国际营销案例迭 馆早餐一片混乱。迪斯尼公司的一位经理回忆说，“有人告诉我们欧洲人不愿吃早餐，因此我们压缩 了餐厅的面积”。他接着说：“你猜怎么着？每个人都来吃早餐。我们在旅馆只有350个座位的餐厅 里招待250个吃早餐的人。队伍排得让人害怕，而且他们不仅想要吃小面包和咖啡，他们还想吃 咸肉和鸡蛋。”午餐时间也成问题。每个人都想在12 30吃午餐，人群拥挤不堪。服务员笑者使 怒的顾客平静下来，请他们“做些修政”，告诉地们可以在上午11点到下午2点之间吃午饭。 还有重要的职工问愿。迪斯尼公司试图采用在美国和日本行之有效的团队工作模式，但这种模 式在法国却遇到了麻烦。欧洲迪斯尼乐园开业后的前9周内，大约有1000名雇员（雇员总数的10%） 瘁职不干，其中有一个22岁的医学院学生，来自附近小镇，要求周末工作。在两天的“洗肢”（他 把迪斯尼公司的培训叫“洗脑”)之后，接若又和上级就他用午餐的时间发生了 气之下离开 了。另一名前雇员指出：“我认为，他们不了解欧洲人是什么样的我们会提问题，也不打算亦步 亦趋。 但是，最大的问颗是欧洲人游园的时间并不像油斯尼公司期望的那样长。虽然每年有将近100 万游客入园游览与油斯尼公司的计划相去不远，但大多数游客只在乐园里玩一、两天。大多数欧洲 人认为主题公园只是可供游览一天的场所，而不是长期度假的地方。这对迪斯尼公司是巨大的打击 公司投资数十亿美元在乐园附近建造了豪华旅馆，但一日游的顾客不需要旅馆，因而在大多数时 里，旅馆半空着。一位为难的经理指出，许多游客是住在欧洲的美国人，或者，更为奇怪的是，在 欧洲度假的日本人。结果，到1994年底，欧洲迪斯尼乐园紫积亏损额已达20亿美元。 讨论题： 1迪斯尼公司在法国遇到的主要问题是什么？问题的根源在娜里？ 2迪斯尼公司应如何缓解或彻底解决上述问题？ 5.ABB公司中的文化差异 ABB(Asea Brown Boveri)公司是一家典型的全球性企业。ABB公司由两家公司（一家瑞士 的和一家瑞典的)合并而成，其全球年收入超过35亿美元，雇佣25万名员工，在140个国家开展 业务。公司总裁波西·巴尼维克(Percy Barnevik)指出，ABB公司是一家没有地理中心、没有国 家私利的公司： 我们是一家瑞士公司吗？我们的总部在苏黎世，但只有100个专职人员在总部工作，我们是 家瑞典公司吗？我是公司的总裁，在瑞典出生和受教有。但我们的总部不在瑞典，董事会8名成 员中只有两个是瑞典人。或许我们是 一家美国公司。我们做财务报告时使用美元结算，并且英语是 ABB公司的公务语言。所有高层会议用英语进行我认为ABB公司不符合上面任何一种说法， 而是所有这几种说法的总和。我们不是无家可归，而是一家有众多国籍的公司。 在这家多国公司内，巴尼维克强调建设一支多文化的全球管理干部队伍的优点。特点是，巴尼 维亚认为，这样的管理人员团队能提高管理决策的质量。 如果你有 0个业务领域， 每 个领域的队里有5名管理人员，那就总共有来自世界各地的25 个人员。这些人定期在不同地点会晤，他们从本国的视角提出处理棘手问题的意见，并开始了解在 别的地方如何处理这些问题。在每周一次的执行委员会上我总能感受到这一点。当我们这些德国人、 瑞士人、美国人和瑞典人坐在一起的时候，我们许多人在不同的地方生活、工作和出差，每个人的 见解都深刻而卓域 巴尼维克还强调承认文化差异的必要性，不要被文化差异吓倒，而要在不同文化环境中工作。 巴尼维克再一次明确地提出以下论点： 我们做了一些调查（在ABB公司内）.我们发现在认知上的不同令人很感兴趣。例如，瑞 典人可能认为瑞士人不够坦诚豁达，没有自己的看法。这是一种文化现象。瑞士文化回避不同意见。 一个瑞士人会说：“让我们以后再讨论这个问题，让我和同事们商量下。”瑞典人宁省直接面对问 International Marketing 慈喜民
