新模式、新机制新阳光将采用自建的方式建立核心城市的作业中心,形成可供复制的业 务和管理流程供各地复制;整合社会存量资源,采取加盟的形式发展配送点;用充满生机和 活力的机制建立起全国性的配送网络:用现代信息技术和先进的管理技术保证网络的高效和 有序运转。 新阳光第三方物流系统的“最后一公里”服务,主要市场为:门对门的小包裹投递服务 商品投递到户服务;DM( Direct mail,直邮)广告投递服务。在大中城市建立作业中心(HUB) 控制众多的配送点( end-point,在中小城市建立独立配送( single-point),形成“集中一分拣” 式的小件配送运作体系。利用IS09000技术形成标准化的管理结构和作业程序,并应用互联 网IT技术保障实施。配送点采用特许加盟、连锁形式在全国扩张。新阳光将在现在的基础上 4年内发展城市作业中心(公司)30个,建立末段配送点600个,发展加盟连锁公司600个, 逐步与国际著名物流企业合作,形成国际物流联运能力,努力在服务质量和技术水平上达到 国内领先水平,成为中国最大的物流末段服务企业和品牌。 透过新阳光的物流新体系的打造,我们可以看到一个通过强强联合,优势互补迅速提高 竞争力,以标准化管理技术和IT技术支持的将劳动密集型产业转变为技术密集型产业,以新 机制整合社会存量资源,以独特的市场定位获取较大市场份额的新物流体系。 思考题 1.阳光网达为什么选择百大配送进行企业重组? 2.重组后的新阳光优势在于哪些方面 3.新阳光独特的核心能力是如何形成的? 4.新阳光的主要市场有哪些? 5.你认为该公司的优势会如何体现在这些市场上? 案例4 海尔的物流流程再造 海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造,通过对观念的再造与机制 的再造,构筑起海尔的核心竞争能力 、流程再造是关键观念的再造 海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造,而海尔实施的物流 革命是以订单信息流为核心,使全体员工专注于用户的需求,创造市场、创造需求。 机制的再造一海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。以海尔 文化和OEC管理模式为基础( Overall Every Control and Clea)。 海尔通过整合内部资源优化外部资源,使供应商由原来的2336家优化至840家,国际化
6 新模式、新机制新阳光将采用自建的方式建立核心城市的作业中心，形成可供复制的业 务和管理流程供各地复制；整合社会存量资源，采取加盟的形式发展配送点；用充满生机和 活力的机制建立起全国性的配送网络：用现代信息技术和先进的管理技术保证网络的高效和 有序运转。 新阳光第三方物流系统的“最后一公里”服务，主要市场为：门对门的小包裹投递服务； 商品投递到户服务；DM(Direct Mail，直邮)广告投递服务。在大中城市建立作业中心(HUB) 控制众多的配送点(end-point)，在中小城市建立独立配送(single-point)，形成“集中一分拣” 式的小件配送运作体系。利用 IS09000 技术形成标准化的管理结构和作业程序，并应用互联 网 IT 技术保障实施。配送点采用特许加盟、连锁形式在全国扩张。新阳光将在现在的基础上 4 年内发展城市作业中心(公司)30 个，建立末段配送点 600 个，发展加盟连锁公司 600 个， 逐步与国际著名物流企业合作，形成国际物流联运能力，努力在服务质量和技术水平上达到 国内领先水平，成为中国最大的物流末段服务企业和品牌。 透过新阳光的物流新体系的打造，我们可以看到一个通过强强联合，优势互补迅速提高 竞争力，以标准化管理技术和 IT 技术支持的将劳动密集型产业转变为技术密集型产业，以新 机制整合社会存量资源，以独特的市场定位获取较大市场份额的新物流体系。 思 考 题 1．阳光网达为什么选择百大配送进行企业重组? 2．重组后的新阳光优势在于哪些方面? 3．新阳光独特的核心能力是如何形成的? 4．新阳光的主要市场有哪些? 5．你认为该公司的优势会如何体现在这些市场上? 案例 4 海尔的物流流程再造 海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制 的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。 一、流程再造是关键观念的再造 海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造，而海尔实施的物流 革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。 机制的再造—海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。以海尔 文化和 OEC 管理模式为基础(Overall Every Control and Clea)。 海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的 2336 家优化至 840 家，国际化
供应商的比例达到74%,从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫等世界 500强企业都已成为海尔的供应商,有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此,海 尔通过实施并行工程,更有一批国际化大公司己经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前 端设计中,不但保证了海尔产品技术的领先性,增加了产品的技术含量,还使开发的速度大 大加快。另外,海尔对外实施日付款制度,对供货商付款及时率达到100%,这在国内,很 少有企业能够做到,从而杜绝了“三角债”的出现。 (三川T的速度实现同步流程 整合后,海尔商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的订单形成订单信息流,传 递到产品本部、事业部和物流本部,物流本部按照订单安排采购配送,产品事业部组织安排 生产;生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中,而用户的货款也通过资金流依次传递 到商流、产品本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程 由于物流技术和计算机信息管理的支持,海尔物流通过3个JT,JT采购、JT配送和JT 分拨物流来实现同步流程。 