用强制甚至惩罚的手段,才能使他们完成目标。认为人不能自觉地完成目标。第三,一般地 说,人缺乏上进心,不愿负责任。宁愿接受领导,而不愿主动地去承担工作。第四,大多数 人的行为动机都是生理和安全的需要,只要给钱就行,就干,别无他求。这种需要是低级的。 由此必然主张用监督、控制、强化组织的手段,强调命令,强调服从。 麦克雷戈认为ⅹ理论不符合现实的许多情况,如果仍然以它作为指导思想,必然遭到工 人的反对,因此,他又提出了与X理论完全相反的Y理论。主要有以下内容和特点:第 人并非天生厌恶工作,人之初,性本善,而非人之初,性本恶。人对工作的喜恶取决于工作 对他是满足还是惩罚。第二,外来的控制和惩罚并不是实现目标的唯一手段,人们在工作中 会产生一种自我指挥、自我调节和自我控制的能力,主动地去完成目标。第三,生理和安全 的需要以及不愿负责任不是人的本性。在适当的条件下,通过对人们进行某种激励,人们都 会努力地去完成工作。第四,想象力、判断力和创造力普遍存在于群众之中,关键是如何激 发这种能力。 我国企业管理发展的历史(略 1解放前民族资本主义的企业管理 2民主革命时期 3国民经济恢复时期 4国民经济第一个五年计划 5大跃进到文革前 6文化大革命十年 7党的十一届三中全会以后 8小平同志南巡讲话以后 9党的十五大召开以后 6现代管理发展的新阶段一—企业文化阶段 企业文化的概念。文化的概念很多,不下一百种。这里只介绍两种:①文化是“人类在 社会发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。”②文化就是一种生活方式。企业管 理也是一种文化,是一种企业文化。所谓企业文化是指一个企业全体职工共同具有的荣辱与 共的信念,“集体板块”意识,“集团军”的精神,是一种以团结、协作为主旋律的凝聚力, 是企业的一种士气( Morale)。或者说,企业文化是一种经营观念、思想,是一种价值观和 哲学信仰。它是企业生存的基础,发展的动力,行为的准则,成功的核心,是企业的灵魂 课本观点Pr6-83:所谓现代企业文化,是指在一定的历史条件下,现代企业在生产经 营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。现代企业文化可以由四 个层次构成:1表层的物质文化—一企业职工创造的产品和各种物质设施等所构成的器物文 化。2浅层的行为文化一一企业职工在生产经营、学习娱乐、人际交往中产生的活动文化。 3中层的制度文化—一企业制度、规章和组织机构等。4深层的精神文化一一独具本企业特 征的意识形态和文化观念。现代企业文化具有导向、约束、凝聚、激励和辐射功能(自习)。 阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔认为,企业文化的构成要素包括价值观、英雄人物、典礼仪 式、文化网络等要素,其地位及作用分别是:价值观是企业文化的核心;英雄人物是企业文 化的具体体现者:典礼及仪式是传输和强化企业文化的重要形式;文化网络是传播企业文化 的通道 [案例一]美国的玛丽·凯化妆品( Mary Kay Cosmetics公司是世界上最大的化妆品 公司之一。玛丽·凯50岁出头时,用5000美元的积蓄,开始在达拉斯的一家小商店出 售护肤产品。20年后,她的公司成为一家跨国企业,年销售额达3亿美元,并拥有一支2 00000人的销售队伍。公司非常重视培养企业文化 玛丽·凯认为“一个经理必须使自己的人员有自豪感,不管他们干哪种工作,商人、装 配线上的工人、推销员、档案管理员以及经理人员都要有自豪感。都要为自己的工作而感到 自豪。”这种自豪感首先来自于对自己祖国的自豪感。一个不爱自己国家的人是不可能对自 己的工作感到自豪的。因此,她亲自向职工发表数百次充满爱国激情的演说,在公司集会上 挥舞国旗,而且乐此不疲,认为即使天天如此也不过分 案例二]挡不住的感觉是可口可乐。二十世纪七八十年代由于竞争的压力,特别是百 事可乐的发展,1985年4月23日可口可乐公司决定修改已经使用了99年的配方,推 出新的可口可乐,试图改善老配方的口味,使其变得更甜,目的是使最好的东西变得更好
用强制甚至惩罚的手段，才能使他们完成目标。认为人不能自觉地完成目标。第三，一般地 说，人缺乏上进心，不愿负责任。宁愿接受领导，而不愿主动地去承担工作。第四，大多数 人的行为动机都是生理和安全的需要，只要给钱就行，就干，别无他求。这种需要是低级的。 由此必然主张用监督、控制、强化组织的手段，强调命令，强调服从。 麦克雷戈认为Ｘ理论不符合现实的许多情况，如果仍然以它作为指导思想，必然遭到工 人的反对，因此，他又提出了与Ｘ理论完全相反的Ｙ理论。主要有以下内容和特点：第一， 人并非天生厌恶工作，人之初，性本善，而非人之初，性本恶。人对工作的喜恶取决于工作 对他是满足还是惩罚。第二，外来的控制和惩罚并不是实现目标的唯一手段，人们在工作中 会产生一种自我指挥、自我调节和自我控制的能力，主动地去完成目标。第三，生理和安全 的需要以及不愿负责任不是人的本性。在适当的条件下，通过对人们进行某种激励，人们都 会努力地去完成工作。第四，想象力、判断力和创造力普遍存在于群众之中，关键是如何激 发这种能力。 ㈤我国企业管理发展的历史（略） １解放前民族资本主义的企业管理。 ２民主革命时期。 ３国民经济恢复时期 ４国民经济第一个五年计划 ５大跃进到文革前 ６文化大革命十年 ７党的十一届三中全会以后 ８小平同志南巡讲话以后 ９党的十五大召开以后 ㈥现代管理发展的新阶段——企业文化阶段 企业文化的概念。文化的概念很多，不下一百种。这里只介绍两种：①文化是“人类在 社会发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。”②文化就是一种生活方式。企业管 理也是一种文化，是一种企业文化。所谓企业文化是指一个企业全体职工共同具有的荣辱与 共的信念，“集体板块”意识，“集团军”的精神，是一种以团结、协作为主旋律的凝聚力， 是企业的一种士气（Ｍorale）。或者说，企业文化是一种经营观念、思想，是一种价值观和 哲学信仰。它是企业生存的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心，是企业的灵魂。 课本观点Ｐ７６－８３：所谓现代企业文化，是指在一定的历史条件下，现代企业在生产经 营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。现代企业文化可以由四 个层次构成：１表层的物质文化——企业职工创造的产品和各种物质设施等所构成的器物文 化。２浅层的行为文化——企业职工在生产经营、学习娱乐、人际交往中产生的活动文化。 ３中层的制度文化——企业制度、规章和组织机构等。４深层的精神文化——独具本企业特 征的意识形态和文化观念。现代企业文化具有导向、约束、凝聚、激励和辐射功能（自习）。 阿伦 肯尼迪和特伦斯 迪尔认为，企业文化的构成要素包括价值观、英雄人物、典礼仪 式、文化网络等要素，其地位及作用分别是：价值观是企业文化的核心；英雄人物是企业文 化的具体体现者；典礼及仪式是传输和强化企业文化的重要形式；文化网络是传播企业文化 的通道。 ［案例一］美国的玛丽·凯化妆品(Mary Kay Cosmetics)公司是世界上最大的化妆品 公司之一。玛丽·凯５０岁出头时，用５０００美元的积蓄，开始在达拉斯的一家小商店出 售护肤产品。２０年后，她的公司成为一家跨国企业，年销售额达３亿美元，并拥有一支２ ０００００人的销售队伍。公司非常重视培养企业文化。 玛丽·凯认为“一个经理必须使自己的人员有自豪感，不管他们干哪种工作，商人、装 配线上的工人、推销员、档案管理员以及经理人员都要有自豪感。都要为自己的工作而感到 自豪。”这种自豪感首先来自于对自己祖国的自豪感。一个不爱自己国家的人是不可能对自 己的工作感到自豪的。因此，她亲自向职工发表数百次充满爱国激情的演说，在公司集会上 挥舞国旗，而且乐此不疲，认为即使天天如此也不过分。 ［案例二］挡不住的感觉是可口可乐。二十世纪七八十年代由于竞争的压力，特别是百 事可乐的发展，１９８５年４月２３日可口可乐公司决定修改已经使用了９９年的配方，推 出新的可口可乐，试图改善老配方的口味，使其变得更甜，目的是使最好的东西变得更好
结果,在美国掀起了轩然大波,遭到了美国民众的强烈反对。有人说:“遗憾的是,不仅我 再也喝不到真正的可口可乐了,恐怕连我的儿孙们也喝不到了…,我想我的孩子们也会同 意我的观点。”甚至有人责问“你们想篡改圣经吗?”为什么?因为可口可乐已不仅仅是 种汽水的名称,它是美国人的骄傲,是美国人生活方式的象征,是美国文化的象征。它的意 义绝不亚于星条旗和自由女神像。因此,公司不得不收回修改配方的决定,重新推出“正宗、 原始”的可口可乐。(管理也是一种文化) 二十世纪八十年代,随着日本和亚洲四小龙经济的腾飞,美国人开始总结和反思,相继出版 了一些书,如《日本的企业管理艺术》、《寻求优势》、《Z理论》、《企业文化》等,特别是1 982年《企业文化》的出版,标志着管理学上突破性的进展。企业管理的假面具终于被揭 穿。认为企业管理不仅是理性的,而且是文化的、非理性的。在进入一个“人的时代”后, 种文化的管理方式才是企业成功的根本。从管理学的发展历史看,到了企业文化阶段。长 期以来,管理学对企业的描述是建立在科学范式基础上的,而不是建立在文化范式上的。不 会从文化的观点、角度来认识管理。最早泰罗的管理方法被命名为“科学管理”,强调理性 梅奧教授的行为科学虽然发现了企业中人的重要性,但一种科学本能仍使他最后还是从本质 上把人像科学家手中的实验工具一样加以摆弄,他唯一的进步是终于发现了人有脾气,只能 顺势利导:以后管理理论各学派导致了混乱而带有破坏性的丛林战。他们不知道企业中许多 东西不是可解释的,而是不可解释的!像ⅠBM公司重视服务的传统(国际商用机器公司的 企业文化一一尊重个人、争取最优、提供优质服务),旧理论只能归之为市场的压力,但这 种传统诞生在九十多年前,当时是一个市场匮乏的时代,企业那时的重心是生产而非销售, 重视服务的观念在当时简直匪夷所思,老沃森曾为此倍受嘲笑。所以,一种企业的生存更多 的像一种文化的生存,充满了偶然性,适者生存的残酷性使企业的淘汰率极高,只有文化传 统强而有力的企业才会在竞争中生存下来。未来生存竞争将是人的竞争,民族的竞争,文化 的竞争,未来社会是一个文化制胜的时代 第三章组织 企业组织管理的概念和内容 1企业组织管理的概念。