超越价格战一一增值战略创造持久的竞争优势 2004-02-05 企业必须意识到并最终承认产品导向的战略不能再为供应商在长期竞争中 提供任何有意义的或者是持久性的差异化。 美国有一家自动变速装置密封部件供应商，他的一位主要客户一一汽车制造 商由于大量的变速装置在保修期内出现了问题而蒙受了巨大的损失，双方都找不 出问题所在。 在厌倦了争论不休的情形之后，这家密封部件制造公司建立了一个专门的数 据库，并利用该数据库来收集客户的三个报废变速装置在仓库中拆卸和检测的数 据和信息。目标就是要找出有问题变速器的毛病在哪里，然后再向他的客户提供 如何避免变速器出问题的建议，从而降低高额的保修成本。在积累了上述有价值 的信息后，这家密封设备制造商在第一年就直接节省了5000多万美元的保修费 用。 并且，汽车制造商马上与该密封设备公司签订了一份合同，要在未来的5 年向密封设备公司采购三种变速器。虽然这家供应商会要求支付略高一点的价 格，但与这家公司建立业务关系却是汽车制造厂在选择密封设备供应商时最佳 最有利可图的决策。而且，与那些处在价格驱动行业的大部分竞争者不同的是， 这家汽车制造商是基于“最低总成本”和最高总利润来做决策的，而不是基于最 低产品价格来做决策」 在当今充满竞争的市场上，成功的企业往往运用“增值战略”来建立、保持 主要的“客户一供应商”关系一一这种手段已经超越了传统意义上的产品与价格 手段。供应商与客户有着共同的愿景：致力于以创新的战略提高各自的长期利润， 并带着“利益休戚相关”的共识来制定战略。 何谓“增值 增值战略超越了产品层次，旨在两家公司之间建立一种真正的战略性关系。 产品本身没变，但实际上它有时是与“客户一供应商”关系紧密相关的。 增值战略以供应商的能力及拥有的专门技术为基础，增值战略可以为客户增 加利润，而不只是使公司所出售的单独的产品和服务的价值“增加”。它是供应 商的一种组织行为上的价值，而不是其产品或服务的价值（虽然它们是增值战略 的核心)。 从客户的角度来看，增值战路增加了自己的利润。供应商采取各种活动来增 加客户的利润一般是通过以下几种方式来实现的： 1.增加客户的收入 2降低客户的现有成本。 3.使客户避免未来的成本
1 超越价格战——增值战略创造持久的竞争优势 2004-02-05 企业必须意识到并最终承认产品导向的战略不能再为供应商在长期竞争中 提供任何有意义的或者是持久性的差异化。 美国有一家自动变速装置密封部件供应商，他的一位主要客户——汽车制造 商由于大量的变速装置在保修期内出现了问题而蒙受了巨大的损失，双方都找不 出问题所在。 在厌倦了争论不休的情形之后，这家密封部件制造公司建立了一个专门的数 据库，并利用该数据库来收集客户的三个报废变速装置在仓库中拆卸和检测的数 据和信息。目标就是要找出有问题变速器的毛病在哪里，然后再向他的客户提供 如何避免变速器出问题的建议，从而降低高额的保修成本。在积累了上述有价值 的信息后，这家密封设备制造商在第一年就直接节省了 5000 多万美元的保修费 用。 并且，汽车制造商马上与该密封设备公司签订了一份合同，要在未来的 5 年向密封设备公司采购三种变速器。虽然这家供应商会要求支付略高一点的价 格，但与这家公司建立业务关系却是汽车制造厂在选择密封设备供应商时最佳、 最有利可图的决策。而且，与那些处在价格驱动行业的大部分竞争者不同的是， 这家汽车制造商是基于“最低总成本”和最高总利润来做决策的，而不是基于最 低产品价格来做决策。 在当今充满竞争的市场上，成功的企业往往运用“增值战略”来建立、保持 主要的“客户—供应商”关系——这种手段已经超越了传统意义上的产品与价格 手段。供应商与客户有着共同的愿景：致力于以创新的战略提高各自的长期利润， 并带着“利益休戚相关”的共识来制定战略。 