因索 权数 评分(1-5) 评价值 市场吸引力 总体市场规模 0.20 0.80 年市场成长率 0.20 00 历史毛利率 0.15 0.60 竞争密集程度 0.15 技术要求 0.15 4 0.60 通货膨联 0.05 3 0.15 能源要求 0.05 2 0.10 环境形响 0.05 0.15 社会政治法律 必须可接受 1.00 因素 权数 评分(1-5) 评价值 业务代势 市场份额 0.10 4 0.40 份额增长 0.15 0.30 产品质量 0.10 g 0.90 品牌知名度 0.10 分销网络 0.05 0.20 促销效 0.05 3 0.15 生产能力 0.05 3 生产效率 0.05 2 00 单位成本 0.15 3 0.45 物资供应 0.05 5 0.25 开发研究绩效 0.10 030 管理人员 0.05 4 0.20 1.00 3.40
因素 权数 评分（1-5） 评价值 市场吸引力 总体市场规模 年市场成长率 历史毛利率 竞争密集程度 技术要求 通货膨胀 能源要求 环境影响 社会政治法律 0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05. 0.05 必须可接受 1.00 4 5 4 2 4 3 2 3 0.80 1.00 0.60 0.30 0.60 0.15 0.10 0.15 3.70 因素 权数 评分（1-5） 评价值 业务优势 市场份额 份额增长 产品质量 品牌知名度 分销网络 促销效率 生产能力 生产效率 单位成本 物资供应 开发研究绩效 管理人员 0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.10 0.05 1.00 4 2 4 5 4 3 3 2 3 5 3 4 0.40 0.30 0.40 0.50 0.20 0.15 0.15 0.10 0.45 0.25 0.30 0.20 3.40
图2-4，是由市场吸引力和业务优势两大变量组合而成的矩阵。在此矩阵中可清晰地表示出企业各项 业务所处的状况。根据表2-1得出的业务译价值，我们就可以在矩阵中找到该项业务的位置。其中圆圈的 大小表示该项业务总体市场规模的大小，圆圈中的缺口部分则代表企业在其中所占的市场份额， 据市场吸引的高中低和企业业务优势的强中弱，构成了九个区域（图中分别用数字标出），其中处于左上 角的1、2、4号区城，由于市场吸引力较高，企业业务优势也较强，形成了最强的战略业务区域。对处于 该部分区域中的业务，企业一般应采取投资和发展的战略：而处于由左下至右上对角线的三个区域(3、5、 7号)中的业务则由于或在某一组变量中表现很西，或两大变量组优势都不明显，企业一般应采取选择或 保留的战略：对处于右下角三个区域(6、8、9号)中的业务，由于两大变量组的评价值都比较低，所 企业一股会采取收获或放弃的战略 当然企业到底应当采用怎样的战略，还必须按照市场总体规模和企业市场份额等因素来决定。如即似 处于左上角最好区域的业务，如果预计总体市场规模不大，企业也不一定要进行大量的投资和发展：而对 于处在右下角不利区域中的业务，如果市场规模仍然很大，企业就可采用"收获“战路：若市场规模已经急 制菱缩，企业则应尽快予以放弃”。 业务优势 强 7 5.00 3.67 1.00 业务吸引力 心 2.33 图2-4市场吸引力-业务优势组合矩阵
图 2-4，是由市场吸引力和业务优势两大变量组合而成的矩阵。在此矩阵中可清晰地表示出企业各项 业务所处的状况。根据表 2-1 得出的业务评价值，我们就可以在矩阵中找到该项业务的位置。其中圆圈的 大小表示该项业务总体市场规模的大小，圆圈中的缺口部分则代表企业在其中所占的市场份额。该矩阵根 据市场吸引的高中低和企业业务优势的强中弱，构成了九个区域（图中分别用数字标出）。其中处于左上 角的 1、2、4 号区域，由于市场吸引力较高，企业业务优势也较强，形成了最强的战略业务区域。