1.JT采购 目前通过海尔的BBP(B-to- B Procurement一原材料网上采购系统)采购平台,所有的供应 商均在网上接受订单,使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1h内,而且准确率达100% 除下达订单外,供应商还能通过网上査询库存、配额、价格等信息,实现及时补货,实现JT 采购。 2.JT配送 为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的,海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、 标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施,逐步深入到对车间工位的订单、定点、定量 定时、定人送料管理系统及日清管理系统进行全面改革,加快库存资金的周转速度,库存资 金周转天数由原来的30天以上减少到12天,实现JT过站式物流管理。 3.JT分拨物流 生产部门按照BtoB、BtoC订单的需求完成以后,可以通过海尔全球配送网络送达用户手 中。目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村,从沿海扩展到内地,从国内扩展到世界。全 国可调配车辆达1.6万辆,目前可以做到物流中心城市6-8h配送到位,区域配送24h到位, 全国主千干线分拨配送平均45天,形成全国最大的分拨物流体系。 四、电子商务物流 计算机网络连接新经济速度在企业外部、海尔CRM(客户关系管理)和BBP电子商务平 台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁,实现了与用户的零距离。 在企业内部,计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率, 还直接提升了物流过程的精细化水平,达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔 集团内部的信息高速公路,能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息,以
7 供应商的比例达到 74％，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫等世界 500 强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，海 尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前 端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大 大加快。另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到 100％，这在国内，很 少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。 (三)JIT 的速度实现同步流程 整合后，海尔商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传 递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排 生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递 到商流、产品本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。 由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过 3 个 JIT，JIT 采购、JIT 配送和 JIT 分拨物流来实现同步流程。 1．JIT 采购 目前通过海尔的 BBP(B-to-B Procurement—原材料网上采购系统)采购平台，所有的供应 商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1h内，而且准确率达100％。 除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现 JIT 采购。 2．JIT 配送 为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、 标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的订单、定点、定量、 定时、定人送料管理系统及日清管理系统进行全面改革，加快库存资金的周转速度，库存资 金周转天数由原来的 30 天以上减少到 12 天，实现 JIT 过站式物流管理。 3．JIT 分拨物流 生产部门按照 BtoB、BtoC 订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手 中。目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到世界。全 国可调配车辆达 1.6 万辆， 目前可以做到物流中心城市 6—8h 配送到位，区域配送 24h 到位， 全国主干线分拨配送平均 4.5 天，形成全国最大的分拨物流体系。 四、电子商务物流 计算机网络连接新经济速度在企业外部、海尔 CRM (客户关系管理) 和 BBP 电子商务平 台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。 在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率， 还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔 集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以