何谓“增值” 增值战略超越了产品层次，旨在两家公司之间建立一种真正的战略性关系。 产品本身没变，但实际上它有时是与“客户—供应商”关系紧密相关的。 增值战略以供应商的能力及拥有的专门技术为基础，增值战略可以为客户增 加利润，而不只是使公司所出售的单独的产品和服务的价值“增加”。它是供应 商的一种组织行为上的价值，而不是其产品或服务的价值（虽然它们是增值战略 的核心）。 从客户的角度来看，增值战略增加了自己的利润。供应商采取各种活动来增 加客户的利润一般是通过以下几种方式来实现的： 1. 增加客户的收入。 2. 降低客户的现有成本。 3. 使客户避免未来的成本
不管供应商是达到了上述1个、2个或全部目标，结果都能提高客户的净利 润。增值战略的重点是：有效地利用供应商的核心能力或者其他方面的特殊技术 来帮助客户达到上述目标，从而真实地提高客户的利润。 增值与附加价值 在运用“增值”概念时，虽然公司所关注的目标与增值战略的目标是一致的 一增加客户的净收益一一但它却是通过量化客户在使用供应商的实际产品和 服务所获得的可见利益来增加客户收益的，换言之，供应商为客户提供的价值来 源（也就是所增加的客户收入和所降低的客户成本）是供应商的产品或服务。 比如，如果供应商的产品安装成本和终身维修成本较低，它就拥有了增值产 品利益，因为客户所获得的价值是来源于产品自身的。这种方法实际上是一种增 值法，它对于以这种方式出售的产品和服务来说是有意义的，但客户往往不会认 为某公司提供的产品和服务与其他公司的产品或服务有很大区别，尤其当他们从 总体上来看供应商的产品和服务组合时 今天，大部分供应商的产品和服务之间存在着很大的同质性。客户从产品中 得到的价值在很大程度上是相同的，也就是说，竞技场上基本没有高下之分。这 最终导致了市场上的产品和服务的“商品化”程度越来越高，从而使得供应商更 容易受挫并更容易否认增值战略的作用，这在很大程度上是由于他们在营销差异 化战略中采用的是基于产品的差异化，而不是致力于真正的增值战略。 在当今具有高度竞争性的技术驱动环境中，企业必须意识到并最终承认产品 导向的战略不能再为供应商在长期竞争中提供任何有意义的或者是持久性的差 异化。 增值战略通过把关系提高到另一个高度而超越了产品同质性的问题，它能把 供应商与客户在组织层面而不是在产品层面上连在一起。增值战略指的是基于组 织的价值，是指在供应商和客户之间创造一种关系，这种关系是通过建立“多维 跨职能部门关系”和整合公司内部的系统和流程而建立的。如果在营销战略中有 效地运用“增值战略”，供应商的优势就难以被取代，而且会成为供应商的持久 竞争优势。使自己与竞争对手实现差异化的巨大机会总是在垂青于那些愿意采取 增值战略的公司，理解这种战略的公司太少了，更不用提实行这种增值战略所需 要的企业文化了。 无数的商业教材都讲述了增值和附加价值，这些教材对两个概念提出了各种 不同甚至相互矛盾的定义。许多教材讲述了“总价值诉求”这一概念，但通常都 没能把这两个概念联系起来下一个简洁明了的定义，实际上，这个定义是非常简 单并易于解释的，如果对增值和附加价值的概念理解得很清楚的话，供应商的“总 价值诉求”(Total Value Proposition)这个概念就不再神秘而纠缠不清了。它们都 能增加客户的营业额，降低客户当前的运营成本，并使客户避免未来的运营成本