对处于 该部分区域中的业务，企业一般应采取投资和发展的战略；而处于由左下至右上对角线的三个区域（3、5、 7 号）中的业务则由于或在某一组变量中表现很弱，或两大变量组优势都不明显，企业一般应采取选择或 保留的战略；对处于右下角三个区域（6、8、9 号）中的业务，由于两大变量组的评价值都比较低，所以 企业一般会采取收获或放弃的战略。 当然企业到底应当采用怎样的战略，还必须按照市场总体规模和企业市场份额等因素来决定。如即使 处于左上角最好区域的业务，如果预计总体市场规模不大，企业也不一定要进行大量的投资和发展；而对 于处在右下角不利区域中的业务，如果市场规模仍然很大，企业就可采用“收获”战略；若市场规模已经急 剧萎缩，企业则应尽快予以“放弃”。 业务优势 强 中 弱 5.00 3.67 1.00 业务吸引力 高 中 低 3.67 2.33 1.00 5.00 2.33 图 2-4 市场吸引力-业务优势组合矩阵 1 2 3 4 1 1 5 6 7 8 9
对于各业务单位未来发展前景的预测十分重要。因为这是企业制定中长期战略的主要依据，预测的情 况我们也可以在该矩阵中得到表示。图中同各圆圈相连的矢量的方向和长度，代表了该业务单位未来的发 展前景。 由通用电气公司的多因素业务组合矩阵。我们还可推出业务的风险性评价矩阵（图25）。在该矩片 中，分别根据市场吸引力和业务成功概率的高低构成了四大区域，由左上至右下依次为理想业务、风险业 务、成熟业务和麻领业务。在现实经营活动中，真正理相的业务是很少的，比较多的是风险业务和成然业 务，企业往往会在这两种业务中进行选择。一般而言，赢利面越大，效益越好的业务往往风险也就越大。 因为这样业务，或是需要大资本的投入，或是克争会十分满励：而成功概率较高的成业务，往往是已公 于发展的后期，羸利水平比较低。竞争也会相对缓和一些。所以，进取心较的经营者.往往有可能选择“ 险业务”，面处事稳重的经营者则有可能选择”成熟业务”。至于"麻烦业务“大多企业对它不会感兴趣。但并 不排除有少量的市场弥缺者”，也会在人们所忽略的市场中取得成功。 高 低 市场吸引力 成功概率 理想业务 成熟业务 风险业务 麻烦业务 图2-5业务风险评价矩阵 3.业务组合的发展和调整 企业经常要对自己的业务组合进行适当的调整 市场的发展与变化。 一些老的 务市场会发生装编 餐的平务布会这为是车现有业务所能出的 售和利润还达不到企业发展所期望目标，即存在着所谓的”战略计划缺口”，于是需要通过业务组合的扩展 来所补这一缺口。 企业的业务组合的扩展主要有三种途径（图26）：一是在企业现有的业务领域中继续投资和发展 一般称其为密集型成长机会"(Intensive growth opp rtunities)一是发展同企业现有主要业务相关的 业务 一般称其为一体化成长机会”( 是在同企业当前业务无 的领域发展新的业务，一般称其为："多元角化成长机会”(diversification growth opportunities）。 计划
对于各业务单位未来发展前景的预测十分重要。因为这是企业制定中长期战略的主要依据。预测的情 况我们也可以在该矩阵中得到表示。图中同各圆圈相连的矢量的方向和长度，代表了该业务单位未来的发 展前景。 由通用电气公司的多因素业务组合矩阵。我们还可推出业务的风险性评价矩阵（图 2-5）。在该矩阵 中，分别根据市场吸引力和业务成功概率的高低构成了四大区域，由左上至右下依次为理想业务、风险业 务、成熟业务和麻烦业务。在现实经营活动中，真正理想的业务是很少的，比较多的是风险业务和成熟业 务，企业往往会在这两种业务中进行选择。一般而言，赢利面越大，效益越好的业务往往风险也就越大。 因为这样业务，或是需要大资本的投入，或是竞争会十分激励；而成功概率较高的成熟业务，往往是已处 于发展的后期，赢利水平比较低。竞争也会相对缓和一些。所以，进取心较强的经营者。往往有可能选择“风 险业务”，而处事稳重的经营者则有可能选择“成熟业务”。至于“麻烦业务”大多企业对它不会感兴趣。但并 不排除有少量的“市场弥缺者”，也会在人们所忽略的市场中取得成功。 高 低 高 低 市场吸引力 成功概率 理想业务 成熟业务 风险业务 麻烦业务 图 2-5 业务风险评价矩阵 3．