12■T项日管理 到最大的收益。项目群经理的责任远远不是交付项目这样的简单；他们是变更的委托代理人，要 对这些项目的过程及 出的成功负责。比如，时下流行的视频游戏Rock Band将项目群经理及 其团队排在游戏片头字幕的第 项目群经理常常会召集所有的项目经理召开总结会议，共享重要的信息，并调整每个项目最 重要的方面。许多项目群经理在其职业生涯早期就像项目经理一样工作，他们喜欢和手下的项目 经理一起分享他们的智慧和专业技术。有效的项目群经理会意识到，管理一组项目要远远比管理 一个单一的项日复杂，仅有技术技能和项目管理技能是不够的一 一项目群经理必须同样拥有坚实 的业务知识、领导能力以及沟通技能。 1.4.2项目组合管理 在许多组织里，项目经理同样会进行项目组合管理(project portfolio man gement,本书中也 称为组合管理，portfolio management),这是一种新兴的商业战略。在项目组合管理中，组织将项 目以及项目群组合并进行管理，使其作为一个投资组合，从而促成整个企业的成功。负责项目组 合管理的经理从战略视角帮助组织挑选并分析项目，以此帮助组织做出明智的投资决策。 理并不 定具有从事项目 理和项目群经 的工作经历 但是毫无疑 ,拥有坚实的财务知识和 分析能力，并了解项目和项目群怎样才能达到战略目标对他们来说是最重要的。 图】，3描述了项目管理和项目组合管理的不同之处。请注意，它们最主要的区别体现在各自 敌力于达到的目标上，即是战术目标还是战路目标。战术目标常常比战略目标更且体，时间也更 短：相反，战略目标则重点强调一个组织的长期目标。单个项目常常强调战术目标，而组合管理 却强调战略目标。项目管理聚焦于如下这类问题：“项目实施得怎么样？项目进度是否符合计划， 并且花费也在预算之内？项目的利益相关者知道他们应该做什么吗？” 而项目组合管理关注的问题包括 “我们是在 正确的项目吗？我们是在合适的领域进行投 资吗？我们是有 拥有具有竞争 力的资源 太平洋边锋软件公司的产品经理埃里克 克把项目 组合管理定义为“选择和管理能够带来最大商业价值的最优项目创建组合的持缕过程”。 7 战术目标 战略目粉 ,项目组合管理 ·我们是否拥有具有竞争力的资源 图13项目管理与项目组合管理的不同 许多组织采用更为严格的方法，即制定开发指导方针和开发软件工具，进行项目组合管理 美国项目管理协会（在本章的后面部分会进行介绍）于2003”年发表了《组织项目管理成熟度模 型知识基础》，它不仅描述了管好单个项目或者项目群的重要性，同样描述了在组织项目管理的 基础上，将项目、项目群以及项目组合管理与组织战略目标联系起来的重要性。OPM3是一个标 准，组织根据这个标准和广泛的最佳实践组合，设立一整套指标来衡量本组织的项目管理成 熟度
第1章项目管理概述13 最佳实践 最佳实践(best practice)是指 康特是哈佛商学院的教授，同时也是 者应明白“最 实践 密：努力在 方面优中选优并向其学习 特同 标准。组织可以与自己的过去、同行 不断达到更高的际准对于那些以最明的方法使用 相比较 来衡量 特建 战来帮助本组织的商业领导 提出了 下的实践体系： ·达到更高 。婴不断努力：提高标准和发热情：找到最佳实践的最佳之处，然后 其作为达到美好 木米 帮助组 名员工皮为火，燕最佳实的交流，利用基准和标准授权员工自我管理 二的 项目实践 的 书撰写了一篇关于项目 管理最佳 组织应 要能 。促使利益 参与进来。恕视利益相关者 常常会导致项目失败。 确保利益相关 者参与项目的每个 阶段，并随时随地鼓刷团队合作和做出承诺 正如你能想象的那样，项目组合管理并不是一项容易的任务。图14在假设整个组织存在一个 大的项目组合的情况下，为项目组合管理指出了一种方法。这样就可以让高层管理者从整个企业的 高度观察和管理所有的项日 然后 ,对项目组合的各个部分进 锁效。例如 家公司 有着如图1-4左侧所示 的主要组合项目（营销 材料 然后把该图的每个部分进 一步分解，从而能够显示出对它们的特别关注。图的右侧显示的是，为了 更好地进行管理，T项目如何才能分解得更详细。在本例中，有3个基本的T项目组合种类： ·冒险类项目(venture)。该类的项目能够有助于改变目前的业务经营。例如，在“开篇案 例”描迷的大型零售连锁示例中，或许存在着一个T项目一在商店里提供k8ks,同 样也在网上提供，这样顾客和供应商就能够迅读提供有美产品和服务的反情。这个项目 能够通过与顾客和供应商发展更亲密的关系来转变业务经营 成长类项目 这类项目 帮助企业提高收 一家公司或许有一个新的 T项目 ,在其公 网站 一种新的语言（中文或者日文）提供信息。