信息代替库存,达到零营运资本的目的。 1.ERP+CRM快速响应客户需求 在业务流程再造的基础上,海尔形成了“前台一张网,后台一条链”(前台一张网是海尔 客户关系管理网站-haiercrm.com,后台的一条链是海尔的市场链)的闭环系统,构筑了企业 内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系 统及客户服务响应 Call-Center系统,并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接 的系统集成。 海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的,都是为了快速响应市场和客户的需求前台 的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁,将客户的需求快速收集、反馈,实现与客户的零 距离:后台的ERP系统可以将客户需求快速发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、 客户服务系统等流程系统,实现对客户需求的协同服务,大大缩短对客户需求的响应时间 海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司,全面开展面对供应商的 BtOB业务和针对消费者个性化需求的BoC业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应 商和销售终端建立紧密的互联网关系,建立起动态企业联盟,达到双赢的目标,提髙双方的 市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上,企业和供应商、消费者实现互动沟通,使信息 增值。 面对个人消费者,海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以在海尔的网站上 浏览、选购、支付,然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。 2.CIMs+JT一海尔e制造 海尔的ε制造是根据订单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产 线配送物料的BOM,通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持,实现定时、定量、定 点的三定配送;海尔独创的过站式物流,实现了从大批量生产到大批量定制的转化。实现e 制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中,海尔采用计算机辅助设计与制 造(CAD/CAM),建立计算机集成制造系统(CIMS)。在开发决策支持系统(DSS)的基础上 通过人机对话实施计划与控制,从物料资源规划(MRP)发展到制造资源规划(MRP-Ⅱ)和企业 资源规划(ERP)。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产(JIT),供应链管理中的快速 响应和柔性制造( Agile manufacturing),以及通过网络协调设计与生产的并行工程 ( concurrent Engineering)等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体 现在海尔在全集团范围内已经实施CMS( Computer Integrated Manufacturing System-计 算机集成制造系统),生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更 加灵活,海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JT配送系统等六大辅助系统。 正是因为采用了这种HIMS柔性制造系统,海尔不但能够实现单台计算机客户定制,还能同 时生产千余种配置的计算机,而且还可以实现36h快速交货 五、积极开展第三方分拨物流
8 信息代替库存，达到零营运资本的目的。 1．ERP+CRM 快速响应客户需求 在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”(前台一张网是海尔 客户关系管理网站—haiercrm．com，后台的一条链是海尔的市场链)的闭环系统，构筑了企业 内部供应链系统、ERP 系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系 统及客户服务响应 Call-Center 系统，并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接 的系统集成。 海尔 ERP 系统和 CRM 系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求前台 的 CRM 网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零 距离：后台的 ERP 系统可以将客户需求快速发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、 客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。 海尔集团于 2000 年 3 月 10 日投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对供应商的 BtoB 业务和针对消费者个性化需求的 B-to-C 业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应 商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的 市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息 增值。 