市场信息为先导;发展电子商务网络为依托;以产品加工配送为主业:以多式联运为手段; 以现代仓储为基地;以金融保险为配套:以标准服务为品牌。 上海物资集团采取的主要措施是: I)与大工业合作。采取资产联合、存量置换等多种形式,建设物流配送中心,为工业园区 的大工业、外商投资企业搞好物流配送服务 2)与世界著名物流集团合资合作,联合组建物流配送企业。 3)与金融业、保险业结合。融通资金,提供保险服务,增强物流企业的资信度。 4)培养专业人才。与科研院所、大专院校、外国企业集团合作,在所属物资学校或委托 有关院校开设物流专业,培养、招聘专业人才,为建设现代物流企业奠定人才基础。 上海物资集团本着“统盘规划,分步实施,立足长远,着眼当前”的方针, 调整集团现有仓库布局,在上海城区和市郊结合部或工业园区、港口码头合适位置,规划建 设“东、西、南、北”若干个物流配送基地。目前,着手从以下“四个板块”推进现代物流 业的发展。 1.实现传统商贸企业向现代物流企业转化 该集团系统部分企业为増强核心竞争力,提高经济运行质量,为用户提供增值服务,已 开拓实施物流“采购代理、加工配送、储运分拨、连锁分销”等业务,逐步向现代物流企业 转化。该集团所属有条件的企业正在考虑结合商贸业务开展的实际情况,选择上游和下游客 户,有重点地开展物流配送业务 2.实现传统仓储场所向物流配送、仓储企业及第三方物流企业转化 上海物资集团打算在4个仓储企业先行试点,其他有条件的传统仓储企业,按照集团的 战略构架,酌情逐步向第三方物流企业转化推进。重点选择1~2家大客户作为物流配送的主 要对象,拓展供应链部分上的物流配送功能,提升服务档次,不断满足客户需求。 3.新建或合资筹建物流企业 为理顺上海物资集团现代物流业的资产关系和管理关系,该集团投资组建的上海现代物 流投资发展有限公司近期投入了运作。为引进国外先进的物流理念、先进的物流管理技术和 先进的物流设备,尽早同国际物流业接轨,该集团正筹备与国外和港台著名物流企业进行合 资合作。 4.拟定战略性的物流布局项目 根据上海经济发展的规划布局,上海物资集团从长期的战略考虑,积极推进与有关单位 冾谈合作,拟定带战略意义的布局性项目有:南汇国际航运中心物流园区、浦东国际空港物 流园区、罗泾港油品储备配送基地、漕泾化工物流基地、西北物流基地、嘉定国际汽车城物 流基地以及现代物流营运中心(大厦)等物流项目 思考题
11 市场信息为先导；发展电子商务网络为依托；以产品加工配送为主业；以多式联运为手段； 以现代仓储为基地；以金融保险为配套；以标准服务为品牌。 上海物资集团采取的主要措施是： 1)与大工业合作。采取资产联合、存量置换等多种形式，建设物流配送中心，为工业园区 的大工业、外商投资企业搞好物流配送服务。 2)与世界著名物流集团合资合作，联合组建物流配送企业。 3)与金融业、保险业结合。融通资金，提供保险服务，增强物流企业的资信度。 4)培养专业人才。与科研院所、大专院校、外国企业集团合作，在所属物资学校或委托 有关院校开设物流专业，培养、招聘专业人才，为建设现代物流企业奠定人才基础。 上海物资集团本着“统盘规划，分步实施，立足长远，着眼当前”的方针， 调整集团现有仓库布局，在上海城区和市郊结合部或工业园区、港口码头合适位置，规划建 设“东、西、南、北”若干个物流配送基地。目前，着手从以下“四个板块”推进现代物流 业的发展。 1．实现传统商贸企业向现代物流企业转化 该集团系统部分企业为增强核心竞争力，提高经济运行质量，为用户提供增值服务，已 开拓实施物流“采购代理、加工配送、储运分拨、连锁分销”等业务，逐步向现代物流企业 转化。