这种项目能够促 进他们在使用该语言的国家增加收入 ·核心类项目(co)。它是指为了商业活动的正常运营，必须要完成的那些项目。例如 个为斯员工提供计算机的T项目就属于此类 注意图】.4的最右侧，T项目的核心类对应的是非任意支配成本。这就意味着，公司对是否 投资这些项目没有选择的余地，为维持运营必须进行投资。在冒险类和成长类下的项目对应的是 可任意支配成本， 因为公司可以利用自己的判斯力决定是否进行投资 同时也要注意图中间 风险 价值/时间 排的前 这个箭 ,从核心类 到 到冒险 类项月 项目的风险、价值和时间安排通常都是递增的。然而， 些核心类项目同样会具有高风险、高收 益的特征，并需要良好的时间安排。正如读者看到的那样，组合管理包括许多因素。 许多组织使用专门的软件汇总和分析项目组合中所有的项目数据。企业/组合项目管理软件 (enterprise or portfolio project management software)能够整合多种项目信息，并能显示整个组织现 有项目、可接受项目以及未来项目的情况。例如，图15展示了PLANVIEW提供的组合管理软件 的个椎板注宽上半都分的图表利文密的官示了这个项目组合中项目的个数和各通目依都 种指标在所有项目中所占的百分比。 半部分可以看出 我们分析的这个项目组合在进
14■T项目管理 和成本偏差方面均存在问题。图的下半部分列出了每个项目的名称、完成比例、进度偏差、成本 偏差、预算偏差和风险程度。图的最后部分提供了项目管理软件给出的更多信息。 总体项目组合分类 T项目组合分类 人力资测 豆装安 黄销 、可任意支配成本 腰淡 材料 被委 非任意支配成本 图1-4项目组合方法举例 PLANVIEW ProjectHealth (Effort Based) 504 3 50 图15项目组合管理软件显示项目状态的界面举例 1.5项目经理的作用 前面提到过，项目经理必须与其他项目利益相关者一起紧密工作，尤其是项目发起人和项目 团队 假如项目经理熟悉9大项目管理知 以及与项目管理相关的各种工具和技能 那他 将会更有效率。经验丰富的项目经理有助于项目获得成功。但是更为精确地说，项目经理到底做 些什么呢？为了做好这项工作需要什么技能呢？下面为这些问题提供了简洁的答案，本书的其他 章节也会对项目经理的作用进行更详细的介绍。即使你不会成为项目经理，你也极有可能成为项 目团队的一分子。要知道，项目团队成员对项目经理的帮助，对于项目来说同样是十分重要的。 1.5.1项目经理的工作描述 由于随着企业和项目的不同，项目经理的工作会发生巨大的改变，因此对其存在着多种不同
第1章项目管理概述■15 的工作描述。例如，Monster.com提供了数千种项目经理的工作列表，甚至还有具体的项目/项目 组经理的工作种类目录。以下是一些经过整理的项目经理工作描述。 。咨询公司的项目经理：运用技术的、理论的和管理者的技能去满足项目需要，进行计划、 安排讲磨以及控制洁动，以满足明确的项目目标：协调和整合团队与个人的努力，与客 知么作建立积的业美系 全融服务公司的T项目经里！ 管理、排列优先次序、开发并实施T项目的解决方案以满 足业务需要； 使用项目管理软件并遵循标准的方法论。 备不 实施项目计划：建立相 作用的终端用户组，在预算内准确定义并按时实施项目；在第三方服务提供者和终端用 户之间粉演联络人的角色，寻找并实施技术解决方案；参与供应商的关系发展和预算管 理；提供快速的实施支持。 ·非营利性咨询公司的T项目经理：承担业务分析、需求调查、项目计划、预算估计、开 发、测试和实施等各种事务青任：与各种资源提供者一起工作，确保开发工作能够按时 高盾量。成本效益量优化地予以究成 感者行业和企业的不固.项目经理的工作描述也会有所变化，但是也存在着大多数项目医 理都要 行的任务 ,事实上 项目管理是每个核心T领域都需要的技能，包括从数据库管理到 网络专家，甚至技术开发者 1.5.2建议项目经理应掌握的技能 在对两位首席信息官的访谈中，正北传播公司的约翰·奥利佛和Hoj 纳 致认为，最重要 项目管理技能取决于项目以及涉及人群的独特 多方面的技能，并且能够决定在不同的环境下哪种独特的技能是最重要的。正如你能想象的那 样，优秀的项目经理应该拥有许多技能。《项目管理知识体系指南》建议，项目管理团队应该能 够理解并使用以下领域的专业技术： ·项目管理知识体系； ·应用领城的相关知识、标准和规则： 。项目环境知识： 。一般管理知识和技能 ·款技能」人际关系技能 本章大体上介绍了项目管理的9大知识领域，以及项目经理使用的其他工具和技术。本节以 下内容将主要介绍T应用领域的情形，包括在项日环境下所需的技能、一般管理技能以及软技 能。