(管理的组织职能—一企业组织管理) 什么是组织?一般来讲,组织是人们为了实现共同的目标而形成的一个协作系统,学校 工厂、政府机关、社会团体等都是组织。而企业管理的组织是企业从事管理活动以实现企业 目标的一个协作系统 哈罗德·孔茨认为,为了使人们能为实现目标而有效地工作,必须按任务或职位制定- 套合适的职位结构,这套职位结构的设置就是组织。组织的管理功能就是要设计和维持一套 良好的职位系统,以使人们能很好地分工协作。 一般地,组织具有以下三个共同的特征:第一,每一个组织都有一个明确的目的,这个 目的一般是以一个或一组目标来表示的。第二,每一个组织都是由人组成的。第三,每一个 组织都通过一种系统性的结构来规范和限制成员的行为。例如,建立规则和规章制度;选拔 领导人并赋予他们职权;编写职务说明书,使组织成员知道他们在组织中应该做什么。 2企业组织管理的内容 关于管理的组织职能,如果从比较抽象的概念看,就是把总任务分解成一个个的具体任 务,然后再把它们合并成单位和部门,同时把权力分别授予每个单位或部门的管理人员,或 者说,我们可以从划分任务、使任务部门化和授权三方面来论述。 企业组织管理的具体内容包括以下三个方面:第一,确定领导体制,设立管理组织机构
结果，在美国掀起了轩然大波，遭到了美国民众的强烈反对。有人说：“遗憾的是，不仅我 再也喝不到真正的可口可乐了，恐怕连我的儿孙们也喝不到了……，我想我的孩子们也会同 意我的观点。”甚至有人责问“你们想篡改圣经吗？”为什么？因为可口可乐已不仅仅是一 种汽水的名称，它是美国人的骄傲，是美国人生活方式的象征，是美国文化的象征。它的意 义绝不亚于星条旗和自由女神像。因此，公司不得不收回修改配方的决定，重新推出“正宗、 原始”的可口可乐。（管理也是一种文化） 二十世纪八十年代，随着日本和亚洲四小龙经济的腾飞，美国人开始总结和反思，相继出版 了一些书，如《日本的企业管理艺术》、《寻求优势》、《Ｚ理论》、《企业文化》等，特别是１ ９８２年《企业文化》的出版，标志着管理学上突破性的进展。企业管理的假面具终于被揭 穿。认为企业管理不仅是理性的，而且是文化的、非理性的。在进入一个“人的时代”后， 一种文化的管理方式才是企业成功的根本。从管理学的发展历史看，到了企业文化阶段。长 期以来，管理学对企业的描述是建立在科学范式基础上的，而不是建立在文化范式上的。不 会从文化的观点、角度来认识管理。最早泰罗的管理方法被命名为“科学管理”，强调理性； 梅奥教授的行为科学虽然发现了企业中人的重要性，但一种科学本能仍使他最后还是从本质 上把人像科学家手中的实验工具一样加以摆弄，他唯一的进步是终于发现了人有脾气，只能 顺势利导；以后管理理论各学派导致了混乱而带有破坏性的丛林战。他们不知道企业中许多 东西不是可解释的，而是不可解释的！像ＩＢＭ公司重视服务的传统（国际商用机器公司的 企业文化——尊重个人、争取最优、提供优质服务），旧理论只能归之为市场的压力，但这 种传统诞生在九十多年前，当时是一个市场匮乏的时代，企业那时的重心是生产而非销售， 重视服务的观念在当时简直匪夷所思，老沃森曾为此倍受嘲笑。所以，一种企业的生存更多 的像一种文化的生存，充满了偶然性，适者生存的残酷性使企业的淘汰率极高，只有文化传 统强而有力的企业才会在竞争中生存下来。未来生存竞争将是人的竞争，民族的竞争，文化 的竞争，未来社会是一个文化制胜的时代。 第三章 组织 一、企业组织管理的概念和内容 １企业组织管理的概念。（管理的组织职能——企业组织管理） 什么是组织？一般来讲，组织是人们为了实现共同的目标而形成的一个协作系统，学校、 工厂、政府机关、社会团体等都是组织。而企业管理的组织是企业从事管理活动以实现企业 目标的一个协作系统。 哈罗德·孔茨认为，为了使人们能为实现目标而有效地工作，必须按任务或职位制定一 套合适的职位结构，这套职位结构的设置就是组织。组织的管理功能就是要设计和维持一套 良好的职位系统，以使人们能很好地分工协作。 一般地，组织具有以下三个共同的特征：第一，每一个组织都有一个明确的目的，这个 目的一般是以一个或一组目标来表示的。第二，每一个组织都是由人组成的。第三，每一个 组织都通过一种系统性的结构来规范和限制成员的行为。例如，建立规则和规章制度；选拔 领导人并赋予他们职权；编写职务说明书，使组织成员知道他们在组织中应该做什么。 ２企业组织管理的内容。 关于管理的组织职能，如果从比较抽象的概念看，就是把总任务分解成一个个的具体任 务，然后再把它们合并成单位和部门，同时把权力分别授予每个单位或部门的管理人员，或 者说，我们可以从划分任务、使任务部门化和授权三方面来论述。 企业组织管理的具体内容包括以下三个方面：第一，确定领导体制，设立管理组织机构