国际营销案例选 International Marketing 张喜民 6 6 馆早餐一片混乱。迪斯尼公司的一位经理回忆说，“有人告诉我们欧洲人不愿吃早餐，因此我们压缩 了餐厅的面积”。他接着说：“你猜怎么着？每个人都来吃早餐。我们在旅馆只有350 个座位的餐厅 里招待 2 500 个吃早餐的人。队伍排得让人害怕，而且他们不仅想要吃小面包和咖啡，他们还想吃 咸肉和鸡蛋。”午餐时间也成问题。每个人都想在 12：30 吃午餐，人群拥挤不堪。服务员笑着使愤 怒的顾客平静下来，请他们“做些修改”，告诉地们可以在上午 11 点到下午 2 点之间吃午饭。 还有重要的职工问题。迪斯尼公司试图采用在美国和日本行之有效的团队工作模式，但这种模 式在法国却遇到了麻烦。欧洲迪斯尼乐园开业后的前 9周内，大约有 1000 名雇员（雇员总数的10％） 辞职不干，其中有一个22 岁的医学院学生，来自附近小镇，要求周末工作。在两天的“洗脑”（他 把迪斯尼公司的培训叫“洗脑”）之后，接着又和上级就他用午餐的时间发生了争论，一气之下离开 了。另一名前雇员指出：“我认为，他们不了解欧洲人是什么样的.我们会提问题，也不打算亦步 亦趋。” 但是，最大的问题是欧洲人游园的时间并不像迪斯尼公司期望的那样长。虽然每年有将近 100 万游客入园游览与迪斯尼公司的计划相去不远，但大多数游客只在乐园里玩一、两天。大多数欧洲 人认为主题公园只是可供游览一天的场所，而不是长期度假的地方。这对迪斯尼公司是巨大的打击。 公司投资数十亿美元在乐园附近建造了豪华旅馆，但一日游的顾客不需要旅馆，因而在大多数时间 里，旅馆半空着。一位为难的经理指出，许多游客是住在欧洲的美国人，或者，更为奇怪的是，在 欧洲度假的日本人。结果，到 1994 年底，欧洲迪斯尼乐园累积亏损额已达 20 亿美元。 讨论题： 1.迪斯尼公司在法国遇到的主要问题是什么？问题的根源在哪里？ 2.迪斯尼公司应如何缓解或彻底解决上述问题？ 5. ABB 公司中的文化差异 ABB（Asea Brown Boveri）公司是一家典型的全球性企业。 ABB 公司由两家公司（一家瑞士 的和一家瑞典的）合并而成，其全球年收入超过 35 亿美元，雇佣 25万名员工，在 140个国家开展 业务。公司总裁波西·巴尼维克（Percy Barnevik）指出， ABB 公司是一家没有地理中心、没有国 家私利的公司： 我们是一家瑞士公司吗？我们的总部在苏黎世，但只有 100个专职人员在总部工作.我们是 一家瑞典公司吗？我是公司的总裁，在瑞典出生和受教育。但我们的总部不在瑞典，董事会 8 名成 员中只有两个是瑞典人。或许我们是一家美国公司。我们做财务报告时使用美元结算，并且英语是 ABB 公司的公务语言。所有高层会议用英语进行.我认为 ABB 公司不符合上面任何一种说法， 而是所有这几种说法的总和。我们不是无家可归，而是一家有众多国籍的公司。 在这家多国公司内，巴尼维克强调建设一支多文化的全球管理干部队伍的优点。特点是，巴尼 维亚认为，这样的管理人员团队能提高管理决策的质量。 如果你有 50 个业务领域，每个领域的团队里有 5 名管理人员，那就总共有来自世界各地的 250 个人员。这些人定期在不同地点会晤，他们从本国的视角提出处理棘手问题的意见，并开始了解在 别的地方如何处理这些问题。在每周一次的执行委员会上我总能感受到这一点。当我们这些德国人、 瑞士人、美国人和瑞典人坐在一起的时候，我们许多人在不同的地方生活、工作和出差，每个人的 见解都深刻而卓越。 巴尼维克还强调承认文化差异的必要性，不要被文化差异吓倒，而要在不同文化环境中工作。 巴尼维克再一次明确地提出以下论点： 我们做了一些调查（在 ABB 公司内）.我们发现在认知上的不同令人很感兴趣。例如，瑞 典人可能认为瑞士人不够坦诚豁达，没有自己的看法。这是一种文化现象。瑞士文化回避不同意见。 一个瑞士人会说：“让我们以后再讨论这个问题，让我和同事们商量一下。”瑞典人宁肯直接面对问