该集团所属有条件的企业正在考虑结合商贸业务开展的实际情况，选择上游和下游客 户，有重点地开展物流配送业务。 2．实现传统仓储场所向物流配送、仓储企业及第三方物流企业转化 上海物资集团打算在 4 个仓储企业先行试点，其他有条件的传统仓储企业，按照集团的 战略构架，酌情逐步向第三方物流企业转化推进。重点选择 1～2 家大客户作为物流配送的主 要对象，拓展供应链部分上的物流配送功能，提升服务档次，不断满足客户需求。 3．新建或合资筹建物流企业 为理顺上海物资集团现代物流业的资产关系和管理关系，该集团投资组建的上海现代物 流投资发展有限公司近期投入了运作。为引进国外先进的物流理念、先进的物流管理技术和 先进的物流设备，尽早同国际物流业接轨，该集团正筹备与国外和港台著名物流企业进行合 资合作。 4．拟定战略性的物流布局项目 根据上海经济发展的规划布局，上海物资集团从长期的战略考虑，积极推进与有关单位 洽谈合作，拟定带战略意义的布局性项目有：南汇国际航运中心物流园区、浦东国际空港物 流园区、罗泾港油品储备配送基地、漕泾化工物流基地、西北物流基地、嘉定国际汽车城物 流基地以及现代物流营运中心(大厦)等物流项目。 思 考 题
1.上海物资集团总公司从行业性调整、突出核心竞争力和发展物流业三个方面下大力量, 开展重组工作,为什么? 2.上海物资集团战略定位是以发展生产资料现代物流为主体,构架“七位一体”的战略 发展模式,这个模式的主要内容是什么? 3.该集团系统部分企业逐步向现代物流企业转化的措施有哪些? 4.该案里中企业是怎么样实现物流经营和效益双增长的? 5.试谈谈该案例带给我们哪些启示。 案例6 施乐公司重组业务流程,实施一体化供应链管理 、改革背景 施乐公司是一家从事金融服务和办公设备业务的大型跨国公司。该公司的办公设备业务 是对众多的办公用品进行开发、制造、营销和提供售后服务,其产品包括大型电子打印机、 复印机、传真机、工作站和工程产品等。其产品通过一个由1.5万人组成的直销队伍,以及 由中间商、分销商和代理商组成的销售网络,在全球130多个国家进行销售,其在全球的售 后服务机构拥有3万多个技术人员。 施乐公司进行全球化制造,它在欧洲、北美洲、南美洲以及远东地区拥有22个主要生产 厂。这些向对顾客提供售中、售后服务支持的营销型网络结构正在转变,这些营销结构按地 理区域划分,并覆盖了施乐公司的全部产品 施乐公司的目标是为供应链总体目标的建立提供一个框架。这些目标包括: 1)顾客满意度 2)资产回报率。 3)市场份额。 4)雇员满意度。 施乐公司主要是一个垂直一体化的公司,直接生产、销售产品并提供售后服务。施乐的 供应链是一个封闭系统,通过闲置资产和机器设备的回收、再利用,提供所需的相当大部分 资产,与新物资采购相平衡。 1989年,公司考察了公司与美国电子厂商的存货业绩。所显示的基本数据向公司高层管 理者展示了公司与领先厂商之间的差距;同时,也发现了通过减少存货占用资金,为公司提 供开发新产品的资金需求的机会。 1989年,施乐公司建立了集权化的后勤管理组织,旨在提高整个供应链,而不是个别部 分的资产管理业绩。该组织的使命是作为变革代表,通过一体化和流程的开发与实施,为存 货和后勤管理提供商业帮助。该组织不仅仅是个事务型组织,它还直接与直线组织共同为运