什么是体制呢?体制是一种机构设置、职责权限和领导关系、管理方式的结构体系。确定领 导体制,设立管理组织机构,其实就是要解决领导权的权力结构问题,它包括权力划分、职 责分工及其它们之间的相互关系。当然,在确定领导体制时,形式可以多种多样。第二,对 组织中的全体人员指定职位、明确职责及相互划分。使组织中的每一个人明白自己在组织中 处于什么样的位置,需要干什么工作。第三,设计有效的工作程序,包括工作流程及要求 因为,一个企业的任何事情都应该按照某种程序来进行。这就要求有明确的责任制和良好的 操作规程。一个混乱无序的企业组织是无法保证完成企业的总目标、总任务的。 3企业组织管理的性质和特点。 ①性质。企业组织管理属于上层建筑的范畴,是一定社会经济发展的产物,并随社会经 济发展水平而逐渐发展变化。它一方面是社会生产力发展水平的反映,或者说,一定的组织 管理水平反映了一定的社会生产力,体现在组织管理手段、工具和方法的发展;另一方面又 是一定生产关系的反映,体现的是人与人的关系,是管理者意志的反映。 ②任何管理组织都是一定时期、一定条件下为实现预期目标的一种手段,而且是十分重 要的手段。因为,对于任何一个组织,管理的成败主要取决于两个方面的因素:一是领导人 的能力:二是组织管理的有效性。这两个因素是相互依存、相互补充的。在一定时期、一定 条件下,即使组织不先进,由于领导人能力很强,也可以暂时凭借领导人的才能来弥补管理 组织中的不足,但一旦领导人更换和调整,管理工作就很可能受到挫折和失败,因此任何管 理工作的成败,一个健全的组织是必不可少的手段,而且领导人的能力与有效的组织相比, 个良好的管理组织更具长期性和稳定性。(这一点很具现实意义,要积极而稳妥地推进政 治体制改革) 组织结构是一个变量。组织结构是指组织中各部分之间相对稳定关系的一种模式。组 织结构不存在一尘不变和所谓最好的模式。因为企业发展的目标、环境、内部条件是不断变 化的,昨天较好的组织结构也许拿到现在就不适用了,所以组织结构需要不断地调整、改革 和不断地完善。任何组织机构不可能也达不到最优,因为它只是实现目标的一种方案。任何 方案有利必有弊,十全十美的方案是不存在的。因此,评价任何组织结构应根据一定的目标 环境和原则,从中挑选一个较好的方案一一满意方案。或者说随着时间、条件的变化,任何 组织都要不断地改善。 组织是一个动态的概念和过程。因为:第一,组织结构必须反映目标和计划,而目标和 计划是随时在变的;第二,结构反映了管理者可以适用的职权,而这个由社会决定的处理问 题的权限是会变化的:;第三,组织机构必须同其环境相容,不断变化的经济、技术、政治 社会以及伦理因素构成了组织结构的前提条件。第四,由于组织管理的对象主要是人,即除 了研究组织本身的优缺点外,还要考虑组织中人的积极性。如果说一个企业人不行,再好的 组织也无效果,因此组织管理就是要考虑人和组织机构、人与方案的有机结合,即考虑人的 素质。组织管理是一个非常复杂的、动态的概念 4企业组织管理的客观要求 个良好组织的客观要求(标准)如下:第一,追求共同目标。因为,一个组织总有它 的目标,任何组织管理要求组织的各个部分、组织的各个成员都围绕组织这个目标并为之奋 斗。局部服从整体。第二,自愿效力。任何组织都要有号召能力(组织能力),能调动组织 中任何一个人的积极性,使他自愿为组织效力。第三,意志沟通。一个良好的组织应该是沟 通每个职员意志的桥梁,并使职工的行动统一到组织的目标上来。这样组织指挥才有群众基 上下级意志沟通的渠道必须畅通。但现实中往往不是这样,许多领导高高在上,上下级 意见很难沟通,群众意见很大。第四,协调工作。任何良好组织应是协调工作的枢纽,对执 行工作的任何环境变化都能及时发现、调整,及时预防,为实现组织目标服务。 另外,一个良好的组织还必须有先进的观念。(认钱不认人比认人不认钱先进) 企业组织设计的内容和基本原则 个企业主要是依据外部环境(包括市场、科技发展、国家政策、社会经济发展水平等) 和自身实际情况特别是企业发展战略来设计组织的。 1企业组织设计的内容:①高层次决策层组织系统的设计,包括企业领导体制、顾问组 织和咨询组织等;②职能和参谋组织系统的设计—一职能科室:③生产指挥系统的组织设计 分公司、车间、班组等:④组织实体的设计,包括设置组织目标,制订目标活动项目, 机构的设置,人员的任命,规章制度的制订等
什么是体制呢？体制是一种机构设置、职责权限和领导关系、管理方式的结构体系。确定领 导体制，设立管理组织机构，其实就是要解决领导权的权力结构问题，它包括权力划分、职 责分工及其它们之间的相互关系。当然，在确定领导体制时，形式可以多种多样。第二，对 组织中的全体人员指定职位、明确职责及相互划分。使组织中的每一个人明白自己在组织中 处于什么样的位置，需要干什么工作。第三，设计有效的工作程序，包括工作流程及要求。 因为，一个企业的任何事情都应该按照某种程序来进行。这就要求有明确的责任制和良好的 操作规程。一个混乱无序的企业组织是无法保证完成企业的总目标、总任务的。 ３企业组织管理的性质和特点。 ①性质。企业组织管理属于上层建筑的范畴，是一定社会经济发展的产物，并随社会经 济发展水平而逐渐发展变化。它一方面是社会生产力发展水平的反映，或者说，一定的组织 管理水平反映了一定的社会生产力，体现在组织管理手段、工具和方法的发展；另一方面又 是一定生产关系的反映，体现的是人与人的关系，是管理者意志的反映。 ②任何管理组织都是一定时期、一定条件下为实现预期目标的一种手段，而且是十分重 要的手段。因为，对于任何一个组织，管理的成败主要取决于两个方面的因素：一是领导人 的能力；二是组织管理的有效性。这两个因素是相互依存、相互补充的。