第1章项目管理述■7 的核心。假如一个项目团队没有对这些问题给予足够的重视，它极有可能达到了范围、时间和成 本的目标，然而却没有达到质量标准或令发起人满意。例如，安妮·罗伯茨可能会收到一份长达 50页、包含了30个潜在T项目的报告，并且听取了结果汇报。项目团队或许在成本控制下按时 完成了 然而其质量却可能是令人难以接受的。安妮对正式汇报的看法或许与项目团队的看 法极为不同。 所以，项目经理在项目进行过程中应该积极与项目发起人进行沟通，以确保项目符 合他的期型。 有时会出现这样的情况，在达到了范围、时间和成本目标的同时，却没有满足质量要求或令 顾客满意，那应该如何避免出现这种问题呢？答案就是，优秀的项目管理不应该仅仅只满足项目 的三维约束。 1.3什么是项目管理 是“在项日活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项 项日管项经理不应该仅仅局限于试图满足项目具体的范围、时间、成本和质量目标，同 （project manag 目的需要。” 时也必须促进整个过程以满足项目活动涉及者或影响者的需要和期望。 图12描述了一个有助于理解项目管理的框架。这个框架的关键因素包括项目利益相关者 项目管理知识领域、项目管理工具和技术，以及成功的项目对整个企业的贡献。 项目组合 项目 9大知识领域核心功能 工具和技木 范围管理时何管理成本管理'质量管理 项目集成管理 辅助功能 图1-2项目管理根架 1.3.1项目利益相关者 利益相关者(stakeholder)是指参与项目活动和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项 目团队、支持人员、客户、使用者、供应商，甚至项目的反对者。这些利益相关者通常具有极不 相同的需要和期望。例如，建造新房是一个常见的项目例子。在房屋建造项目中就包括了以下利 益相关者： ·项目发起人可能是港在的、表来的房屋拥有者。他们可能是将来买下庆子的人并且可能 处于财务预算紧张的状况，所以他们望承包人能准确估算建造房屋所雪的盛本。他们 同样可能关注如何时可以入住、依据他们的预算可以建造什么样的房屋等现实问题 房屋拥有者得做出重大决定】 以使房屋成本低于用 司时建好地下 得起吗？ 地们能支付 门能 建造地下室的费用，那会不会影响原来预计的入住日期呢？在 本例中，项目发起人既是客户，也是房屋这件产品的使用者。 ·本例中的项目经理通常是负责建遭房屋的承包商。他需要同所有的项目利益相关者一起
8■T项目管理 努力，以满足这些相关者的需求和期望。 ·建造房屋的项目团队可能包括一些建筑工人、电工、木匠等。这些利益相关者需要准确了 解他们需要于何时、何地、做哪些工作。他们也必须明确，是建抗工地提供所需的材料打 还是由他们自己提供。由千用队盛员之间的各项工作密切联系。所以也需要对他们 的工作做出调整 例如 在墙建好之前， 木匠是肯定不能安装橱柜的 ·支持人员包括买方的老板、总承包商的行政助理， 以及其他支持利益相关者的人。购买者 的老板或许期望，除了允许自己的稚员可以有一定的空闲时间探访工地或者为建造房屋 的事打电话外，雇员仍能够完成他们的本职工作。承包商的行政助理可能通过安排好买 方、承包商和供应商的会议等活动来支持项目的开展。 建造房屋雪要很多的供应商。供应商提供诸如木材、窗户、地板材抖、家具等必要材料 供应商希望能够了解需要提供什么产品， 及在何时何处供等细情 个项目可能存在反 者，当然也可能不存在 在本例中，可能会存在反对花工的邻居 由于施工人员弄出的声音太大，可能使他们在家中无法安心工作，或者嘴杂声可能会吵 醒熟睡中的孩子。邻居或许会打断工人的工作进行抱怨，也可能发出正式的抱怨。或者 邻居会严肃告知有关新房设计和装修的规章制度。假如房屋拥有者没有莲循这些规则 他们可能不得不由法律问颗而停工 正如你可 以从本例中看到的 每个项目都有许多不同的利益相关者，并且他们都有不同的利 益需求。