2 不管供应商是达到了上述 1 个、2 个或全部目标，结果都能提高客户的净利 润。增值战略的重点是：有效地利用供应商的核心能力或者其他方面的特殊技术 来帮助客户达到上述目标，从而真实地提高客户的利润。 增值与附加价值 在运用“增值”概念时，虽然公司所关注的目标与增值战略的目标是一致的 ——增加客户的净收益——但它却是通过量化客户在使用供应商的实际产品和 服务所获得的可见利益来增加客户收益的，换言之，供应商为客户提供的价值来 源（也就是所增加的客户收入和所降低的客户成本）是供应商的产品或服务。 比如，如果供应商的产品安装成本和终身维修成本较低，它就拥有了增值产 品利益，因为客户所获得的价值是来源于产品自身的。这种方法实际上是一种增 值法，它对于以这种方式出售的产品和服务来说是有意义的，但客户往往不会认 为某公司提供的产品和服务与其他公司的产品或服务有很大区别，尤其当他们从 总体上来看供应商的产品和服务组合时。 今天，大部分供应商的产品和服务之间存在着很大的同质性。客户从产品中 得到的价值在很大程度上是相同的，也就是说，竞技场上基本没有高下之分。这 最终导致了市场上的产品和服务的“商品化”程度越来越高，从而使得供应商更 容易受挫并更容易否认增值战略的作用，这在很大程度上是由于他们在营销差异 化战略中采用的是基于产品的差异化，而不是致力于真正的增值战略。 在当今具有高度竞争性的技术驱动环境中，企业必须意识到并最终承认产品 导向的战略不能再为供应商在长期竞争中提供任何有意义的或者是持久性的差 异化。 增值战略通过把关系提高到另一个高度而超越了产品同质性的问题，它能把 供应商与客户在组织层面而不是在产品层面上连在一起。增值战略指的是基于组 织的价值，是指在供应商和客户之间创造一种关系，这种关系是通过建立“多维 跨职能部门关系”和整合公司内部的系统和流程而建立的。如果在营销战略中有 效地运用“增值战略”，供应商的优势就难以被取代，而且会成为供应商的持久 竞争优势。使自己与竞争对手实现差异化的巨大机会总是在垂青于那些愿意采取 增值战略的公司，理解这种战略的公司太少了，更不用提实行这种增值战略所需 要的企业文化了。 无数的商业教材都讲述了增值和附加价值，这些教材对两个概念提出了各种 不同甚至相互矛盾的定义。许多教材讲述了“总价值诉求”这一概念，但通常都 没能把这两个概念联系起来下一个简洁明了的定义，实际上，这个定义是非常简 单并易于解释的。如果对增值和附加价值的概念理解得很清楚的话，供应商的“总 价值诉求”（Total Value Proposition）这个概念就不再神秘而纠缠不清了。它们都 能增加客户的营业额，降低客户当前的运营成本，并使客户避免未来的运营成本
简而言之，一个供应商的“总价值诉求”是它的产品（附加价值）所提供给客户 的价值以及它的组织提供（增值）给同一客户的价值的总和，也就是产品价值加 上组织行为上的价值就等于一个供应商的总价值诉求。 图一：为客户创造价值的途径 增值 独立于贵公司的产品或服务之外 通过以下方法为客户创造价值 。增加 户的收入，或 ●减少客户的现有成本，或者 附加值 ●使客户避免未来的成本 对贵公司产品或服务的运用 图二：对总价值诉求必须加以量化！这是一个硬货币指标 ■附加价值■ ■总价值诉求■ ■增值■ 图三：增值：接触战略的关键 生产营业额 I1工◆ ■产品或服务■ 对产品和服务进行售 前和售后服务 ■客户服务■ 接触站略实施所需的 ■增值手段■ 人员，获取信痕 增值战略案例 L.美国联合包裹投递公司(UPS) 联合包裹投递公司(UPS)的核心能力是对信息和沟通技术的理解和运用， 3
3 简而言之，一个供应商的“总价值诉求”是它的产品（附加价值）所提供给客户 的价值以及它的组织提供（增值）给同一客户的价值的总和，也就是产品价值加 上组织行为上的价值就等于一个供应商的总价值诉求。 增值战略案例 1. 美国联合包裹投递公司（UPS） 联合包裹投递公司（UPS）的核心能力是对信息和沟通技术的理解和运用