国际营销案例选 题。我们怎么改变几百年的培养和教有？我们不能，我们也不尝试这样做。但我们的确需要加深（对 文化差异的)理解： 因出，四尼难古的论占是 一批文化各是的经理是力量的泉。按巴尼维古的音见，经理们不 应试图消除这些差异并建立统一的管理文化。相反，他们应该力求理解这些文化差异，重视来自不 同文化背景人们的观点并努力迎合这种文化。 讨论题： 1怎样能使ABB公司多样文化的管理团队成为音争力量的源泉？ 化的管理 成为竞争力量源泉的道路上存在哪些障碍？ 不被这种差异吓倒而要在这种环境中工作 6,美日之间的一场贸易纠纷 美国和日本的双边贸易关系对世界贸易有若重要的影响，但是在很多人看来这种关系是不均叠 的，因为1995年日本对美国的出口额此其从对方的进口额多出600亿美元。这种不平衡的贸易关系 致使两国之间在1995年出现了贸易 。这场纠 源于 两国在1993年开始的一系列谈判，这些 判的主题是日美之间的贸易不平衡及日本应采取的对外国产品和服务开放市场的措施。克林顿政府 认为，日本设置的各种管理贸易障碍使外国公司难以在日本的汽车、建筑、通信、保险和医疗设备 行业里进行有效的竞争。 在长达几个日的时间里，关国方面一推动日本政府同意对外国讲口商品确定量化日标，或俊 1991年日美之间就扩大外国公 进入日本半导体市场的道所达成的协议一样。当时的协 中设方 一个期望值，即通过改善市场准入渠道，外国公司可望在192年底以前获得日本半导体市杨的 20%的份额。美国方面认为20%这一数字是一个目标而不是期望值。后来，20%的数字真的达到了， 美国人就认为量化目标是可行的。而在日本人看来，这实在可怕，因为他们从没把20%看作是一个 目标。日本方面反对付量化目标的想法，并给出了一个他们认为很合理的原因，即日本是一个自由击 场经济国家，而在自由市杨经济中，政府无权告诉消费者或公司他们应该购买多少外国产品 在任的细川护熙政府 个脆弱的多党联合政府 国内势力给细川本人施加 了强大的压力，让其 量化目标问题上抵制美国的要求，这使谈判形势变得更为复杂。日本拒绝在量化目标问题上做出让 步，于是在1994年2月11日，有关市场准入的漆判官告破裂。 美国对此迅速做出了反应。2日5日，美国政府宣布，由于日本对国内的移动电话市场实行保 护，美国将对其进行正式的贸易制。美国宣称，如果日本不开放移动电话市场，它就在30天内列 份将 到贸易制裁的日本公司的名单 美国之所以选择移动电话市场入手是因为日本在这 场上设置的管理贸易壁垒阻碍了美国的移动电话公司 一毕托罗拉公司在日本赢得市场份额。198 年，日本曾同意将国内的大部分移动申话市场对摩托罗拉开放。当时，日本的移动申话服务公司 一DO正使用日本电报电话公司(NTT)开发的技术在人口稠密的东京·名古层地带建立移动电话 系统。在日本政府的压力下，IDO同意用摩托罗拉的技术再另建一套系统。然而，DO没有足够的 资金来建两套系统，所以它集中修建使用NTT技术的那套系统。到194年1月时， 它已建 40 个与NTT技术相匹配的系统基站，而摩托罗拉系统的基站只有110个。这就意味若在94%的地区 可以使用NTT电话，而只有61%的地区能使用摩托罗拉的电话。由于存在这种比例上的差异，出 现31万个用户选择NTT电话，而只有1万个用户选择摩托罗拉电话这种现象也就不足为怪了。美 国政府称，这种现象导致的摩托罗拉的销售缺口违背了日本在1989年所做的市场准入的承诺。 许多人十认为 ,美国政府的真正意图是尽可能使日本人对华盛顿的下一步举动感到捉摸不 透和焦虑不安。美国政府相信。 这种未来举动的不确定性会使日元升值， 拾高日 品的价 从而给困难缠身的日本出口公司造成更大的损失，这些公司目前已陷入二战以来最深的衰退中。美 国政府希望它这样做能使日本人回到谈判桌上来，在量化目标问题上做出让步。 三月初，美国恢复了在1990年就终止使用了的“超级301”贸易条款，从而给日本施加更大的 压力。“超级301”是美国贸易法中的一个条款，它允许个人或政府对“采取不公平、不合理或歧视 International Marketing 蒸喜民