业务组合的发展和调整 企业经常要对自己的业务组合进行适当的调整；这一方面是因为随着市场的发展与变化。一些老的业 务市场会发生萎缩，而一些新的业务市场却会逐渐形成；另一方面是由于现有业务组合预计所能产出的销 售和利润还达不到企业发展所期望目标，即存在着所谓的“战略计划缺口”，于是需要通过业务组合的扩展 来弥补这一缺口。 企业的业务组合的扩展主要有三种途径（图 2-6）：一是在企业现有的业务领域中继续投资和发展。 一般称其为“密集型成长机会”（Intensive growth opportunities ）；二是发展同企业现有主要业务相关的 业务，一般称其为“一体化成长机会”（integrative growth opportunities ）；三是在同企业当前业务无关 的领域发展新的业务，一般称其为：“多元角化成长机会”（diversification growth opportunities ）。 计划
销售量 密集型成长机会 当前 销售量 一体化成长机会 多角化成长机会 战略计划缺口 销售量 0 5(年) 图2-6战略计划缺口 (1)瓷集型成长机会 密集型成长机会由于是在企业比较热悉的领域进行业务组合的扩展，所以相对比较容易。但由于仍然 是在从事原有的业务，很可能因为本身的市场发展空间牧小，而难以使企业的销售和利润有明显的增长。 一般来说，其只有在提供新的产品和开拓新的市场这两方面进行努力，由此面构成了安索夫(5of)的产 品-市场方阵"(product-market expansion grid)(图2-7)， “产品-市场方阵“以产品发展和市场发展的二维模型构成了企业密集型成长的四种基本战略：市场透 战略(marke pe traito strategy）,使现有产品在现有 市场上进一步深入推 以争 份额：市场开发战略(market development strategy),将现有的产品推向新的市场（如进行区域的梨 移或消费群体的转移)：产品开发战略(product development strategy),在原有的业务领域内通过开发 新的产品来满足顾客的潜在需要：多样化战略(diversification strategy),为满足新的市场的需要而开发 新的产品，但由于其仍然是在原有的业务范围之内所进行多样化产品开发，所以”多角化成长机会"还是 有层次上的区别的 (2)一体化成长机会 体化成长机会主要是指企业可通过向所径营业务的上游产业或下游产业进行扩展和廷伸，来增加企 业的经营效益。企业对于一体化成长机会的开发，由于同原有业务有很强的相关性，所以成功的概率较大： 而且由于通过上下游产业的一体化经营，能够很好地实施企业的整体营销战略，并能在一定程度上降低总 体的经营成本，应当说是十分有利的。因此，一体化的经营战略往往是一些资本实力雄厚的企业所喜欢采 用战略 根据企业的资源条件和发展需要不同， ”一体化成长机会的开发又可以分为向上游产业扩展的后向 体化"(backward integration),如建立自己的原材料供应基地：向下游产业发展的"前向一体化"(fonw ard integration),如建设自己的垂直分销网络或专卖店：还可以通过收购兼并一些竞争企业来扩大自己 的销售量和市场份额，实施水平一体化”(horizontal integration)
销售量 密集型成长机会 当前 销售量 一体化成长机会 多角化成长机会 战略-计划缺口 销售量 0 5（年） 图 2-6 战略计划缺口 （1）密集型成长机会 密集型成长机会由于是在企业比较熟悉的领域进行业务组合的扩展，所以相对比较容易。但由于仍然 是在从事原有的业务，很可能因为本身的市场发展空间较小，而难以使企业的销售和利润有明显的增长。 一般来说，其只有在提供新的产品和开拓新的市场这两方面进行努力，由此而构成了安索夫（Ansoff）的“产 品-市场方阵”（product-market expansion grid）（图 2-7）。 “产品-市场方阵”以产品发展和市场发展的二维模型构成了企业密集型成长的四种基本战略：市场渗透 战略（market-peter traitor strategy），使现有产品在现有的市场上进一步深入推广，以争取更多的市场 份额；市场开发战略（market development strategy ），将现有的产品推向新的市场（如进行区域的转 移或消费群体的转移）；产品开发战略（product development strategy），在原有的业务领域内通过开发 新的产品来满足顾客的潜在需要；多样化战略（diversification strategy），为满足新的市场的需要而开发 新的产品。但由于其仍然是在原有的业务范围之内所进行多样化产品开发，所以同“多角化成长机会”还是 有层次上的区别的。 （2）一体化成长机会 一体化成长机会主要是指企业可通过向所经营业务的上游产业或下游产业进行扩展和延伸，来增加企 业的经营效益。企业对于一体化成长机会的开发，由于同原有业务有很强的相关性，所以成功的概率较大； 而且由于通过上下游产业的一体化经营，能够很好地实施企业的整体营销战略，并能在一定程度上降低总 体的经营成本，应当说是十分有利的。因此，一体化的经营战略往往是一些资本实力雄厚的企业所喜欢采 用战略。 根据企业的资源条件和发展需要不同，“一体化成长机会”的开发又可以分为向上游产业扩展的“后向一 体化”（ backward integration），如建立自己的原材料供应基地；向下游产业发展的“前向一体化”（forw ard integration），如建设自己的垂直分销网络或专卖店；还可以通过收购兼并一些竞争企业来扩大自己 的销售量和市场份额，实施“水平一体化”（horizontal integration ）
企业通过开发”一体化成长机会"来扩展自己的业务组合可采用不同的做法，一种是由企业重新投资建 设，建立一个全新的企业或部门：另一种是通过收购从事该业务的现有企业来扩大自己的业务组合。一般 只有在企业感到从事该业务的现有企业在技术水平上已相当落后 收购政造的成本过高 或客观上不存 收购兼并的可能的情况下，才会倾向于自己重新投资建设。而大多会顿向于通过收购或兼并现有的企业 实现自己的”一体化"战略。 (3)多角化成长机会 多角化成长机会是指企业在同目前经营的业务无直接关系（如供应或销售关系）的领域去扩展新的业 务。多角化成长机会也存在三种不同的扩展途径：一是以消费关联性为主的多角化，或称“水平多角化战略 (dive 5t加t©gy),其主要是指企业进一步开发同月前自身的产品或业务消费有配 和协同作用产品和业务。如经营宾馆的企业可成立自己的出租汽车公司或旅行社，甚至可投资宾馆酒店设 备的制造或流通产业：二是以资源（生产）关联性为主的多角化，或称：“问心多角化战路”(oncentric0 iversification strategy),其主要是指企业可利用现有的资源和技术条件开发和生产一些新的产品或业务， 投入新的市场。如生产木制家具的企业会考虑开发木制工艺品、装饰品以及木制玩具或旅游纪念品的等新 的产品投入市场：三是无关联多角化。或称”跨行业多角化战各”（ alom egy 即企业在同目前业务的 产和消费完全无关的业务领域 进行投资和开发 电生 产企业去投资 石袖公司去开发主题公园等。无关联多角化从本质意义上讲是一种资本的运作，从而也是最为名副其实的 ”多角化战略”。 企业在寻找新的机会进行业务的扩展，以弥补自己的战略计划缺口“的同时，也应当主动地从一些己 有的业务中转移和退出，因为如果将企业的资源和经营者的桔力分散在太多的业务领域中间，有可能降低 资源的利用效率和高企业的经营成本： 相反，如果企业能从一些收益相对较低，市场已呈菱缩趋势的 务中主动撒出，将资源投入发展前景和收益率更好的业务中去，根据机会成本的原理，企业将大大提高自 己的资源利用效率，所以放弃和退出也是企业业务发展战略的重要组成部分。 企业在什么时候从原有业务中退出最为合适？根据以上的业务评价方法，似乎应当是在该业务已经菱 缩或衰退（即进入”瘦狗类”业务状态）时，但实际上如果其的到了这样一种状态。