在一定时期、一定 条件下，即使组织不先进，由于领导人能力很强，也可以暂时凭借领导人的才能来弥补管理 组织中的不足，但一旦领导人更换和调整，管理工作就很可能受到挫折和失败，因此任何管 理工作的成败，一个健全的组织是必不可少的手段，而且领导人的能力与有效的组织相比， 一个良好的管理组织更具长期性和稳定性。（这一点很具现实意义，要积极而稳妥地推进政 治体制改革） ③组织结构是一个变量。组织结构是指组织中各部分之间相对稳定关系的一种模式。组 织结构不存在一尘不变和所谓最好的模式。因为企业发展的目标、环境、内部条件是不断变 化的，昨天较好的组织结构也许拿到现在就不适用了，所以组织结构需要不断地调整、改革 和不断地完善。任何组织机构不可能也达不到最优，因为它只是实现目标的一种方案。任何 方案有利必有弊，十全十美的方案是不存在的。因此，评价任何组织结构应根据一定的目标、 环境和原则，从中挑选一个较好的方案——满意方案。或者说随着时间、条件的变化，任何 组织都要不断地改善。 组织是一个动态的概念和过程。因为：第一，组织结构必须反映目标和计划，而目标和 计划是随时在变的；第二，结构反映了管理者可以适用的职权，而这个由社会决定的处理问 题的权限是会变化的；第三，组织机构必须同其环境相容，不断变化的经济、技术、政治、 社会以及伦理因素构成了组织结构的前提条件。第四，由于组织管理的对象主要是人，即除 了研究组织本身的优缺点外，还要考虑组织中人的积极性。如果说一个企业人不行，再好的 组织也无效果，因此组织管理就是要考虑人和组织机构、人与方案的有机结合，即考虑人的 素质。组织管理是一个非常复杂的、动态的概念。 ４企业组织管理的客观要求。 一个良好组织的客观要求（标准）如下：第一，追求共同目标。因为，一个组织总有它 的目标，任何组织管理要求组织的各个部分、组织的各个成员都围绕组织这个目标并为之奋 斗。局部服从整体。第二，自愿效力。任何组织都要有号召能力（组织能力），能调动组织 中任何一个人的积极性，使他自愿为组织效力。第三，意志沟通。一个良好的组织应该是沟 通每个职员意志的桥梁，并使职工的行动统一到组织的目标上来。这样组织指挥才有群众基 础。上下级意志沟通的渠道必须畅通。但现实中往往不是这样，许多领导高高在上，上下级 意见很难沟通，群众意见很大。第四，协调工作。任何良好组织应是协调工作的枢纽，对执 行工作的任何环境变化都能及时发现、调整，及时预防，为实现组织目标服务。 另外，一个良好的组织还必须有先进的观念。（认钱不认人比认人不认钱先进） 二、企业组织设计的内容和基本原则 一个企业主要是依据外部环境（包括市场、科技发展、国家政策、社会经济发展水平等） 和自身实际情况特别是企业发展战略来设计组织的。 １企业组织设计的内容：①高层次决策层组织系统的设计，包括企业领导体制、顾问组 织和咨询组织等；②职能和参谋组织系统的设计——职能科室；③生产指挥系统的组织设计 ——分公司、车间、班组等；④组织实体的设计，包括设置组织目标，制订目标活动项目， 机构的设置，人员的任命，规章制度的制订等
2企业组织设计的基本原则 设计一个企业组织机构有效原则如下 )封闭原则。任何组织及其管理系统必须构成一个连续的、封闭的循环回路,才能形成 有效的管理。 封闭的含义就是一个指挥系统在执行的过程中要有监督系统和信息反馈系统,也就是 说,任何组织机构既要有执行法,又要有监督法和反馈法。具体到一个企业领导人就是既要 接受上级的领导,还要接受工人的监督。但在实际工作中,一方面由于中央计划、政策、决 定的执行情况得不到反馈,造成决策的失误;另一方面由于政治体制缺乏监督或监督不力 工会、职代会的作用流于形式,而权利机关是自己不能监督自己的,企业家(厂长)的权利 过大,就产生了谁来监督企业家的问题,也给了不法之徒以可乘之机 [案例]于志安,原武汉长江动力集团的董事长、总经理,兼党委书记,曾获得全国劳模、全 国优秀企业家、国家有突出贡献的专家等耀眼的称号。早在20世纪80年代初,他通过大 刀阔斧的改革,使原来濒于倒闭并在全行业有“亏损冠军”称号的武汉汽轮发电机厂,在短 短的几年时间里成为赢利冠军。但就是这样一个辉煌之极的人物,在1995年4月突然失 踪了。事后发现他出逃到菲律宾,而且他早在1992年就私自动用长江动力集团的50万 美元,以个人名义在菲律宾注册了一家电力子公司。按菲律宾当地的法律,该公司已是于志 安合法拥有的私人公司。当武汉市政府派员赴菲交涉此事时,于志安又抢先一步,将该公司 的股份大部分卖出,由一菲律宾人控股。据分析,于志安出逃的一个直接原因是即将退休 而一旦退休,其合法收入则不足维持其习以为常的高消费,呼风唤雨般的权力也将随之“踏 空”,于是就在退休前拼命地“捞”,甚至转移国有资产为自己建一个“安乐窝”。这被称为 国有企业经理人员的“59现象 (2)统一领导和分级管理原则。这也是组织管理的最基本的一项原则。组织设计一个职务 就应该有人负责,同时明确他向谁负责,他负责的对象是谁。在指挥上严格实行一元化,每 个人只接受一个上级的命令,并对他负责。