国际营销案例选 International Marketing 张喜民 7 7 题。我们怎么改变几百年的培养和教育？我们不能，我们也不尝试这样做。但我们的确需要加深（对 文化差异的）理解。 因此，巴尼维克的论点是，一批文化各异的经理是力量的源泉。按巴尼维克的意见，经理们不 应试图消除这些差异并建立统一的管理文化。相反，他们应该力求理解这些文化差异，重视来自不 同文化背景人们的观点并努力迎合这种文化。 讨论题： 1.怎样能使 ABB 公司多样文化的管理团队成为竞争力量的源泉？ 2.在巴尼维克想使多种文化的管理团队成为竞争力量源泉的道路上存在哪些障碍？ 3.如何理解巴尼维克的观点：承认文化差异，不被这种差异吓倒而要在这种环境中工作。 6．美日之间的一场贸易纠纷 美国和日本的双边贸易关系对世界贸易有着重要的影响，但是在很多人看来这种关系是不均衡 的，因为 1995 年日本对美国的出口额比其从对方的进口额多出 600 亿美元。这种不平衡的贸易关系 致使两国之间在 1995 年出现了贸易纠纷。这场纠纷源于两国在 1993年开始的一系列谈判，这些谈 判的主题是日美之间的贸易不平衡及日本应采取的对外国产品和服务开放市场的措施。克林顿政府 认为，日本设置的各种管理贸易障碍使外国公司难以在日本的汽车、建筑、通信、保险和医疗设备 行业里进行有效的竞争。 在长达几个月的时间里，美国方面一直推动日本政府同意对外国进口商品确定量化目标，就像 1991 年日美之间就扩大外国公司进入日本半导体市场的渠道所达成的协议一样。当时的协议中设定 了一个期望值，即通过改善市场准入渠道，外国公司可望在 1992 年底以前获得日本半导体市杨的 20％的份额。美国方面认为 20％这一数字是一个目标而不是期望值。后来，20％的数字真的达到了， 美国人就认为量化目标是可行的。而在日本人看来，这实在可怕，因为他们从没把 20％看作是一个 目标。日本方面反对量化目标的想法，并给出了一个他们认为很合理的原因，即日本是一个自由市 场经济国家，而在自由市杨经济中，政府无权告诉消费者或公司他们应该购买多少外国产品。当时 在任的细川护熙政府是一个脆弱的多党联合政府，国内势力给细川本人施加了强大的压力，让其在 量化目标问题上抵制美国的要求，这使谈判形势变得更为复杂。日本拒绝在量化目标问题上做出让 步，于是在 1994 年 2 月 11 日，有关市场准入的谈判宣告破裂。 美国对此迅速做出了反应。2 日 5 日，美国政府宣布，由于日本对国内的移动电话市场实行保 护，美国将对其进行正式的贸易制裁。美国宣称，如果日本不开放移动电话市场，它就在 30天内列 出一份将受到贸易制裁的日本公司的名单。美国之所以选择移动电话市场入手是因为日本在这一市 场上设置的管理贸易壁垒阻碍了美国的移动电话公司——摩托罗拉公司在日本赢得市场份额。1989 年，日本曾同意将国内的大部分移动电话市场对摩托罗拉开放。当时，日本的移动电话服务公司— —IDO 正使用日本电报电话公司（NTT）开发的技术在人口稠密的东京·名古屋地带建立移动电话 系统。在日本政府的压力下，IDO同意用摩托罗拉的技术再另建一套系统。然而，IDO没有足够的 资金来建两套系统，所以它集中修建使用 NTT 技术的那套系统。到 1994 年 1 月时，它已建了 400 个与 NTT 技术相匹配的系统基站，而摩托罗拉系统的基站只有 110 个。这就意味着在 94％的地区 可以使用 NTT 电话，而只有 61％的地区能使用摩托罗拉的电话。由于存在这种比例上的差异，出 现 31 万个用户选择NTT 电话，而只有 1 万个用户选择摩托罗拉电话这种现象也就不足为怪了。美 国政府称，这种现象导致的摩托罗拉的销售缺口违背了日本在1989 年所做的市场准入的承诺。 许多观察人士认为，美国政府的真正意图是尽可能使日本人对华盛顿的下一步举动感到捉摸不 透和焦虑不安。美国政府相信，这种未来举动的不确定性会使日元升值，抬高日本出口产品的价格， 从而给困难缠身的日本出口公司造成更大的损失，这些公司目前已陷入二战以来最深的衰退中。美 国政府希望它这样做能使日本人回到谈判桌上来，在量化目标问题上做出让步。 三月初，美国恢复了在 1990年就终止使用了的“超级301”贸易条款，从而给日本施加更大的 压力。“超级 301”是美国贸易法中的一个条款，它允许个人或政府对“采取不公平、不合理或歧视