12 1．上海物资集团总公司从行业性调整、突出核心竞争力和发展物流业三个方面下大力量， 开展重组工作，为什么? 2．上海物资集团战略定位是以发展生产资料现代物流为主体，构架“七位一体”的战略 发展模式，这个模式的主要内容是什么? 3．该集团系统部分企业逐步向现代物流企业转化的措施有哪些? 4．该案里中企业是怎么样实现物流经营和效益双增长的？ 5．试谈谈该案例带给我们哪些启示。 案例 6 施乐公司重组业务流程，实施一体化供应链管理 一、改革背景 施乐公司是一家从事金融服务和办公设备业务的大型跨国公司。该公司的办公设备业务 是对众多的办公用品进行开发、制造、营销和提供售后服务，其产品包括大型电子打印机、 复印机、传真机、工作站和工程产品等。其产品通过一个由 1.5 万人组成的直销队伍，以及 由中间商、分销商和代理商组成的销售网络，在全球 130 多个国家进行销售，其在全球的售 后服务机构拥有 3 万多个技术人员。 施乐公司进行全球化制造，它在欧洲、北美洲、南美洲以及远东地区拥有 22 个主要生产 厂。这些向对顾客提供售中、售后服务支持的营销型网络结构正在转变，这些营销结构按地 理区域划分，并覆盖了施乐公司的全部产品。 施乐公司的目标是为供应链总体目标的建立提供一个框架。这些目标包括： 1)顾客满意度。 2)资产回报率。 3)市场份额。 4)雇员满意度。 施乐公司主要是一个垂直一体化的公司，直接生产、销售产品并提供售后服务。施乐的 供应链是一个封闭系统，通过闲置资产和机器设备的回收、再利用，提供所需的相当大部分 资产，与新物资采购相平衡。 1989 年，公司考察了公司与美国电子厂商的存货业绩。所显示的基本数据向公司高层管 理者展示了公司与领先厂商之间的差距；同时，也发现了通过减少存货占用资金，为公司提 供开发新产品的资金需求的机会。 1989 年，施乐公司建立了集权化的后勤管理组织，旨在提高整个供应链，而不是个别部 分的资产管理业绩。该组织的使命是作为变革代表，通过一体化和流程的开发与实施，为存 货和后勤管理提供商业帮助。该组织不仅仅是个事务型组织，它还直接与直线组织共同为运
营负责,使顾客满意度、后勤成本和存货减少得到改善。这会带来两种情况:一是不仅减少 存货,而且包括公司整体目标的实现;二是需要对长、短期计划进行协调 所采用的方法包括几个要素。首先,要勾画一个蓝图。供应链整合可以为公司获得竞争 优势,目标在于服务水平、资产利用以及后勤成本方面。这需要详细的发展战略路径图,为 重要供应链的顾客满意、后勤成本和资产利用的评价设立具体目标;新的整合首先在试点中 进行检验,然后在大规模实施之前进行仔细调整。其次,监督整个过程需要评价一体化供应 链的绩效。再次,所学知识可用于流程重组中,这反过来会导致信息系统基础的重建。 通过理解每个组织中供应链如何运行,以及组织如何与供应链的其他部分交互作用,然 后作为变革机构,开始进行整合所需的跨组织的流程变革。 二、单元流程最优化 如此巨大的努力不是一夜之间完成的。公司的每一部分的经验基础都不相同,其供应链 中具有不同的复杂程度。通过在业务单元之间共享经验,这些业务改进了流程,从而获得了 巨大的利益。一个国际性的跨职能团队,从1986年就开始存在,通过对一体化供应链运作的 重视,其作用也得到加强,这一团队由来自库存、顾客配送和制造、供应商流程的人员构成 但不局限于与后勤、材料有关的人员,产品设计、市场营销、质量、财务和信息管理都在团 队中发挥重要作用。 这个跨职能团队,成为战略发展和实施的护航者和关键的利益相关者。它提供了低层管 理人员参与发展一体化战略的机会。通过他们的工作,在一个组织中被证明可行的做法,可 与另外的组织共享并得到改进。它也有助于个别组织的目标与整体目标相适应,而且没有重 复。顾客满意度评价体系得到改进,而且复杂的评价方法转变为业务人员更容易使用的方法, 例如按顾客约定期限送达货物的百分比。