这在其所处的行业是无可比拟的，只有最为优势的通信技术供应商才能与之媲 美，这种技术最近对于UPS最大的客户来说很容易得到。 UPS的全球客户经理(GAM)负责一家位于欧洲的全球性电子公司的业务， 他发现该客户正准备为自己的一个分部建立一个新的、更为巧妙的设备系统 (Tender系统)，这家公司的分部也正准备与欧洲的一家通信技术咨询公司联系， 以让对方为Tender系统写一份技术细节材料。Tender要是建立起来的话，就可 以为最大的通信供应商（如北电网络、朗讯等）提供租赁服务。而且，这家客户 分部的技术力量不够，无法自己编写出技术细节的材料，所以它必须寻求第三方 的支持。 获知这个机会后，UPS的GAM告知对方，他可以为Tender提供技术细节 材料而不收取额外的费用。尽管对方先是对这一慷慨的提议有些怀疑，但最后还 是欣然接受了UPS的建议。 然后，UPS让三位通讯技术专家在客户那里忙乎了近3个月，最终为该客户 的分部节省了约66万美元。UPS从中获得了什么呢？它们在这个客户分部的业 务份额增加了一倍多，并且在接下来的一年里占到这个分部80%以上的业务份 额。基于这一增值战略，UPS在这家客户的其他分部的销售额及市场份额也得到 了大幅的增加。 2.欧洲British Sugar公司 糖是世界上最为常见的日用品之一。许多企业长期以来都没能成功地把它们 的糖类制品与竞争者的产品保持差异化。英国的British Sugar公司没使多大劲就 把他们的糖类制品与别人的糖类制品形成了差异。它们没把焦点放在产品上，而 是注意力集中到了企业本身所能提供的价值上面。British Sugar公司的增值战略 主要建立在以下2个关键的增值手段之上： ●有效地利用咨询技能 第一个战略性的增值手段是，有效利用公司在环保方面的咨询技能一一这种 技能其实早就已经在公司内部形成并一直在公司内部被运用。British Sugar的许 多客户都属于食品行业，它们和British Sugar一样一直为处理糖和其他食品加工 过程中所产生的废物问题而感到困惑。 作为战略的部分，British Sugar挑选出了6家具有战略意义的客户，并免费 为它们提供环保方面的技术，这6家客户都接受了British Sugar的环保技术。从 第一天起，这6家客户就显著地降低了他们的运营成本。有几家客户再也不用为 这方面的咨询工作而额外付钱了，而另外几家客户则最终无需再在公司里保留环 保部。 ●出售过剩能力 第二个手段是向这6家客户出售本公司过剩的电力。电力是British Sugar的
4 这在其所处的行业是无可比拟的，只有最为优势的通信技术供应商才能与之媲 美，这种技术最近对于 UPS 最大的客户来说很容易得到。 UPS 的全球客户经理（GAM）负责一家位于欧洲的全球性电子公司的业务， 他发现该客户正准备为自己的一个分部建立一个新的、更为巧妙的设备系统 （Tender 系统），这家公司的分部也正准备与欧洲的一家通信技术咨询公司联系， 以让对方为 Tender 系统写一份技术细节材料。Tender 要是建立起来的话，就可 以为最大的通信供应商（如北电网络、朗讯等）提供租赁服务。而且，这家客户 分部的技术力量不够，无法自己编写出技术细节的材料，所以它必须寻求第三方 的支持。 获知这个机会后，UPS 的 GAM 告知对方，他可以为 Tender 提供技术细节 材料而不收取额外的费用。尽管对方先是对这一慷慨的提议有些怀疑，但最后还 是欣然接受了 UPS 的建议。 然后，UPS 让三位通讯技术专家在客户那里忙乎了近 3 个月，最终为该客户 的分部节省了约 66 万美元。UPS 从中获得了什么呢？它们在这个客户分部的业 务份额增加了一倍多，并且在接下来的一年里占到这个分部 80%以上的业务份 额。基于这一增值战略，UPS 在这家客户的其他分部的销售额及市场份额也得到 了大幅的增加。 2. 