具体要求是:第一,统一指挥,层层负责,上 下级之间形成一个等级链,不能中断:第二,一个下级只能有一个上级, One man one bos;第三,不允许上级越过下级越级指挥;第四,各个管理业务部门(主要是指职能科室 咨询机构、参谋部门)在内部同样要实行统一指挥,但在外部只是同级指挥系统的参谋,只 能提供建议,无权进行直接领导。这就要求各部门、各环节加强横向联系,并把横向联系的 结果直接报告上级,以避免多头领导、政出多门的弊端。 (3任务和目标原则。就是组织设计要以工作任务为中心、为原则,有利于实现目标。具 体地说,设多少级层次管理,多少职能科室人员,应根据工作任务的多少、难易程度来考虑, 根据工作任务“因事设职”,而不“因人设职”。做到“事事有人做”,而非“人人有事做”。 当然,这并不意味着可以忽视人的因素,忽视人的特点和能力。 (4)有效管理幅度原则 管理幅度问题和历史上出现组织一样古老。它出自圣经关于摩西组织以色列人逃出埃及 的这段故事。当时摩西花了很多的时间去管理以色列人,摩西的岳父注意到了这一点,于是 劝告他:“你这样做不好。你和这些百姓必都疲惫,因为这事情太重,你独自一人办理不了。 现在你要听我的话,我为你出个主意,要从百姓中挑选有才能的人……派他们当千夫长、百 夫长、五十夫长、十夫长管理百姓,叫他们随时审判百姓,大事都要呈到你这里,小事他们 自己可以审判。这样你就轻省些,他们也可以同当此任。你若这样做,上帝也这样吩咐你, 你就能受得住,这百姓也都平平安安归回他们的住处。”摩西听从了他岳父的话,从以色列 人中挑选了有才能的人,立他们为百姓的首领,作千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长。他 们随时审判百姓,有难断的案件就呈到摩西那里,但各样小事他们自己审判。 管理幅度(管理跨度、跨距)指的是一个人直接领导下属的人数。人数越多,管理幅度 就越大:人数越少,管理幅度就越小。管理幅度的大小到底哪个好不能一概而论,由于人的 精力、体力、知识能力的限制,而且管理者和下级之间相互影响的关系数基本上成几何级数 增加,因此,一个人的管理幅度不能无限地扩大,存在一个最佳管理幅度。 有效管理幅度是指一个领导人能够直接而有效地领导下属的人数。在这一管理幅度下领 导人最能发挥才能,如军队领导实行的是三三制。对企业的高低管理层次,要根据不同的情 况设置有效的管理幅度。一般地说,上层领导由于决策难度大,工作重复性小,管理幅度较 小,而到中层、基层,管理幅度逐渐增大
２企业组织设计的基本原则。 设计一个企业组织机构有效原则如下： ⑴封闭原则。任何组织及其管理系统必须构成一个连续的、封闭的循环回路，才能形成 有效的管理。 封闭的含义就是一个指挥系统在执行的过程中要有监督系统和信息反馈系统，也就是 说，任何组织机构既要有执行法，又要有监督法和反馈法。具体到一个企业领导人就是既要 接受上级的领导，还要接受工人的监督。但在实际工作中，一方面由于中央计划、政策、决 定的执行情况得不到反馈，造成决策的失误；另一方面由于政治体制缺乏监督或监督不力。 工会、职代会的作用流于形式，而权利机关是自己不能监督自己的，企业家（厂长）的权利 过大，就产生了谁来监督企业家的问题，也给了不法之徒以可乘之机。 [案例]于志安，原武汉长江动力集团的董事长、总经理，兼党委书记，曾获得全国劳模、全 国优秀企业家、国家有突出贡献的专家等耀眼的称号。早在２０世纪８０年代初，他通过大 刀阔斧的改革，使原来濒于倒闭并在全行业有“亏损冠军”称号的武汉汽轮发电机厂，在短 短的几年时间里成为赢利冠军。但就是这样一个辉煌之极的人物，在１９９５年４月突然失 踪了。事后发现他出逃到菲律宾，而且他早在１９９２年就私自动用长江动力集团的５０万 美元，以个人名义在菲律宾注册了一家电力子公司。按菲律宾当地的法律，该公司已是于志 安合法拥有的私人公司。当武汉市政府派员赴菲交涉此事时，于志安又抢先一步，将该公司 的股份大部分卖出，由一菲律宾人控股。据分析，于志安出逃的一个直接原因是即将退休， 而一旦退休，其合法收入则不足维持其习以为常的高消费，呼风唤雨般的权力也将随之“踏 空”，于是就在退休前拼命地“捞”，甚至转移国有资产为自己建一个“安乐窝”。这被称为 国有企业经理人员的“５９现象”。 ⑵统一领导和分级管理原则。这也是组织管理的最基本的一项原则。组织设计一个职务 就应该有人负责，同时明确他向谁负责，他负责的对象是谁。在指挥上严格实行一元化，每 一个人只接受一个上级的命令，并对他负责。具体要求是：第一，统一指挥，层层负责，上 下级之间形成一个等级链，不能中断；第二，一个下级只能有一个上级，Ｏne man one boss；第三，不允许上级越过下级越级指挥；第四，各个管理业务部门（主要是指职能科室、 咨询机构、参谋部门）在内部同样要实行统一指挥，但在外部只是同级指挥系统的参谋，只 能提供建议，无权进行直接领导。这就要求各部门、各环节加强横向联系，并把横向联系的 结果直接报告上级，以避免多头领导、政出多门的弊端。 ⑶任务和目标原则。就是组织设计要以工作任务为中心、为原则，有利于实现目标。具 体地说，设多少级层次管理，多少职能科室人员，应根据工作任务的多少、难易程度来考虑， 根据工作任务“因事设职”，而不“因人设职”。做到“事事有人做”，而非“人人有事做”。 当然，这并不意味着可以忽视人的因素，忽视人的特点和能力。 ⑷有效管理幅度原则。 