在欧洲和美国团队之间通过合作,使用改进的运输 方式,消除存货的梯次编队:信息被用来改善业务单元之间的存货共享、资产循环利用的做 法,在业务单元之间共享并受到鼓励。 在整合供应链的同时,公司正在发展一个总体商业模式。这一尝试的重点在于把施乐重 新定位为一个顾客至上、重组业务流程的跨职能的组织。存货管理和后勤被认为是髙度优先 的领域。虽然这并没有包括供应链中的所有流程,但作为促进供应链一体化的杠杆和动力来 说已经足够了。 三、流程重构设想 总体流程重构设想的原则可以细分为存货管理和物流领域的具体职能。这也有助于提供 实施行动所需的细节。包括总体设想的原则以及它们如何影响物流领域的过程要素 这些原则构成了在这些领域战略行动发展的基础。这些流程领域不是组织导向的,而是 重在所执行的活动。流程的顺序非常关键。首先,执行顾客订单以及伴随而来的原料内部移 动是最重要的,使用供应链内通用的语言描绘对顾客的承诺和相关部件。其次,计划应当受 到需求驱动,以便在从顾客到制造产品的全过程保持足够的灵活性。再次,供应链被设计为
13 营负责，使顾客满意度、后勤成本和存货减少得到改善。这会带来两种情况：一是不仅减少 存货，而且包括公司整体目标的实现；二是需要对长、短期计划进行协调。 所采用的方法包括几个要素。首先，要勾画一个蓝图。供应链整合可以为公司获得竞争 优势，目标在于服务水平、资产利用以及后勤成本方面。这需要详细的发展战略路径图，为 重要供应链的顾客满意、后勤成本和资产利用的评价设立具体目标；新的整合首先在试点中 进行检验，然后在大规模实施之前进行仔细调整。其次，监督整个过程需要评价一体化供应 链的绩效。再次，所学知识可用于流程重组中，这反过来会导致信息系统基础的重建。 通过理解每个组织中供应链如何运行，以及组织如何与供应链的其他部分交互作用，然 后作为变革机构，开始进行整合所需的跨组织的流程变革。 二、单元流程最优化 如此巨大的努力不是一夜之间完成的。公司的每一部分的经验基础都不相同，其供应链 中具有不同的复杂程度。通过在业务单元之间共享经验，这些业务改进了流程，从而获得了 巨大的利益。一个国际性的跨职能团队，从 1986 年就开始存在，通过对一体化供应链运作的 重视，其作用也得到加强，这一团队由来自库存、顾客配送和制造、供应商流程的人员构成， 但不局限于与后勤、材料有关的人员，产品设计、市场营销、质量、财务和信息管理都在团 队中发挥重要作用。 这个跨职能团队，成为战略发展和实施的护航者和关键的利益相关者。它提供了低层管 理人员参与发展一体化战略的机会。通过他们的工作，在一个组织中被证明可行的做法，可 与另外的组织共享并得到改进。它也有助于个别组织的目标与整体目标相适应，而且没有重 复。顾客满意度评价体系得到改进，而且复杂的评价方法转变为业务人员更容易使用的方法， 例如按顾客约定期限送达货物的百分比。在欧洲和美国团队之间通过合作，使用改进的运输 方式，消除存货的梯次编队；信息被用来改善业务单元之间的存货共享、资产循环利用的做 法，在业务单元之间共享并受到鼓励。 在整合供应链的同时，公司正在发展一个总体商业模式。这一尝试的重点在于把施乐重 新定位为一个顾客至上、重组业务流程的跨职能的组织。存货管理和后勤被认为是高度优先 的领域。虽然这并没有包括供应链中的所有流程，但作为促进供应链一体化的杠杆和动力来 说已经足够了。 三、流程重构设想 总体流程重构设想的原则可以细分为存货管理和物流领域的具体职能。这也有助于提供 实施行动所需的细节。包括总体设想的原则以及它们如何影响物流领域的过程要素。 这些原则构成了在这些领域战略行动发展的基础。这些流程领域不是组织导向的，而是 重在所执行的活动。流程的顺序非常关键。首先，执行顾客订单以及伴随而来的原料内部移 动是最重要的，使用供应链内通用的语言描绘对顾客的承诺和相关部件。其次，计划应当受 到需求驱动，以便在从顾客到制造产品的全过程保持足够的灵活性。再次，供应链被设计为