面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以在海尔的网站上 浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。 2．CIMS+JIT—海尔 e 制造 海尔的 e 制造是根据订单进行的大批量定制。海尔 ERP 系统每天准确自动地生成向生产 线配送物料的 BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定 点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。实现 e 制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制 造(CAD／CAM)，建立计算机集成制造系统(CIMS)。在开发决策支持系统(DSS)的基础上， 通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划(MRP)发展到制造资源规划(MRP-Ⅱ)和企业 资源规划(ERP)。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产(JIT)，供应链管理中的快速 响应和柔性制造 (Agile Manufacturing) ，以及通过网络协调设计与生产的并行工程 (concurrent Engineering)等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。 现在海尔在全集团范围内已经实施 CIMS(Computer Integrated Manufacturing System—计 算机集成制造系统)，生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更 加灵活，海尔有针对性地开发了 EOS 商务系统、ERP 系统、JIT 配送系统等六大辅助系统。 正是因为采用了这种 FIMS 柔性制造系统，海尔不但能够实现单台计算机客户定制，还能同 时生产千余种配置的计算机，而且还可以实现 36h 快速交货。 五、积极开展第三方分拨物流
海尔物流运用己有的配送网络与资源,并借助信息系统,积极拓展社会化分拨物流业务, 目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理,与ABB公司、雀巢公司的业务 也在顺利开展。同时海尔物流充分借助外力,与中国邮政开展强强联合,使配送网络更加健 全,为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障,实现了零距离服务。海尔物流通过积极 开展第三方配送,使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。 构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”一一零距离、零库存、零运营成本,但最 重要的是,可以使海尔一只手抓住用户的需求,另一只手可以满足用户需求的全球供应链, 把这两种能力结合在一起,从而可以在市场上获得用户忠诚度,这就是企业的核心竞争力。 这种核心竞争力,正加速海尔向世界500强的国际化企业挺进。 思考题 1.海尔在进行业务流程再造的时候是怎样调整的?这样的调整有什么好? 2.“一流三网”是什么? 3.海尔是怎样操作“一流三网”的物流模式的? 4.海尔实现了哪些方面的JT 5.海尔的电子商务物流具有什么特色? 案例5 上海物资集团总公司通过重组实现物流经营和效益双增长 近年来,上海物资(集团)总公司在原国家内贸局、中国物流与采购联合会,以及上海市委、 市政府领导和方方面面的关心支持下,抓住国家实施积极的财政政策、进一步拉动内需的机 遇,围绕集团“止滑、扭亏、发展”的“三步走”战略目标,经过上下全力拼搏,取得了 定的成效。2001年1~9月,该集团总公司完成经营规模2948亿元,同比增长339%:完成 经营总额1544亿元,同比增长25%;其中自营进出口额1.56亿美元,同比增长194%;实 现利润4186万元,同比增长2997万元。近几年来,上海物资集团总公司着重从行业性调整 突出核心竞争力和发展物流业三个方面下大力量,开展工作 、围绕物资行业战略性调整,积极推进“四个重组”和“一个加强” 上海物资集团自1997年以来,经营贸易连续滑坡并出现严重亏损。1999年9月,在上 海市委、市政府的关心下,调整了集团领导班子。新班子以效益为中心,努力除本增效,消 除“出血点”,扎扎实实提高集团企业的整体效益:根据物资行业的实际,以改革创新的精神, 推进物资行业战略性调整,加快实施“四个重组”和“一个加强”。 1.实施经营业务重组 上海物资集团总公司狠抓营销,做强做优主业,按照“有所为,有所不为”的要求,总
9 海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务， 目前已经成为日本美宝集团、AFP 集团、乐百氏的物流代理，与 ABB 公司、雀巢公司的业务 也在顺利开展。同时海尔物流充分借助外力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健 全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流通过积极 开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。 构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”——零距离、零库存、零运营成本，但最 重要的是，可以使海尔一只手抓住用户的需求，另一只手可以满足用户需求的全球供应链， 把这两种能力结合在一起，从而可以在市场上获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。 这种核心竞争力，正加速海尔向世界 500 强的国际化企业挺进。 思 考 题 1．海尔在进行业务流程再造的时候是怎样调整的?这样的调整有什么好？ 2．“一流三网”是什么? 3．海尔是怎样操作“一流三网”的物流模式的? 4．海尔实现了哪些方面的 JIT? 5．海尔的电子商务物流具有什么特色? 