管理幅度问题和历史上出现组织一样古老。它出自圣经关于摩西组织以色列人逃出埃及 的这段故事。当时摩西花了很多的时间去管理以色列人，摩西的岳父注意到了这一点，于是 劝告他：“你这样做不好。你和这些百姓必都疲惫，因为这事情太重，你独自一人办理不了。 现在你要听我的话，我为你出个主意，要从百姓中挑选有才能的人……派他们当千夫长、百 夫长、五十夫长、十夫长管理百姓，叫他们随时审判百姓，大事都要呈到你这里，小事他们 自己可以审判。这样你就轻省些，他们也可以同当此任。你若这样做，上帝也这样吩咐你， 你就能受得住，这百姓也都平平安安归回他们的住处。”摩西听从了他岳父的话，从以色列 人中挑选了有才能的人，立他们为百姓的首领，作千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长。他 们随时审判百姓，有难断的案件就呈到摩西那里，但各样小事他们自己审判。 管理幅度（管理跨度、跨距）指的是一个人直接领导下属的人数。人数越多，管理幅度 就越大；人数越少，管理幅度就越小。管理幅度的大小到底哪个好不能一概而论，由于人的 精力、体力、知识能力的限制，而且管理者和下级之间相互影响的关系数基本上成几何级数 增加，因此，一个人的管理幅度不能无限地扩大，存在一个最佳管理幅度。 有效管理幅度是指一个领导人能够直接而有效地领导下属的人数。在这一管理幅度下领 导人最能发挥才能，如军队领导实行的是三三制。对企业的高低管理层次，要根据不同的情 况设置有效的管理幅度。一般地说，上层领导由于决策难度大，工作重复性小，管理幅度较 小，而到中层、基层，管理幅度逐渐增大
管理幅度与管理层次成反比例关系。当组织规模一定时,在确定有效管理幅度的同时 也就相应确定了管理层次,两者是同时进行的。管理幅度越大,管理层次越少;管理幅度越 小,管理层次越多。这就决定了两种基本的管理组织结构形态:扁平结构形态和锥形结构形 态 扁平结构是指在组织規模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。它 的优点是:①层次少,信息的传递速度快。高层领导人可以尽快地发现问题并及时采取相应 的纠偏措施:②由于信息传递经过的层次少,失真的可能性也小:③主管人员的管理幅度较 大,不可能对下属控制得很死,因而有利于下级发挥主动性和积极性。它的局限性是:①主 管人员不能对每一位下属进行充分而有效的指导和监督:②对信息的处理和利用也会因数量 太大而受到影响 锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。它刚 好与扁平结构相反,优点是:较小的管理幅度可以使主管人员认真、仔细地处理信息,并对 每一个下级进行详尽的指导。但缺点也是明显的:①过多的管理层次会使信息在传递过程中 失真:②使各层次主管感到自己在组织中的地位相对渺小,从而影响积极性的发挥:③使管 理工作复杂化。 在企业的组织设计中,如何正确处理好管理幅度与管理层次的关系,就是要把握好“度” 的关系。体现了管理是一门艺术 (5)分工协作原则。在整体规划的前提下,按专业化进行分工,同时各部门进行协作,共 同完成目标,让每一个职务和每一个工作人员都明确他在完成整体目标的哪部分,也叫专业 化与协作原则或整分合原则。但分工并不是管理的终结,分工也不是万能的,它也带来了一 新的问题,如分工特别容易引起在时间、空间、质量和数量等方面的脱节。因此,必须有 强有力的组织管理,使各方面同步协调,有计划按比例综合平衡发展,才能使各部门共同努 力,完成目标。 (6)权责一致(权责对等、权责统一)原则。指在明确责任的同时,要授予完成该项任 务的人以相应的权力,做到有职有权。若权责分离,必然导致官僚主义。有权无责必然滥用 职权;有责无权则是或地狱。 (7)有效性原则。机构要精简,队伍要精干,从而实现高效率。即尽量减少业务中的重复 现象,要精简机构,缩编队伍,要通过培训等各种手段提高人员的素质,同时任务要饱满, 工作要有负荷和压力,否则人浮于事,人的能力就会发生阻抗和内耗,出现“一个和尚挑水 吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。” (8)才职相等原则。什么样的职务就应该安排什么样能力的人去干,使人的才能与职务相 当。做到人尽其才,才尽其用,用得其所;不要学非所用,大材小用,更不能小材大用 (9)集中和分散原则。组织设计既要体现统一指挥,又要体现分权。因为现代化大生产必 须统一指挥,才能步调一致,这就需要指挥权的集中;另一方面现代化大生产的经济业务又 是十分广泛的,通过集权不能对每一专业问题都能解决,从这个角度说,就要求分权。分权 的好处是能使各级管理人员具备必要的能力,有利于及时解决问题,调动积极性,因此,既 要集中,又要分散,考虑两者的最佳结合 α0信息畅通原则。现代企业离开信息就无法进行管理,因此要正确设计一个信息传递系 统,使信息能够双向沟通,做到信息的反馈准确、灵敏和有力 信息沟通的渠道有三个:第一,上情下传:就是从最高领导人到管理人员,再到一般职 工的信息传递和思想沟通。内容主要是企业的经营思想、方针、目标,各部门的目标和规划, 作业的指示和分工等等。第二,下情上达:就是职工对管理人员,管理人员对上级领导围绕 着上级分配的工作任务、目标和指示,以提出报告、申述意见、提出合理化建议、反映不满 意见等方法沟通思想,像意见箱、座谈会等形式都是。第三,横向沟通:就是各部门之间、 各作业现场之间的信息沟通,主要形式是联络(联席会、碰头会)、各种文书(文件、报告、 提案)的传阅 会议(生产会议、新产品规划会议)、职能部门的劝告、参谋和指导 在这三种渠道中绝不能忽视上级对下级的沟通关系,否则上、下级环节就会脱节,变成 执行系统自己反馈信息,因为,相对来说自上而下的沟通关系是主动的,而自下而上的沟通 关系是被动的。 三、传统的组织结构形式 个组织机构应该有多变性和适应性。这是因为具体采用那种组织管理的结构形式是由