满足利益相关者的需要和期望在 目开始及其整个生命周期中都十分重要。成功的项目 经理会建立并维护与项目利益相关者的关系，理解并满足他们的需要和期望。 1.3.2项目管理知识领域 项目管理知识领域(project management knowledge areas)描述了项目经理必须具备的关键能 力。图12的中间部分展示了项目管理的9大知识领域。项目管理的4大核心知识领域包括项目 范围、时间、成本和质量管理。由于它们决定着具体的项目目标，所以这些都是核心知识领域。 有关每个核心知识领域的简要描述如下】 ·项目范围管理：涉及确定并管理成功完成项目所需的所有工作 。项目时间管理 :包括估算完 项目所需的时间，建立可接受的项目进度计划，以及保证项 目的按时完成。 ·项目成本管理：包括制定并管理项目预算。 ·项目质量管理：确保项目满足了各方明确表述的或隐含的需要。 项目管理的4个辅助知识领域包括人力资源、沟通、风险和采购管理。之所以称它们为辅助 知识领域，主要是因为项目目标通过它们才能得以实现。关于每个辅助知识领域的简要描述 如下 ·项目人力资源管理：关注如何有效利用项目涉及的人员。 ·项目沟通管理：包括生成、收集、分发和储存项目信息。 ·项目风险管理：包括对项目相关风险的识别、分析，以及如何应对。 ·项目采购管理：从实施项目的组织外部获取和购进产品、服务。 项日集成管理是第9个知识领域，它会影响其他知识领域并受其他知识领域的影响。项目经 理必须具备所有9大知识领域中的知识和技能。由于这些知识领域对项目成功至关重要，因此 本书对每个知识领域都分别进行了讲解 1.3.3项目管理工具和技术 著名的历史学家和作家托马斯·卡莱尔说过：“人是使用工具的动物。离开了工具，他将
第1章项日管理餐述■9 无所成：而拥有了工具，他就掌握了一切。”由于世界不断变得复杂，对于人类来说，开发并使 用工具，尤其是管理重要项目的工具就显得更加重要了。项目管理工具和技术(project manage ment tools and techniques)能够帮助项目经理和其团队实施9大知识领域的所有工作。例如，流行 的时间管理工具和技术包括甘特图、项目网络图表法、关键路线分析等。表1列举了各知识领 域常用的工具和时 统音节由凌著悠能馆详细了解这些具以及其他的技术和且 为了对项目管理工具进行评价，200 年曾开展】 对753个项目和项目经理的 在这 项调查中，被调查者根据这些工具的使用范围以及对促进项目成功的作用，将这些工具评为1~5 (从低到高)，共5个等级。使用率高并对项目成功作用潜力巨大的工具被定义为“超级工具” 这些超级工具包括用于任务进度计划（例如项目管理软件）、范围说明书、需求分析，以及经验 教训报告的软件。目前已被广泛使用，并且实践证明能促进项目开展的重要工具包括进度报告、 开工会议、甘特图以及变更要求。表11”列出了这些超级工具。当然，不同的工具在不同的环境 下发挥的有效性不同。所以，项目经理及项目团队成员判断一下对于自己具体的项目，何种工具 最有用，也是至关重要的。 表11各项目管理知识领域常用项目管理工具和技术 知识领城 工具和枝术 项目挑选方法、项目管理方法论、利益相关者分析、项目章程、项目管理计划、项目管理 集成管理 re 变更清求 《chan架uc),变更控制委员会、项目评 范倒管理 范图说明(scope state nts)、工作分解结构work breal 求分析(q ents analyse 时间管理 甘特图(Gantt char)、项日网络围、关健路径分析、赶工、快速追踪、进度锁效测量 成本管理 争现值、投资回报率、回牧分析、挣值管理、项目姐合管理、成木估算、成本管理计划、 成本基线 质最管理 质量控制、核减清单、质量控制图、帕累托图、鱼骨图、成熟度模型、统计方法 人力资源管理 励技术、同理聆听、责任分配矩阵、项目组织图、资源柱状图、团队建设练习 沟通管理 风险管理 风管理计划、风险登记册、概率/影响矩阵、风险分级 聚购管理 自制-胸买分析、合同、需求建议书，资源选择、供应商评价矩阵 对在哪里 斯坦迪什咨询集团进行的后镂研究。