企业要想放弃和退出已 经比较困难，因为企业的技术和设备要想出让，就很少有企业愿意接盘，退出的成本会比较高：而如果企 业能在已有业务还比较兴旺 但发展速度已经趋缓的时候”激流勇退 由于此时愿意接盘的企业很多， 业的技术和设备可以较高的价格转让，其退出的成本往往是最低的，问时由于企业可以将潜在的竟争者词 留在看来还不错的传统业务上，就可能有充足的时间去发展更有前景的新业务。当然其前提是企业必领能 及时发现和把握更多具有巨大吸引力的新业务。 业务战略计划 业务战略计划是企业的各具体业务单位根据企业的总体战略而制定的具体的战略计划，它是直接指 企业各项业务开展的指导性文件。业务战略计划的制定不仅 一个工作程序的安排，而且具有很强的谋 性。所以实际上是企业开展某项业务的策划过程，一般包含以下七个步骤（图2-7）。 业务 描述 SWOT
企业通过开发“一体化成长机会”来扩展自己的业务组合可采用不同的做法。一种是由企业重新投资建 设，建立一个全新的企业或部门；另一种是通过收购从事该业务的现有企业来扩大自己的业务组合。一般 只有在企业感到从事该业务的现有企业在技术水平上已相当落后，收购改造的成本过高，或客观上不存在 收购兼并的可能的情况下，才会倾向于自己重新投资建设。而大多会倾向于通过收购或兼并现有的企业来 实现自己的“一体化”战略。 （3）多角化成长机会 多角化成长机会是指企业在同目前经营的业务无直接关系（如供应或销售关系）的领域去扩展新的业 务。多角化成长机会也存在三种不同的扩展途径：一是以消费关联性为主的多角化，或称“水平多角化战略” （horizontal diversification strategy ），其主要是指企业进一步开发同目前自身的产品或业务消费有配套 和协同作用产品和业务。如经营宾馆的企业可成立自己的出租汽车公司或旅行社，甚至可投资宾馆酒店设 备的制造或流通产业；二是以资源（生产）关联性为主的多角化，或称：“同心多角化战略”（concentric d iversification strategy），其主要是指企业可利用现有的资源和技术条件开发和生产一些新的产品或业务， 投入新的市场。如生产木制家具的企业会考虑开发木制工艺品、装饰品以及木制玩具或旅游纪念品的等新 的产品投入市场；三是无关联多角化。或称“跨行业多角化战备”（conglomerate diversification strategy ）， 即企业在同目前业务的生产和消费完全无关的业务领域进行投资和开发。如家电生产企业去投资房地产业， 石油公司去开发主题公园等。无关联多角化从本质意义上讲是一种资本的运作，从而也是最为名副其实的 “多角化战略”。 企业在寻找新的机会进行业务的扩展，以弥补自己的“战略计划缺口”的同时，也应当主动地从一些已 有的业务中转移和退出，因为如果将企业的资源和经营者的精力分散在太多的业务领域中间，有可能降低 资源的利用效率和提高企业的经营成本；相反，如果企业能从一些收益相对较低，市场已呈萎缩趋势的业 务中主动撤出，将资源投入发展前景和收益率更好的业务中去，根据机会成本的原理，企业将大大提高自 己的资源利用效率。所以放弃和退出也是企业业务发展战略的重要组成部分。 企业在什么时候从原有业务中退出最为合适？根据以上的业务评价方法，似乎应当是在该业务已经萎 缩或衰退（即进入“瘦狗类”业务状态）时。但实际上如果真的到了这样一种状态。企业要想放弃和退出已 经比较困难，因为企业的技术和设备要想出让，就很少有企业愿意接盘，退出的成本会比较高；而如果企 业能在已有业务还比较兴旺，但发展速度已经趋缓的时候“激流勇退”，由于此时愿意接盘的企业很多，企 业的技术和设备可以较高的价格转让，其退出的成本往往是最低的。同时由于企业可以将潜在的竞争者滞 留在看来还不错的传统业务上，就可能有充足的时间去发展更有前景的新业务。当然其前提是企业必须能 及时发现和把握更多具有巨大吸引力的新业务。 业务战略计划 业务战略计划是企业的各具体业务单位根据企业的总体战略而制定的具体的战略计划，它是直接指导 企业各项业务开展的指导性文件。业务战略计划的制定不仅是一个工作程序的安排，而且具有很强的谋略 性。所以实际上是企业开展某项业务的策划过程，一般包含以下七个步骤（图 2-7）。 业务 描述 SWOT