案例 5 上海物资集团总公司通过重组实现物流经营和效益双增长 近年来，上海物资(集团)总公司在原国家内贸局、中国物流与采购联合会，以及上海市委、 市政府领导和方方面面的关心支持下，抓住国家实施积极的财政政策、进一步拉动内需的机 遇，围绕集团“止滑、扭亏、发展”的“三步走”战略目标，经过上下全力拼搏，取得了一 定的成效。2001 年 1～9 月，该集团总公司完成经营规模 294.8 亿元，同比增长 33.9％；完成 经营总额 154.4 亿元，同比增长 25％；其中自营进出口额 1.56 亿美元，同比增长 194％；实 现利润 4186 万元，同比增长 2997 万元。近几年来，上海物资集团总公司着重从行业性调整、 突出核心竞争力和发展物流业三个方面下大力量，开展工作。 一、围绕物资行业战略性调整，积极推进“四个重组”和“一个加强” 上海物资集团自 1997 年以来，经营贸易连续滑坡并出现严重亏损。1999 年 9 月，在上 海市委、市政府的关心下，调整了集团领导班子。新班子以效益为中心，努力除本增效，消 除“出血点”，扎扎实实提高集团企业的整体效益；根据物资行业的实际，以改革创新的精神， 推进物资行业战略性调整，加快实施“四个重组”和“—个加强”。 1．实施经营业务重组 上海物资集团总公司狠抓营销，做强做优主业，按照“有所为，有所不为”的要求，总
体上突出“八个结合”,即工贸结合、内外贸结合、仓储与配送结合、销售与服务结合、门市 销售和上门销售结合、连环销售与现代营销结合、传统营销与现代营销结合、一业为主与多 种经营相结合,尤其是积极推进工贸结合,扩大物资配送业务,共同占领市场,在为上海经 济建设搞好配套服务方面发挥了积极的作用。此外,电子商务公司、现代物流投资发展有限 公司的成立,该集团汽车公司整合运作,多元投资上海市二手车市场,与德国OBI公司投资 组建上海华德美居购物中心有限公司,积极参与上海国际汽车城建设,投资参股俄罗斯圣彼 得堡上海公司和上海申通新坡公司,形成了一些具有标志性的、反映企业特色和具有发展潜 力的新增长点 2.实施企业组织结构重组 上海物资集团总公司通过“关、停、并、转、破、租、售、放”等八种形式,减少小企 业近600家,预算内企业亏损面由50.2%下降至16.8%。在深化企业改革工作中,该集团总 公司成立了资产管理公司,对已处于停歇业状态的企业进行“五个统一”管理,即统一债务、 统一人员管理、统一费用管理、统一资金管理和统一法律纠纷的一头对外管理,有效地消除 “出血点”。在实施特殊预算后,加强了对“壳体”企业的管理一努力降低成本,利用破产、 兼并、清算等方式,逐步退出市场。该集团总公司还完成了部分企业机构的归并、托管及上 市公司的资产重组,尤其是稳妥完成了汽配总公司等司法破产的工作。 3.实施人员分流重组 上海物资集团总公司通过协保、买断工龄、特殊工种提前退休等途径,推进减员分流工 作,使在岗人数从原来的1.89万人减少到9000人以内。经过分步调整人员结构,形成了人 员流动的良性循环机制 4.实施债务重组 上海集团总公司以降低资产负债率、减少呆坏账、债转股清核资为重点,解决了30多亿 元的债务问题,减轻了该集团经济负担和压力。 5.加强企业管理 该集团总公司实行四个“控制”: 预算控制一通过制定预算方案,对预算执行情况进行动态跟踪,使经营活动处于受控状 现金流量控制一对现金流入流出,设立现金流量警戒线 财务控制一一建立财务分析制度,同时制定了12个财务制度、规定和办法,推进会计电 算化,促进会计达标上等级,并积极推进财务总监委派制: 经营风险控制一加强赊销管理,从源头上、制度上从严控制,建立赊销的分级审批制度 围绕发展新的业态,积极推进现代物流建设工作 根据上海发展现代物流产业“十五”规划要求,积极构筑集团现代物流框架。上海物资 集团战略定位是以发展生产资料现代物流为主体,构架“七位一体”的战略发展模式,即以
10 体上突出“八个结合”，即工贸结合、内外贸结合、仓储与配送结合、销售与服务结合、门市 销售和上门销售结合、连环销售与现代营销结合、传统营销与现代营销结合、一业为主与多 种经营相结合，尤其是积极推进工贸结合，扩大物资配送业务，共同占领市场，在为上海经 济建设搞好配套服务方面发挥了积极的作用。此外，电子商务公司、现代物流投资发展有限 公司的成立，该集团汽车公司整合运作，多元投资上海市二手车市场，与德国 OBI 公司投资 组建上海华德美居购物中心有限公司，积极参与上海国际汽车城建设，投资参股俄罗斯圣彼 得堡上海公司和上海申通新坡公司，形成了一些具有标志性的、反映企业特色和具有发展潜 力的新增长点。 2．实施企业组织结构重组 上海物资集团总公司通过“关、停、并、转、破、租、售、放”等八种形式，减少小企 业近 600 家，预算内企业亏损面由 50.2％下降至 16.8％。在深化企业改革工作中，该集团总 公司成立了资产管理公司，对已处于停歇业状态的企业进行“五个统一”管理，即统一债务、 统一人员管理、统一费用管理、统一资金管理和统一法律纠纷的一头对外管理，有效地消除 “出血点”。在实施特殊预算后，加强了对“壳体”企业的管理—努力降低成本，利用破产、 兼并、清算等方式，逐步退出市场。该集团总公司还完成了部分企业机构的归并、托管及上 市公司的资产重组，尤其是稳妥完成了汽配总公司等司法破产的工作。 3．实施人员分流重组 上海物资集团总公司通过协保、买断工龄、特殊工种提前退休等途径，推进减员分流工 作，使在岗人数从原来的 1.89 万人减少到 9000 人以内。经过分步调整人员结构，形成了人 员流动的良性循环机制。 4．实施债务重组 上海集团总公司以降低资产负债率、减少呆坏账、债转股清核资为重点，解决了 30 多亿 元的债务问题，减轻了该集团经济负担和压力。 5．加强企业管理 该集团总公司实行四个“控制”： 预算控制—通过制定预算方案，对预算执行情况进行动态跟踪，使经营活动处于受控状 态； 现金流量控制—对现金流入流出，设立现金流量警戒线； 财务控制——建立财务分析制度，同时制定了 12 个财务制度、规定和办法，推进会计电 算化，促进会计达标上等级，并积极推进财务总监委派制： 经营风险控制—加强赊销管理，从源头上、制度上从严控制，建立赊销的分级审批制度。 二、围绕发展新的业态，积极推进现代物流建设工作 根据上海发展现代物流产业“十五”规划要求，积极构筑集团现代物流框架。上海物资 集团战略定位是以发展生产资料现代物流为主体，构架“七位一体”的战略发展模式，即以