管理幅度与管理层次成反比例关系。当组织规模一定时，在确定有效管理幅度的同时， 也就相应确定了管理层次，两者是同时进行的。管理幅度越大，管理层次越少；管理幅度越 小，管理层次越多。这就决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形 态。 扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。它 的优点是：①层次少，信息的传递速度快。高层领导人可以尽快地发现问题并及时采取相应 的纠偏措施；②由于信息传递经过的层次少，失真的可能性也小；③主管人员的管理幅度较 大，不可能对下属控制得很死，因而有利于下级发挥主动性和积极性。它的局限性是：①主 管人员不能对每一位下属进行充分而有效的指导和监督；②对信息的处理和利用也会因数量 太大而受到影响。 锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。它刚 好与扁平结构相反，优点是：较小的管理幅度可以使主管人员认真、仔细地处理信息，并对 每一个下级进行详尽的指导。但缺点也是明显的：①过多的管理层次会使信息在传递过程中 失真；②使各层次主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；③使管 理工作复杂化。 在企业的组织设计中，如何正确处理好管理幅度与管理层次的关系，就是要把握好“度” 的关系。体现了管理是一门艺术。 ⑸分工协作原则。在整体规划的前提下，按专业化进行分工，同时各部门进行协作，共 同完成目标，让每一个职务和每一个工作人员都明确他在完成整体目标的哪部分，也叫专业 化与协作原则或整分合原则。但分工并不是管理的终结，分工也不是万能的，它也带来了一 些新的问题，如分工特别容易引起在时间、空间、质量和数量等方面的脱节。因此，必须有 强有力的组织管理，使各方面同步协调，有计划按比例综合平衡发展，才能使各部门共同努 力，完成目标。 ⑹权责一致（权责对等、权责统一）原则。指在明确责任的同时，要授予完成该项任 务的人以相应的权力，做到有职有权。若权责分离，必然导致官僚主义。有权无责必然滥用 职权；有责无权则是或地狱。 ⑺有效性原则。机构要精简，队伍要精干，从而实现高效率。即尽量减少业务中的重复 现象，要精简机构，缩编队伍，要通过培训等各种手段提高人员的素质，同时任务要饱满， 工作要有负荷和压力，否则人浮于事，人的能力就会发生阻抗和内耗，出现“一个和尚挑水 吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。” ⑻才职相等原则。什么样的职务就应该安排什么样能力的人去干，使人的才能与职务相 当。做到人尽其才，才尽其用，用得其所；不要学非所用，大材小用，更不能小材大用。 ⑼集中和分散原则。组织设计既要体现统一指挥，又要体现分权。因为现代化大生产必 须统一指挥，才能步调一致，这就需要指挥权的集中；另一方面现代化大生产的经济业务又 是十分广泛的，通过集权不能对每一专业问题都能解决，从这个角度说，就要求分权。分权 的好处是能使各级管理人员具备必要的能力，有利于及时解决问题，调动积极性，因此，既 要集中，又要分散，考虑两者的最佳结合。 ⑽信息畅通原则。现代企业离开信息就无法进行管理，因此要正确设计一个信息传递系 统，使信息能够双向沟通，做到信息的反馈准确、灵敏和有力。 信息沟通的渠道有三个：第一，上情下传：就是从最高领导人到管理人员，再到一般职 工的信息传递和思想沟通。内容主要是企业的经营思想、方针、目标，各部门的目标和规划， 作业的指示和分工等等。第二，下情上达：就是职工对管理人员，管理人员对上级领导围绕 着上级分配的工作任务、目标和指示，以提出报告、申述意见、提出合理化建议、反映不满 意见等方法沟通思想，像意见箱、座谈会等形式都是。第三，横向沟通：就是各部门之间、 各作业现场之间的信息沟通，主要形式是联络（联席会、碰头会）、各种文书（文件、报告、 提案）的传阅、专业会议（生产会议、新产品规划会议）、职能部门的劝告、参谋和指导。 在这三种渠道中绝不能忽视上级对下级的沟通关系，否则上、下级环节就会脱节，变成 执行系统自己反馈信息，因为，相对来说自上而下的沟通关系是主动的，而自下而上的沟通 关系是被动的。 三、传统的组织结构形式 一个组织机构应该有多变性和适应性。这是因为具体采用那种组织管理的结构形式是由