国际营销案例迭 性做法的外国贸易商”进行报复。尽管很少有人相信美国会真的对日本实施超级301条款，但人们 些遍认为，这一多款的恢复是半围拍使日水同到谈判卓上来并做出让步的另一个步课 虽然日木人并不愿意在量化目标问颗上做出让步。但为了避免煲发留易战，他们还是做了妥协 从这个意义上讲，可以说美国的策略达到了预期目的。1994年3月13日，日本政府宣布己经促成 摩托罗拉和D0之间达成协议，扩大前者进入日本市场的渠道。协议要求D0在1995年秋季以前 完成对159个摩托罗拉系统基站的投资。DO还同意将NTT使用的一部分无线电频率分配给摩托罗 拉。此外，日本政府同意对DO实现上述目标的进展情况进行监督，并为DO提供低息贷款以帮 助它加速投资。 过计论题 如何认识美日之间的贸易纠纷？其实质是什么？ 7.马来西亚和英国之间的一场贸易纠纷 1994年2月中期的英国报纸《星期日泰吾十报》刊誉了一篇文意.声称英国公司向马来西亚销 售了价值10亿英磅的国防设备，而这笔交易是在英方给了马来西亚政府官员大笔贿赂且英国海外开 发署(OD4)同意给马来西亚政府2.34亿英镑的援助款用于建设一个经济价值并不确定的水电大坝 (据《星期日泰吾士报》称)之后才得以达成的。显然，英国政府官员为了使本国公司获得大笔国 防设备合同，屈从了采自“腐败的”马来西亚官员索要购赂的压力一这种购赂既有给个人的，也 有以234亿英榜的开发援助款形式体现出来的。” 接下来发牛的电情让所有人郑成到大吃 惊马来西亚政府立即布楼止进口所右的英国产 和服务并要求英国政府道款。从形式上讲， 禁令只适用于马来西亚政府从英国采购的产品不 务，私营部门还可以自由进口。但是对马来西亚有出口业务的英国公司担心，该国的私营部门也会 跟随政府采取不进口英国产品和服务的行动，如果这样，英国对马来西亚40亿英镑的出口业务和在 当地的建筑活动就要受到慢影响，同时它从马来西亚这一世界上发展最快的经济之一（自1989年以来 马来西亚的年均经济增长率为8%)中所能获得的潜在利益也会受到损害。在宣布禁令时，马来西 亚总理马哈蒂尔称，英国媒体把马来西亚人描述成腐败者是因为“他们不是英国人，也不是白人” 并说“我们认为外国媒体必须了解这样一 个事实，即发展中国家，包括由属于棕色人种的穆斯林人 领导的国家有能力成功地管理好本国的事务。” 对此，英国政府表示它没有权力告诉英国报界该登什么，不该登什么，而马哈蒂尔总理回应说 “由于英国报界随意数谎，（马来西亚将不再与英国）签订任何合同”。同时，英国政府也受到了来 自议会成员的指责，他们怀疑政府为了帮助英国公司获得马来西亚的订单而采取了不正当的行为并 批准了ODA给马来西亚的水电大坝援助款 讨论题： 1.这一案例可对政府与国际市场营销之间的关系有什么认识？ 2.若你是英国一家公司的首席执行官，由于这场纠纷，你公司可能会失去在马来西亚的一笔利 润可观的合同。你应该采取什么行动呢？ 8.马丁公司的纺织品营销 对约翰·马丁来讲，1992年8月12日是个不祥的日子，就在那一天，加拿大、墨西哥和美国 原则上官布达成北关自由留易协定(NAFTA)。根据这一一协定，三国之间的所有关税将在未来10到 15年内取消，大多数关税将在5年内被大幅度削减。今约翰最感不安的是，协定规定三国之间的所 有纺织品贸易关 将在10年内取消。同 时加率 墨西哥 年也可 以国销售 三数量的用外恒 材料制成的服装和纺织品，而且在协定生效的前五年，这一销售配额可能会略微增多。“天呐：”约 翰想，“我现在该考虑把工厂移到墨西哥去。” 约翰是位于纽约的马丁纺织品公司的首席执行官。该公司由约翰的曾祖父于1910年创立，已 International Marketing 燕喜民