公司的一个整合部分,重点应放在对资产流量进行管理,而不是管理仓库中的存量 通过比较业务单元中现实的运营情况,可以确认需要进行的改变。这一措施在施乐公司 每一个基本资产类别都得到实施一设备、设备耗材、设备备用件。每一类资产的营销渠道和 资产流各不相同。备用件主要被技术工程师用于对顾客服务上。备用件资产的流向是向技术 人员的存货。耗材不需要特殊处理,而且一般通过电话销售渠道提供。设备需要专门处置, 因为包含有敏感的电子元件和机械部件。除了最小的产品,设备一般需要在用户处进行一些 调试 20世纪80年代,施乐公司在备用件和耗材管理中做了很多工作,施乐公司已经或几乎成 为行业的基准。在很大程度上是通过在业务部门之间的先进经验共享,这一行动受到国际性 的跨职能团队的鼓励。尽管这一领域的改进会继续进行,但中央后勤与资产管理集团的重点 已转向设备。这是能够做出最大改进的地方。这些改进需要对多个组织和业务单元的流程进 行变革。中央后勤与资产管理集团正是因为在其中担负协调工作而对组织产生重大影响。 一体化战略导致设想中的企业设备网络的发展。需要对流程进行重组,以满足顾客对不 同类别设备的要求。商用产品、个人产品、小型办公复印机和传真机也需要重新设计,以使 安装更加容易。这样,顾客就可以在需要时得到产品。在产品系列的大批量生产里(用每月复 印数而不是售出数量来衡量),目标是完全按照顾客订单制造产品。在顾客规定的时间期限, 完成这一目标要求施乐公司交换其存货的信息。这一战略把产品分销、产品制造和为制造产 品提供零部件整合在一起。它对个别组织实践的发展、作为支撑体系的系统建设和新产品设 计产生连续的影响。 这也要求重新审视零部件的供应模式,不仅要着眼于一级供应商,也要着眼于一级供应 商的供应商,依次类推来获得最大的利益 在整个制造过程中,订单完成过程都要进行精简,施乐公司目前正在进行重组以实现这 目标。为了支持订单流程的改进,必须改善信息流以便供应链中所有人都能够高效地进行 彼此交流。要开始采用销售人员、制造人员、供应商都能理解的一种通用语言。未来能力意 味着能改变产品计划流程以确保制造和物流灵活性。 四、管理变革 最大的挑战来自于把已确立的合理目标内在化。每一项变革的动议在实施中都要经过数 个阶段。第一阶段,目标是使人们确信变革的必要性,并且理解变革的需要。下一阶段,要 求把这一理解转化为正面的评价,并通过引导和扩展使其进入实施阶段。最后一个阶段,是 让受变革影响最深的人掌握变革的主动权,从而使他们相信这是完成任务的惟一办法。一个 允许人们理解变革日程并做出反应的环境,将加快实施进程。 施乐通过这种方式,进行了供应链一体化的关键变革。营销和制造单元高层经理的业绩 评价措施已经发生变化,即从职能性评价转向跨职能的评价措施。营销、制造和开发部的经 理,用供应链中总库存占总收入的百分比和总体顾客满意度衡量绩效。当这些衡量措施成为