欧洲 British Sugar 公司 糖是世界上最为常见的日用品之一。许多企业长期以来都没能成功地把它们 的糖类制品与竞争者的产品保持差异化。英国的 British Sugar 公司没使多大劲就 把他们的糖类制品与别人的糖类制品形成了差异。它们没把焦点放在产品上，而 是注意力集中到了企业本身所能提供的价值上面。British Sugar 公司的增值战略 主要建立在以下 2 个关键的增值手段之上： ● 有效地利用咨询技能 第一个战略性的增值手段是，有效利用公司在环保方面的咨询技能——这种 技能其实早就已经在公司内部形成并一直在公司内部被运用。British Sugar 的许 多客户都属于食品行业，它们和 British Sugar 一样一直为处理糖和其他食品加工 过程中所产生的废物问题而感到困惑。 作为战略的部分，British Sugar 挑选出了 6 家具有战略意义的客户，并免费 为它们提供环保方面的技术，这 6 家客户都接受了 British Sugar 的环保技术。从 第一天起，这 6 家客户就显著地降低了他们的运营成本。有几家客户再也不用为 这方面的咨询工作而额外付钱了，而另外几家客户则最终无需再在公司里保留环 保部。 ● 出售过剩能力 第二个手段是向这 6 家客户出售本公司过剩的电力。电力是 British Sugar 的
主要成本(20/80性质的成本)，几年前，当英国开始对电力解禁的时候（就像美 国现在所做的一样)，British Sugar就购并了一家发电厂来专门为自己发电。 后来，British Sugar发现发电厂所发的电超过了自己的需求，如何处理这些 过剩的电力呢？公司管理层没有把这些过剩的电力出售以获取利润，而是把它以 成本价提供给这6家战略性客户一一不多收一分钱(British Sugar提供给客户的 电力价格比业内的最低批发价低70%)。而且，据估计，这些过剩的电力占到了 6家客户在英国本土工厂对电力总需求的25%一35%。提供了这种以极低的价格 获取电力的机会后，这6家客户对British Sugar都十分感兴趣，在British Sugar 公司为它们承担起了环境保护方面的咨询工作之后，尤其如此。 在这一过程中，British Sugar得到了什么？其实，它得到了很多。这6家客 户都把它们绝大部分或全部的采购定单给了British Sugar公司，British Sugar还 可以对它的产品收取一个较高的价格，而且，它对客户的业务有了更大的控制能 力。比如，据英国法律规定，如果British Sugar要在实际中以成本价“出售”自 己电力的话，每家使用British Sugar电力的工厂里都必须有British Sugar的办事 处。这就意味着与这些客户签订的协议中要规定每使用British Sugar电力的企业 内部都要建立British Sugar办事处。在对战略性客户和全球性客户的管理中，这 种共处(Cohabitation)对于供应商提高对客户的销售额并在长时间内对业务保 持控制力是极有价值的。 AT&T巧解搅局难题 在服务业（而不是产品制造业）应如何实施增值战略？答案很简单，首先要 真正地理解其公司现在提供的服务是什么，然后再确定哪些服务可以成为增值手 段一一免费的服务。 在20世纪90年代的通讯业，远程通信供应商开始遭遇所谓的“搅局”问题 也就是小公司和居民用户开始更换远程通信服务供应商一一有时几个月换一次 一以此来获得促销折扣和其他价格方面的好处。AT&T(美国电话电报公司) 就是一家深为这种搅局行为所害的公司，直到有一天，它的一个供应商为它提供 了一种战略来帮助它重新获得客户的忠诚度，它才减少了搅局行为。为了针对员 工少于100人的小公司进行营销和服务，AT&T建立了小型办公室/家庭办公室 (Small Office//Home Office,SOHO)分部。