国际营销案例选 International Marketing 张喜民 8 8 性做法的外国贸易商”进行报复。尽管很少有人相信美国会真的对日本实施超级301 条款，但人们 普遍认为，这一条款的恢复是美国迫使日本回到谈判桌上来并做出让步的另一个步骤。 虽然日本人并不愿意在量化目标问题上做出让步，但为了避免爆发贸易战，他们还是做了妥协。 从这个意义上讲，可以说美国的策略达到了预期目的。1994 年 3 月 13 日，日本政府宣布已经促成 摩托罗拉和IDO 之间达成协议，扩大前者进入日本市场的渠道。协议要求IDO 在 1995年秋季以前 完成对 159 个摩托罗拉系统基站的投资。IDO 还同意将 NTT 使用的一部分无线电频率分配给摩托罗 拉。此外，日本政府同意对 IDO 实现上述目标的进展情况进行监督，并为 IDO 提供低息贷款以帮 助它加速投资。 讨论题： 如何认识美日之间的贸易纠纷？其实质是什么？ 7. 马来西亚和英国之间的一场贸易纠纷 1994 年 2 月中期的英国报纸《星期日泰吾士报》刊登了一篇文章，声称英国公司向马来西亚销 售了价值 10 亿英磅的国防设备，而这笔交易是在英方给了马来西亚政府官员大笔贿赂且英国海外开 发署（ODA）同意给马来西亚政府 2.34亿英镑的援助款用于建设一个经济价值并不确定的水电大坝 （据《星期日泰吾士报》称）之后才得以达成的。显然，英国政府官员为了使本国公司获得大笔国 防设备合同，屈从了采自“腐败的”马来西亚官员索要贿赂的压力——这种贿赂既有给个人的，也 有以 2.34 亿英镑的开发援助款形式体现出来的。” 接下来发生的事情让所有人都感到大吃一惊：马来西亚政府立即宣布禁止进口所有的英国产品 和服务并要求英国政府道歉。从形式上讲，这一禁令只适用于马来西亚政府从英国采购的产品和服 务，私营部门还可以自由进口。但是对马来西亚有出口业务的英国公司担心，该国的私营部门也会 跟随政府采取不进口英国产品和服务的行动。如果这样，英国对马来西亚 40 亿英镑的出口业务和在 当地的建筑活动就要受到影响，同时它从马来西亚这一世界上发展最快的经济之一（自1989 年以来， 马来西亚的年均经济增长率为 8％）中所能获得的潜在利益也会受到损害。在宣布禁令时，马来西 亚总理马哈蒂尔称，英国媒体把马来西亚人描述成腐败者是因为“他们不是英国人，也不是白人”.， 并说“我们认为外国媒体必须了解这样一个事实，即发展中国家，包括由属于棕色人种的穆斯林人 领导的国家有能力成功地管理好本国的事务。” 对此，英国政府表示它没有权力告诉英国报界该登什么，不该登什么，而马哈蒂尔总理回应说， “由于英国报界随意撒谎，（马来西亚将不再与英国）签订任何合同”。同时，英国政府也受到了来 自议会成员的指责，他们怀疑政府为了帮助英国公司获得马来西亚的订单而采取了不正当的行为并 批准了 ODA 给马来西亚的水电大坝援助款。 讨论题： 1.这一案例可对政府与国际市场营销之间的关系有什么认识？ 2.若你是英国一家公司的首席执行官，由于这场纠纷，你公司可能会失去在马来西亚的一笔利 润可观的合同。你应该采取什么行动呢？ 8. 马丁公司的纺织品营销 对约翰·马丁来讲，1992 年 8 月 12 日是个不祥的日子，就在那一天，加拿大、墨西哥和美国 原则上宣布达成北美自由贸易协定（NAFTA）。根据这一协定，三国之间的所有关税將在未来 10到 15 年内取消，大多数关税将在 5 年内被大幅度削减。今约翰最感不安的是，协定规定三国之间的所 有纺织品贸易关税将在10 年内取消。同时加拿大和墨西哥每年也可以向美国销售一定数量的用外国 材料制成的服装和纺织品，而且在协定生效的前五年，这一销售配额可能会略微增多。“天呐！”约 翰想，“我现在该考虑把工厂移到墨西哥去。” 约翰是位于纽约的马丁纺织品公司的首席执行官。该公司由约翰的曾祖父于 1910 年创立，已