14 公司的一个整合部分，重点应放在对资产流量进行管理，而不是管理仓库中的存量。 通过比较业务单元中现实的运营情况，可以确认需要进行的改变。这一措施在施乐公司 每一个基本资产类别都得到实施—设备、设备耗材、设备备用件。每一类资产的营销渠道和 资产流各不相同。备用件主要被技术工程师用于对顾客服务上。备用件资产的流向是向技术 人员的存货。耗材不需要特殊处理，而且一般通过电话销售渠道提供。设备需要专门处置， 因为包含有敏感的电子元件和机械部件。除了最小的产品，设备一般需要在用户处进行一些 调试。 20 世纪 80 年代，施乐公司在备用件和耗材管理中做了很多工作，施乐公司已经或几乎成 为行业的基准。在很大程度上是通过在业务部门之间的先进经验共享，这一行动受到国际性 的跨职能团队的鼓励。尽管这一领域的改进会继续进行，但中央后勤与资产管理集团的重点 已转向设备。这是能够做出最大改进的地方。这些改进需要对多个组织和业务单元的流程进 行变革。中央后勤与资产管理集团正是因为在其中担负协调工作而对组织产生重大影响。 一体化战略导致设想中的企业设备网络的发展。需要对流程进行重组，以满足顾客对不 同类别设备的要求。商用产品、个人产品、小型办公复印机和传真机也需要重新设计，以使 安装更加容易。这样，顾客就可以在需要时得到产品。在产品系列的大批量生产里(用每月复 印数而不是售出数量来衡量)，目标是完全按照顾客订单制造产品。在顾客规定的时间期限， 完成这一目标要求施乐公司交换其存货的信息。这一战略把产品分销、产品制造和为制造产 品提供零部件整合在一起。它对个别组织实践的发展、作为支撑体系的系统建设和新产品设 计产生连续的影响。 这也要求重新审视零部件的供应模式，不仅要着眼于一级供应商，也要着眼于一级供应 商的供应商，依次类推来获得最大的利益。 在整个制造过程中，订单完成过程都要进行精简，施乐公司目前正在进行重组以实现这 一目标。为了支持订单流程的改进，必须改善信息流以便供应链中所有人都能够高效地进行 彼此交流。要开始采用销售人员、制造人员、供应商都能理解的一种通用语言。未来能力意 味着能改变产品计划流程以确保制造和物流灵活性。 四、管理变革 最大的挑战来自于把已确立的合理目标内在化。每一项变革的动议在实施中都要经过数 个阶段。第一阶段，目标是使人们确信变革的必要性，并且理解变革的需要。下一阶段，要 求把这一理解转化为正面的评价，并通过引导和扩展使其进入实施阶段。最后一个阶段，是 让受变革影响最深的人掌握变革的主动权，从而使他们相信这是完成任务的惟一办法。一个 允许人们理解变革日程并做出反应的环境，将加快实施进程。 施乐通过这种方式，进行了供应链一体化的关键变革。营销和制造单元高层经理的业绩 评价措施已经发生变化，即从职能性评价转向跨职能的评价措施。营销、制造和开发部的经 理，用供应链中总库存占总收入的百分比和总体顾客满意度衡量绩效。当这些衡量措施成为
施乐公司内部业务方式的一部分时,下一步就是用同样方式来衡量后勤成本。此成本是在顾 客提供解决方案全过程中发生的成本而不仅仅是只影响一个成本中心的成本,是重视供应链 中活动造成的总影响,而不是把它们当作是可单独实现的目标。 施乐所取得的业绩改善以及今后将取得的改善得益于几个基本因素。因为所涉及的问题 和问题的解决方案受到供应链中人员的共同影响,所做的努力也是跨职能的。高层管理者强 有力和一贯的支持,公司的质量文化和它对基准的重视,解决问题和质量提高过程与跨职能 团队工作的支持,为实施变革提供了有利的环境。它允许来自公司不同部门的人员,使用 种通用语言来描绘、分析、改进业务流程。重要的是,承诺在实施的初期就通过短期的流程 变革实现某种利益。这一点使高层管理者不至于对变革过程失去耐心 思考题 1施乐公司为什么要进行流程重组? 2施乐公司重组的目标是什么?准备如何实施? 3.施乐公司流程重组有哪些原则?这些原则在各物流领域体现为怎样的具体职能? 