给出 目标的项目)和失败的项目上的来警已 了在过去10年中一些T目相关数据的变化 经从1994年的1400亿元降至200 。得成功的T项目的数已经知 年的53013 4年的16%增长至2006年的35% 好消息是项目经理更多地了解了项目如何 的数量已经减半 ,从1994 才能 的31% 项目的成功 的199 然 十分不易 成功 增加的原因多 ·2006年美国在T项目上的支出比199 种多样：首先，项目的平均成本降至以前的 年要多（分别为3460亿美元和2500亿 半以下；其次，进程监控工具更有效，项目经 美元)，但是在具有桃战性的项目（虽 理更有经验并且项目管理过程得到优化。存在 然完成，但没有实现范国、时间和成本 改进过程这一事实的意义就在其本身
10■T项目管理 1.3.4项目成功 你怎样定义一个项目的成功和失败呢？有很多方法可以定义项目的成功。下面列出了衡量 个项目是否成功的常用的标准（以在3个月内花费30万美元对500台计算机进行升级的项目为例）。 (1)项目达到了范围、时间和成本目标。假如500台计算机都完成了升级并满足了其他一些 范围要求， 刚好3个月或3个月以内完成， 成本为30万美元或更低，那么根据此条判断标准，就 可以认为它 戒功的 有没有注意到 在哪里”中所提到的 “混沌”研究及其使用的都是这 标准呢？但是，也有许多人对用这个标准简单地定义项目成功以及对收集数据的方法表示 质疑。 (2)项目使客户/项目发起人感到满意。即使项目达到了最初的范围、时间和成本目标，计 算机使用者和他们的经理（本例中的主要客户和项目发起人）也未必会满意。或许由于项目经理 或者项目组成员从来都不回复电话或者态度极为恶劣：或许在升级期间，计算机使用者的日常工 作受到了影响 或者由于升级以致不得不花费额外的时间来工作。假如客户对项目的重要方面感 基于此条准则， 相反， 项目或许没能达到最初的范围、时间利 成本目标，但是客户仍可能十分满意 或许 尽管项目组成员用了比计 更长的时间 ,并花费了 计划更多的钱，但是他们却十分有礼貌，并帮助客户和经理解决了 些与工作相关的问题。许多 组织对项目实施了顾客满意度系统，以此来衡量项目的成功与否，而不是仅仅留意项目在范围 时间和成本方面的表现。 (3)项目的结果达到了主要目标，例如，赚取或者节省了一定数目的钱，带来了好的投资收 益，或者仅仅是为了使顶目发起人感到满意。即使项目花费超过了预算.用了更长的时间.并目 项目团队很难合作共事，只要使用者对计算机升级项目满意，那么基于这条标准，此项目就是 个成功的面目 再举 例子 假定项目发起人正 E明 快了 的利润， 度 此带 更 从而有了好的投资回报率。假如这些目标达到了，项目发起人就会认为这个项目是成功 的，而不会过多考虑其他方面的因素。 为什么有些T项目成功了，而有的却失败了呢？表12总结了2001年斯坦迪什咨询集团的 研究结果。表中按照重要性从高到低的顺序，排列了促使T项目成功的主要因素。注意这张表， 管理层支持是最重要的因素。然而在早期的研究中，使用者的高度参与是最重要的因素。同时也 要注意，其他的一些成功要煮同样会受到管理层的百大影呐，例如.鼓励使用著的参与、提供 嘶的商业目标、安排有经验的项目经理、使用标准软件基础结构以及使用正式的方法。 此成 要素与良好的项目 t间 范围管 黑有关 、可靠的 估计等 有经验的项目经理能够影响其他所有的因素 从而可以提高项目成功的可能性。事实 上，他们促成了97%的项目获得了成功。 对照美国和其他国家T项目成功的要 表12什么促使项目获得了成功 素，你会发现一些有趣的结果。2004年的 项研穷总结了中民的247名信息系统面 ,客户参与 目实践者的调查结果。此项研究的主要发 明的 为项目经理 现之一是。关系管理在中国被视为是促成 T项目成功的首要因素，然而在对美国 的范 密结构 研究中却没有发现这 点。调查同样品 明确的基本需要 示，在美国拥有能干的团队成员比在中国 可靠的估 重要。当然两者也有相同之处，高层管理 10.其 标准，例如小里程碑、合适的规划、胜任的员工 的支持、使用者的参与和胜任的项目经理 对于项目成功都是至关重要的。“ 料来源：The Standish Group "Extreme CHAOS."(2001)