这个部门专门负责在这个快速增长 的细分市场上增加市场份额一一而这部分客户很容易被竞争者“搅动” 后来，AT&T的一个供应商为它提供了一个有创意的增值战略，以帮助它消 除逐渐加剧的搅局行为。这条建议引起了AT&T主管的注意，并由此而建立起 了一个成熟的增值战略。客户如果与AT&T签订全年的业务协议的话，就可以 获得一揽予优惠。这些优惠包括AT&T免费提供的下面这些增值手段：为他提 供个性化的办公室设计，从而使咨询室的空间能最有效率地得以运用。以AT&T
5 主要成本（20/80 性质的成本），几年前，当英国开始对电力解禁的时候（就像美 国现在所做的一样），British Sugar 就购并了一家发电厂来专门为自己发电。 后来，British Sugar 发现发电厂所发的电超过了自己的需求，如何处理这些 过剩的电力呢？公司管理层没有把这些过剩的电力出售以获取利润，而是把它以 成本价提供给这 6 家战略性客户——不多收一分钱（British Sugar 提供给客户的 电力价格比业内的最低批发价低 70%）。而且，据估计，这些过剩的电力占到了 6 家客户在英国本土工厂对电力总需求的 25%～35%。提供了这种以极低的价格 获取电力的机会后，这 6 家客户对 British Sugar 都十分感兴趣，在 British Sugar 公司为它们承担起了环境保护方面的咨询工作之后，尤其如此。 在这一过程中，British Sugar 得到了什么？其实，它得到了很多。这 6 家客 户都把它们绝大部分或全部的采购定单给了 British Sugar 公司，British Sugar 还 可以对它的产品收取一个较高的价格，而且，它对客户的业务有了更大的控制能 力。比如，据英国法律规定，如果 British Sugar 要在实际中以成本价“出售”自 己电力的话，每家使用 British Sugar 电力的工厂里都必须有 British Sugar 的办事 处。这就意味着与这些客户签订的协议中要规定每使用 British Sugar 电力的企业 内部都要建立 British Sugar 办事处。在对战略性客户和全球性客户的管理中，这 种共处（Cohabitation）对于供应商提高对客户的销售额并在长时间内对业务保 持控制力是极有价值的。 AT&T 巧解搅局难题 在服务业（而不是产品制造业）应如何实施增值战略？答案很简单，首先要 真正地理解其公司现在提供的服务是什么，然后再确定哪些服务可以成为增值手 段——免费的服务。 在 20 世纪 90 年代的通讯业，远程通信供应商开始遭遇所谓的“搅局”问题， 也就是小公司和居民用户开始更换远程通信服务供应商——有时几个月换一次 ——以此来获得促销折扣和其他价格方面的好处。AT&T（美国电话电报公司） 就是一家深为这种搅局行为所害的公司，直到有一天，它的一个供应商为它提供 了一种战略来帮助它重新获得客户的忠诚度，它才减少了搅局行为。为了针对员 工少于 100 人的小公司进行营销和服务，AT&T 建立了小型办公室/家庭办公室 （Small Office/Home Office，SOHO）分部。这个部门专门负责在这个快速增长 的细分市场上增加市场份额——而这部分客户很容易被竞争者“搅动”。 后来，AT&T 的一个供应商为它提供了一个有创意的增值战略，以帮助它消 除逐渐加剧的搅局行为。这条建议引起了 AT&T 主管的注意，并由此而建立起 了一个成熟的增值战略。客户如果与 AT&T 签订全年的业务协议的话，就可以 获得一揽予优惠。这些优惠包括 AT&T 免费提供的下面这些增值手段：为他提 供个性化的办公室设计，从而使咨询室的空间能最有效率地得以运用。以 AT&T