国际营销案例选 由马丁家族经营了四代。公司在纽约的三家工厂有员工150人，生产棉制服装，主要是内衣。所有 从事生产活动的员工都是工会成员，长期以来公司的劳资关系一直很好，在公司里从未发生过一起 劳资纠纷。约翰和他的父亲、祖父和曾祖父一样，始终把工人看作是“马丁家庭”的一部分。约翰 以自己能叫出很多员工的名字并且了解一些长期雇员的家庭情况而深感自豪。 在过去10年里，公司经历了米自海外和国内的日趋激烈的竞争。80年代中期是最艰难的一段 时间。当时在外汇市场上美元异常坚挺，这使很多亚洲生产商能以较低的价格打入美国市场。从那 以后，尽管美元相对于很多主要货币有所贬值，但亚洲生产商并未因美元贬值而提高价格。在服装 制造业这种低技能、劳动密集型产业里，成本在很大程度上是由工资和生产率决定的。面对激烈的 成本竞争，约翰的很多在美国东北部的竞争对手都纷纷将生产移至南部，先是移向南卡罗来纳和密 西西比等州，在那里可以雇到很多非工会工人，他们的工资比北部工会工人的工资低得多：然后， 它们又南移至墨西哥，在那里，纺织工人的小时工资还不到2美元，而在约翰的纽约工厂的小时工 资为125美元，羊闲南部无丁会组织的纺织厂的T人小时丁资为8一·10美元。 过去3年对马丁纺织品公司来说是最为艰难的。公司每年都有小领亏损，约翰知道不能再这样 下去了。 些大客户尽管十分赞赏马丁公司产品的质量，但是也警告说，他的产品价格太高了，他 们可能无法再继续与他做生意。他的长期往来银行也告诉他必须降低劳动力成本。约翰表示同意 但他知道要降低成本，唯一的方法就是将生产南移一一移向墨西哥。他一直都不情愿这样做，但现 在已别无洗择。他担心在五年时间里，美国市场将被在男西哥生产的来白亚洲、美国和思西哥的讲 口产品所充斥。看来马丁纺织品公司唯一的生存之路就是关闭在纽约的工厂，将生产移向墨西哥， 而只将销售队伍留在美国。 约翰更是不明白，解雇那些一直都勒奋工作而又诚实本分的人对国家有什么好处呢？政客们说 这对贸易有好处，对经济有好处，对三个国家都有好处。约翰可不这么看。这对为马丁公司工作了 30年的玛丽·摩根有什么好处呢？她已经54岁了，像她这样年纪的人怎么才能找到别的工作呢？ 他对自己的员工负有什么道德义务呢？他又怎样回报多年来员工对马丁家族付出的忠心呢？将工「 移向墨西哥是一种很好的回报方式吗？他该怎样把南移的消息告诉那些为他工作了一、二十年的员 工呢？墨西哥工人又怎么样呢？他们是否 能像现在 的员 样忠心 并达到他们的生产多 呢？他从已经在墨西司哥建的其他美国纺织公司处得知，那里的工人生产率低，工艺水平也低，工 人的流失率高，缺勤率也高。真是这样吗？果真如此，他该如何应付那种局面？约翰始终认为，马 丁纺织品公司的成功一部分要归因于公司里的家庭式气氛，这种气氛鼓励员工对公司忠诚，尽可能 提高生产率并时刻重视产品质量：这种气氛是经过马丁家族四代人的务力才培养起来的。他怎么才 能将这种气氛移植到连语 不能与他相通的墨西哥工人中去呢？ 讨论题： 1.将生产移向墨西哥对马丁公司有哪些经济成本和效益？ 2.将生产移向墨西哥对马丁公司有哪些社会成本和效益？ 3将生产移向墨西哥的经济和社会成本及效益是截然分开的吗？ 4.哪一种行动似乎是最符合道德的？ 5.如果你是约翰·马丁，你会怎么做 9.海尔的国际化战略 对于企业如何实施国际化战路，国内众说纷纭，莫夷一一是，使人感到有些茫然。我们根据中国 企业的整体现状，总结出四条规律，可以称之为必经之路：第一，加强产品优势，提高抗冲击能力： ,改变观念 实现代化管理：第 提高科研能力 不断改进产品： 1,增强企业信誉 塑造品牌形象。我们可以从国内走国际化道路，在最成功的海尔集团身上进行验证。 增强产品优势，提高抗冲击能力 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发 International Marketing 蒸是房