第1章项目管理概述■11 超越单个项目的成功率，注意组织怎样作为一个整体促进项目的开展也是十分重要的。 一项 研究比较了在项目交付方面出众的公司（“优胜者”)，结论是它们拥有4个显著的最佳实践。优 胜者往往会： (1)使用完整的工具箱。在管理项目方面总是成功的公司，清楚地界定了在一个项目中需要 做什么由谁做、什么时间、怎么做等。他们使用一个完整的工具箱，其中包括项目管理工具， 法和技术 他们精心挑选工具，把这些工具与项目和商业目标融为一体，加上度量方法，提供 给项目管理 从而达到积极的结果 (2)培养项目领袖。优胜的公司知道，强有力的项目管理者 ,(此处称为项目领袖 对于项 目成功是至关重要的。他们同样知道， 位优秀的项目领袖同样需要成为商业领袖，并具有不错 的人际技能和能力。在项目管理方面出众的公司常常有意培养其项目领袖，为他们提供职业机 会，进行培训和指导。 (3)形成流水化的项目交付过程。优胜的公司检测项目交付过程中的每一个环节，分析工作 负荷的浮动，寻找诚少变更的方法，并消除瓶预，以形成可重复的交付过程。所有的项目都经由 明确的阶段实施，并明确定义了关键里程碑。所有的项目领袖使用一张共享的路线图，集中精力 于项目的关键业务方 ,同时跨越组织的所有部门整合目标 使用度量 系检测 的 状况 ,在项目交付方面 出众的公司使用绩效度量体系来量化 过程。他们形成了 系列的测量方法，并把这些方法运用到所有的项目中。度量体系经常包括顾 客满意度、投资收益和进度缓冲器的使用比率等。在后面的章节中将会学习如何使用这些度量工 具和方法。 项目经理在管理项目方而发挥着重要的作用，因此也更能促使组织走向成功。项目经理为法 到项目目标而与项目发起人、项目团队以及其他人一起工作。他们同样与项目发起人一起工作， 定义特定项目的成功标准。优秀的项目经理并不认为，他们对成功的定义应该与项目发起人的 样。他们会花时间去了解项目发起人的期望，然后基于重要的成功标准来衡量项目绩效。 1.4项目群和项目组合管理 正如前面所述，所有项目每年消耗大约1/4的世界总产值。项目构成了大多数商业组织和企 业工作的重要组成部分，因此，成功管理这些项目对于企业成功至关重要。项目群和项目组合管 理这两个重要概念的使用将有助于项目满足企业实现某些目标的需要。 1.4.1项目群 项目群(pogm)是指“一组相互联系的项日，宜使用协同方法进行管理来获得收益和进 行控制，而这种收益和控制在单独管理这些项目时是不易获得的”，”正如你想象的那样，将项目 合并为组，有助于将管理、招聘员工、采购以及其他工作快捷化，而且要经济些。下面是T领 城常见的项目群的案例。 ●基础架构：T部门常常会为T基础架构项目设立一组项目。在该项目群下边还会有许多 具体的项目，例如，提供更多的无线网络端口、 升级硬件和软件 ,改进或保持公司的 标准等 :在该项目群下边 之会有许 多具体的项目，例如，升级ER即系毓、购买现成 种新功能。 ·用户支持：除许多与用户支持有关的日常运营任务外，许多T部门还有一些用户支持的 项日，例如，一个提供更好的电于邮件系统的项目，或者一个用户技术培训开发的项目。 项目群经理(program manager)对项目组内的项目管理进行领导并指明方向。项目群经理同 样会协调项目闭队、职能部门、供应商和运营员工的努力，以支持项目并保证项目产品和过程达