注意，PMBOK指南第4版，阐述了项目管理胜任能力的3个方面，即项目管理知识、执行能 力（掌握项目管理知识且能够运用知识管理项目）以及个人能力（态度和人格特征）。登录PM 网站ww.pmi.og可查看更多关于项目经理应具备的技能和PM从业者职业规章等信息。 对于不同的组织和项目，项目环境也不尽相同，但是有一些技能却几乎能够在所有的项目环 境下使用。这些技能包括感知周围的变化，感知组织如何在其特定的政治、社会和自然环境下运 转，等等。由于在组织中大多数项目都会引起组织的变化，并且许多项目自身也包含着变化 以项目经理必须善于引导和处理变化」 项日经理需要 了解他 为之工作 的组 组织是如 何生产产品和提 务的 ,他们也必须了解社会 自然以及政治环境。对于管理水平位于美国则 富排行榜前100位的企业而言，它们的项目所需的技能和行为公与管理波兰政府的新商业项日有 很大不同。本书第2章将详细讲解。 项目经理应该掌握一般的管理知识和技能，应该了解与财务管理、会计、融资、销售、营 销、合同、制造、运送、物流后勤、供应链、战略规划、战术规划、运作管理、组织结构和行 为、人事管理、津贴、效益、职业生涯规划、健康、安全实践等相关的重要信息。对于一些项 目，项目经理拥有这些一般管理领域的经验，甚至是至关重要的。而在其他的一些项目中，项目
16■T项目管理 经理则可以将一些领域的相关工作委派给团队成员、支持员工，甚至由供应商来负责。即便这 样，项目经理也必须拥有智慧和足够的经验，以便清楚哪个领域是最重要的、谁最胜任这项工作 语 项目经理也必须对关键项目的决策承担责任。 项目经理在项目所需的软技能（或者称为人际关系技能）方面也必须表现良好，包括有效沟 通、影响组织完成任务、领导、激励 谈判 ,冲突管 问题 决 为什么项目经理需要良好 的软技能呢？原因之一，是为了理解 ,引导和满足利益相关者的需求和期望。 项目经理必须料 头、沟通、谈判、解决问题并影响组织。他们需要积极倾听他人的意见，帮助开发解决问题的新 方法，并说服他人为了达到项目目标而一起工作。项日经理必须通过提供愿景、分派工作、创造 有活力和积极的环境，以及为其他人树立一个合适、有效的行为榜样来领导项目团队。为有效招 聘员工，项目经理必须关注应聘者的团队工作技能。他们需要能够澈励不同类型的员工，并且在 项目团队和其他项目利益相关者之间培养起团队精神 由于大多数项目有 在变化 并日无要但 各个冲突项目目 所以项目 经理拥有书 强的 技能也是 这能帮助 目经理在应对批评和持续的变化时保持热情、减轻压力。项目经理必须能够随机应变、有创造 力，在向着项目目标工作时有时也得保持耐心：他们也必须坚持弄清项目的需要。 最后，项目经理，特别是巾项目经理，必须能够有效利用与特定项目相关的技术。有效利 用技术通常包括特殊的项目知识或者特殊行业的相关经验。项目经理必须使用广泛的原则来制定 许多决簧以及处理人事，所以拥有一位能够在特定环境下使用最有效的特殊工具和技术的项目经 理的作用是巨大的。他们通常不必成为任何特定技术的使用专家 但是必须能对创建良好团队和 通过正确 动态变化有足 的了解 例如 型T项目的项目经理 成为 领域的专家，但是他们必须有各种技术的相 关工作知识，并且能够理解项目如何促进业务发展 许多企业已经发现，优秀的业务经理能够成为 个良好的T项目经理，因为他们专注于满足业 务需要，并能够依靠关键项日成员来处理技术细节。 所有的项目经理都应该不断丰富自己在项目管理、一般管理、软技能和所在行业所需的知识 和经验。现在，非T业务人员对信息技术都非常了解，但是很少有T专业人员在培养自己的商 业头脑方面花费时间。“T项目经理必须自愿学习更多的技术技能，以便成为高效率的团队成员 和成功的项目经理。现在，任何人， 不论在技术方面多么擅长 也都应该培养 已的商业技能和 软技能。 1.5.3人际关系技能和领导技能的重要性 最近的一项研究调查了来自不同行业的项目管理专家，请他们确定对于有效项目经理来讲最 重要的10项技能和能力 见表1-3 该研究还调查了在各种项目环境下何种技 表13对于项目经理来讲最重要的技能和能力 能和能力是最重要的，其结果是： 系技能 ·大型项目：领导能力、相关的主要经 历、计划、人际美系技能、口头沟通和 团队建设技能是最重要的 程：定 ·高不确定性项目：风险管理、期望管 建团队 ,领导能力、人际关系技能和计划能 式思 力是最重要的 里，权衡优 ●非常新颍的/具有挑战的项目：领导能 资料来源： 力、人际关系技能、有远见和目标、自 信、期望管理和倾听技能是最重要的。 ference Proceedings(July2006). 要注意，当人们考虑特定项目时，还提到了一些额外技能和能力，这些并不位于表13的前