国际营销案例选 International Marketing 张喜民 9 9 由马丁家族经营了四代。公司在纽约的三家工厂有员工 1500人，生产棉制服装，主要是内衣。所有 从事生产活动的员工都是工会成员，长期以来公司的劳资关系一直很好，在公司里从未发生过一起 劳资纠纷。约翰和他的父亲、祖父和曾祖父一样，始终把工人看作是“马丁家庭”的一部分。约翰 以自己能叫出很多员工的名字并且了解一些长期雇员的家庭情况而深感自豪。 在过去 10 年里，公司经历了来自海外和国内的日趋激烈的竞争。80 年代中期是最艰难的一段 时间。当时在外汇市场上美元异常坚挺，这使很多亚洲生产商能以较低的价格打入美国市场。从那 以后，尽管美元相对于很多主要货币有所贬值，但亚洲生产商并未因美元贬值而提高价格。在服装 制造业这种低技能、劳动密集型产业里，成本在很大程度上是由工资和生产率决定的。面对激烈的 成本竞争，约翰的很多在美国东北部的竞争对手都纷纷将生产移至南部，先是移向南卡罗来纳和密 西西比等州，在那里可以雇到很多非工会工人，他们的工资比北部工会工人的工资低得多；然后， 它们又南移至墨西哥，在那里，纺织工人的小时工资还不到 2 美元，而在约翰的纽约工厂的小时工 资为 12.5 美元，美国南部无工会组织的纺织厂的工人小时工资为 8 一 10 美元。 过去 3 年对马丁纺织品公司来说是最为艰难的。公司每年都有小额亏损，约翰知道不能再这样 下去了。一些大客户尽管十分赞赏马丁公司产品的质量，但是也警告说，他的产品价格太高了，他 们可能无法再继续与他做生意。他的长期往来银行也告诉他必须降低劳动力成本。约翰表示同意， 但他知道要降低成本，唯一的方法就是将生产南移——移向墨西哥。他一直都不情愿这样做，但现 在已别无选择。他担心在五年时间里，美国市场将被在墨西哥生产的来自亚洲、美国和墨西哥的进 口产品所充斥。看来马丁纺织品公司唯一的生存之路就是关闭在纽约的工厂，将生产移向墨西哥， 而只将销售队伍留在美国。 约翰更是不明白，解雇那些一直都勤奋工作而又诚实本分的人对国家有什么好处呢？政客们说 这对贸易有好处，对经济有好处，对三个国家都有好处。约翰可不这么看。这对为马丁公司工作了 30 年的玛丽·摩根有什么好处呢？她已经 54 岁了，像她这样年纪的人怎么才能找到别的工作呢？ 他对自己的员工负有什么道德义务呢？他又怎样回报多年来员工对马丁家族付出的忠心呢？将工厂 移向墨西哥是一种很好的回报方式吗？他该怎样把南移的消息告诉那些为他工作了一、二十年的员 工呢？墨西哥工人又怎么样呢？他们是否能像现在的员工这样忠心耿耿，并达到他们的生产效率 呢？他从已经在墨西哥建厂的其他美国纺织公司处得知，那里的工人生产率低，工艺水平也低，工 人的流失率高，缺勤率也高。真是这样吗？果真如此，他该如何应付那种局面？约翰始终认为，马 丁纺织品公司的成功一部分要归因于公司里的家庭式气氛，这种气氛鼓励员工对公司忠诚，尽可能 提高生产率并时刻重视产品质量；这种气氛是经过马丁家族四代人的努力才培养起来的。他怎么才 能将这种气氛移植到连语言都不能与他相通的墨西哥工人中去呢？ 讨论题： 1.将生产移向墨西哥对马丁公司有哪些经济成本和效益？ 2.将生产移向墨西哥对马丁公司有哪些社会成本和效益？ 3.将生产移向墨西哥的经济和社会成本及效益是截然分开的吗？ 4.哪一种行动似乎是最符合道德的？ 5.如果你是约翰·马丁，你会怎么做？ 9.海尔的国际化战略 对于企业如何实施国际化战略，国内众说纷纭，莫衷一是，使人感到有些茫然。我们根据中国 企业的整体现状，总结出四条规律，可以称之为必经之路：第一，加强产品优势，提高抗冲击能力； 第二，改变观念，实施现代化管理；第三，提高科研能力，不断改进产品；第四，增强企业信誉， 塑造品牌形象。我们可以从国内走国际化道路，在最成功的海尔集团身上进行验证。 增强产品优势，提高抗冲击能力 海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发