4公司中的资产营销渠道和流向是怎样的?要对它们进行怎样的重组? 5简述施乐公司的变革实施步骤,并分析该公司取得成功的原因。 案例7 如何实现降低客产经营成本的目标 1.企业经营理念创新是发展现代物流的关键 中国外运集团是一家具有50年历史的国有大型外贸运输企业,是我国最大的国际货运代 理企业和第三大船东,也是一个准物流企业。自1998年开始,中外运集团开展了确定企业发 展总定位、总方向的战略研究工作,经过一年多的深入调查与研究,制订了一个企业发展战 略。这个战略全面总结了企业的历史、现状、问题,客观分析企业的资源基础和发展条件, 比较分析了国内外交通运输行业发展的规律和特点,提出了企业的产业定位是把中外运集团 从一个传统的外贸运输企业建成一个由多个物流主体组成的、按照统一的服务标准流程和规 范体系运作的、国际化、综合性的大型物流企业集团,并制订了一个为期三年的战略目标和 实施步骤。这个战略第一次提出了中外运集团的经营理念,即:“我们今天和未来所做的一切, 都是以降低客户的经营成本为目标,为客户提供安全、迅速、准确、节省、方便、满意的物 流服务。”在这一理念中,包含以下几方面的内容 ①以“客户为中心”的物流服务精神 ②以“降低客户的经营成本”为根本的物流服务目标;
15 施乐公司内部业务方式的一部分时，下一步就是用同样方式来衡量后勤成本。此成本是在顾 客提供解决方案全过程中发生的成本而不仅仅是只影响一个成本中心的成本，是重视供应链 中活动造成的总影响，而不是把它们当作是可单独实现的目标。 施乐所取得的业绩改善以及今后将取得的改善得益于几个基本因素。因为所涉及的问题 和问题的解决方案受到供应链中人员的共同影响，所做的努力也是跨职能的。高层管理者强 有力和一贯的支持，公司的质量文化和它对基准的重视，解决问题和质量提高过程与跨职能 团队工作的支持，为实施变革提供了有利的环境。它允许来自公司不同部门的人员，使用一 种通用语言来描绘、分析、改进业务流程。重要的是，承诺在实施的初期就通过短期的流程 变革实现某种利益。这一点使高层管理者不至于对变革过程失去耐心。 思 考 题 1.施乐公司为什么要进行流程重组? 2.施乐公司重组的目标是什么?准备如何实施? 3.施乐公司流程重组有哪些原则?这些原则在各物流领域体现为怎样的具体职能? 4.公司中的资产营销渠道和流向是怎样的?要对它们进行怎样的重组? 5.简述施乐公司的变革实施步骤，并分析该公司取得成功的原因。 案例 7 如何实现降低客产经营成本的目标 1．企业经营理念创新是发展现代物流的关键 中国外运集团是一家具有 50 年历史的国有大型外贸运输企业，是我国最大的国际货运代 理企业和第三大船东，也是一个准物流企业。自 1998 年开始，中外运集团开展了确定企业发 展总定位、总方向的战略研究工作，经过一年多的深入调查与研究，制订了一个企业发展战 略。这个战略全面总结了企业的历史、现状、问题，客观分析企业的资源基础和发展条件， 比较分析了国内外交通运输行业发展的规律和特点，提出了企业的产业定位是把中外运集团 从一个传统的外贸运输企业建成一个由多个物流主体组成的、按照统一的服务标准流程和规 范体系运作的、国际化、综合性的大型物流企业集团，并制订了一个为期三年的战略目标和 实施步骤。这个战略第一次提出了中外运集团的经营理念，即：“我们今天和未来所做的一切， 都是以降低客户的经营成本为目标，为客户提供安全、迅速、准确、节省、方便、满意的物 流服务。”在这一理念中，包含以下几方面的内容： ①以“客户为中心”的物流服务精神； ②以“降低客户的经营成本”为根本的物流服务目标；