如何表现，多年来大部分人都接受过忠告。我相 信绝大多数这类忠告都属于个人的见解，或者是人云亦云而已。 我建议一个较广泛的原则。就你的员工—经理人的基本关系而言：“如果有 任何事你不愿跟公司的头号客户或顾客一起做，你就绝不可以与员工去做它。” 如果你维持一项政策，不跟你最佳的顾客一起喝酒，那就别认为你可以跟手下一 起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客户，那也可能冒犯为你工作的人，而且你 有责任对待他像对待客户一样，也就是说，他的价值不下于出钱购买你货品或服 务的人。 简单地说，如果在员工面前行动不格外慎重，那就表示我们不尊重他们。要 是经理人未能尊重员工，员工显然不愿也无法尊重经理人。记住这一点：当经理 人跟他手下的人在一起时，那不完全算是一种社交。公司的野餐或圣诞晚宴对员 工也许是社交活动，但对你而言，那是业务。这并不表示你不该放轻松，找点乐 趣，享受一段美好时光——只是你要记住：当你跟手下的人在一起时，双方的关 系是专业性的，也是公事性的。 <错误 9>未能设定标准 当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司中就 会变得愈来愈强——管理也就变得愈来愈轻松。 对很多经理人而言，设定标准的观念并不讨好。事实上他们很可能希望完全 避开这个话题，因为他们把标准视为由惩罚性规定所组成的工具，用于惩罚生产 力不够或避免遵从的人。 把“标准”这个字眼赋予如此负面定义的人，事实上误解了这项公司经营完 善的关键。因为就一家公司制定的行政纲领而言，并不需指明一定要符合的一系 列规定，但不绝对要有建立个人与公司荣耀的目标

领导艺术/管理技巧系列课程 成功经理 人 不管我们经济或社会的阶层为何,我们都会使用到某种原则,使我们与同辈 的人有别,并且提升个人的自尊。无论那些原则是写在公司的手册上,还是描述 于组织文件中,它们都会存在于道理、伦理、衣着、表现等范围中,只是有的反 复提起,有的没明说。 不要问“标准会不会设定?”而是问“谁会设定标准?”在企业情况中,经 营完善的公司会有管理阶层制定的政策,因为要是领导者拒绝这么做,员工就会 采取主动,其结果可能不会太讨人喜欢 无论就何种标准而言,每家公司对员工容忍的程度都会设下基准线。在这方 面我们的期望愈高,手下员工的自尊也愈高。我们使有价值的人留住的能力与我 们的期望成正比。如果成为我们组织的一员无法使人引以为荣,优秀的人就无法 引发自尊,对我们也不会维持长时间的亲和力。 <错误10>未能自己训练员工 训练部门无法提供生产线经理一个立即可派上用场的“产品"。欲达到而且 维持绩效水准,不但需要基本训练,更需要主管的指导。 在前几章里,我曾设法建立影响员工绩效层次的原则。在<错误1>中,我们 把管理定义为“透过其他工作者的自愿合作与努力以造成预定目标的技巧”。在< 错误2>中,我们说明管理的主要目的就是提供一种能力,当我们不在的时候业 务仍能持续下去。在<错误3>中,我们提到成功与不成功之间的差异,成功的人 发展出自动工作的习惯,不成功的人则否。在<错误9>中,我们指出标准对我们 员工及管理阶层的重要性,以及绩效可以从品质、数量、适时性及成本等观点去 衡量。 虽然我的说法可能有将复杂的管理太过简化的危险,但我觉得我们的工作最 好描述成“诱导工作人员适当地表现”,也就是说,使他们的绩效前后一贯地维 持在某个层次的水准上(水准就是指绩效超越我们的最低标准)。在很多方面,经理人的 工作可以总括成两种基本的挑战 ◇使工作人员由最低层次到达绩效水准 版权所有·请勿数 JET LEARNING 上海优仕企管2001年全方位经营管理课程营建全市场环境

领导艺术 / 管理技巧系列课程 成功经理 人 版权所有  请勿翻印 JET LEARNING 上海优仕企管 2001 年全方位经营管理课程 营建全赢市场环境 15 不管我们经济或社会的阶层为何，我们都会使用到某种原则，使我们与同辈 的人有别，并且提升个人的自尊。无论那些原则是写在公司的手册上，还是描述 于组织文件中，它们都会存在于道理、伦理、衣着、表现等范围中，只是有的反 复提起，有的没明说。 不要问“标准会不会设定？”而是问“谁会设定标准？”在企业情况中，经 营完善的公司会有管理阶层制定的政策，因为要是领导者拒绝这么做，员工就会 采取主动，其结果可能不会太讨人喜欢。 无论就何种标准而言，每家公司对员工容忍的程度都会设下基准线。在这方 面我们的期望愈高，手下员工的自尊也愈高。我们使有价值的人留住的能力与我 们的期望成正比。如果成为我们组织的一员无法使人引以为荣，优秀的人就无法 引发自尊，对我们也不会维持长时间的亲和力。 <错误 10>未能自己训练员工 训练部门无法提供生产线经理一个立即可派上用场的“产品”。欲达到而且 维持绩效水准，不但需要基本训练，更需要主管的指导。 在前几章里，我曾设法建立影响员工绩效层次的原则。在<错误 1>中，我们 把管理定义为“透过其他工作者的自愿合作与努力以造成预定目标的技巧”。在< 错误 2>中，我们说明管理的主要目的就是提供一种能力，当我们不在的时候业 务仍能持续下去。在<错误 3>中，我们提到成功与不成功之间的差异，成功的人 发展出自动工作的习惯，不成功的人则否。在<错误 9>中，我们指出标准对我们 员工及管理阶层的重要性，以及绩效可以从品质、数量、适时性及成本等观点去 衡量。 虽然我的说法可能有将复杂的管理太过简化的危险，但我觉得我们的工作最 好描述成“诱导工作人员适当地表现”，也就是说，使他们的绩效前后一贯地维 持在某个层次的水准上（水准就是指绩效超越我们的最低标准）。在很多方面，经理人的 工作可以总括成两种基本的挑战：  使工作人员由最低层次到达绩效水准；