2■T项目管理 1.1导言 现在，许多组织和个人都对项目管理有了新的兴趣。在20世纪80年代之前，项目管理仅在 军 计算机和建筑行业中使用 ,而且 主要是在高层管理者制定时间安排和资源安排时使用 今的项目管理包含的内容要比以前多得多。当今，：每一个国家、每一个产业的人们都在管理项 目。在许多商业活动中，新技术已经成为一个重要的因素。计算机硬件、软件、网络、交叉学科 和全球工作团队的运用，正显著改变者我们的工作环境。注意，T项目管理包括使用硬件、软件 或网络来制造产品、提供服务或得出结果。 ●2008年，全球在技术方面的产品、服务和员工的支出达2.4万亿美元，比2007年增加了 8%。在美国。T采购增长了不到3%美洲的其他国室长了6% (用当地货币衡量)。 亚大地反 政的石地出口地区 中东和非洲 都是主要的 长引。 ·2008年 ,在美国，T从业人 员首次达到400万，为历史最高点；T领战失业率2.3%，为 历史最 纸，点。T人才霄求旺盛，世界上一些组织因为雇用不到需要的人才而没有实现预 期增长。 ·2007年，美国的高级项国经理平均年薪为104776美元，澳大利亚为111412美元，英国 为120364美元。而美国项目经理平均每年的收入为122825美元，澳大利亚为133718美 元，英围为165489美元。项目办公室主任的收入 澳 利亚为125197基元 英国为210392美元。 19个国家的5 名从出 人员的个人中报数据 每年，获得项目管理职业认证(PMP)的人数持埃增加。 一份研究报告显示，美国每年在项目上支出23万亿美元，这相当于其国内生产总值的 1/4。在所有的项目上，全球花费是10万亿美元，而所有生产总值之和仅仅只有40.7万 亿美元。目前，超过1600万人在从事着专业的项目管理工作。‘ 如今的企业、政府及非营利组织都渐渐意识到，要想获得成功，就必须熟悉并运用现代项目 管理技术。个人也逐渐意识到，要在工作中保持竞争优势 必须通过技能的培养成为项目团队 成员或者项目经理。他们同样意识到 就像他们每天工作都要与技术和人打交道一样，项目管理 的许多概念也能够在日常生活中帮助他 错在哪里 1995年 斯担迪什咨询集团发表了一项题 的时间和预算内实现项目目标。研究同样显 的调查报告。这家咨询公司总共调 示，数过31第的T项目在完工之前就械取消 查了美国的36S位T高级经理，这些高级经理 了，花梓了美国公司和政府机构810多亿美元 曾经管理超过8380个T应用项目。正如这篇 的投入。这项报告的作者坚定地认为，这种门 调查报告的标题那样，该研究指出这些T项目 项目管理的状况必须加以改进。他们解释道： 均处于一种混沌的状态。20世纪90年代初期 “软件开发项目处于混沌状态，我们再也不能 美国公司每年要在大的17.5万个T应用开发 姓仿以下三类家伙了 一听不到失败的人、看 项目上支出2500多亿美元。这些项目包括为 不到失败的人、不说失败的人"5 管理机动车变通的政府部门制作 个新的数 在一项最近的研究中.库伯公司对30多不 库为汽车租赁业和宾馆客房预订 国家的200多家公司的项目管理情况进行调 的系统 为银行业设计和实施 发现超过的项日都失败 公司 系 。研究报告显示，T项的总体成功率 现，只有25%的公司始终 一地实现了项 为16.2%。这里，调查者将成功定义为在计划 的范国、时间和成本目标
第1章项目管理餐述■3 尽管许多研究者对这项调查的研究方法提出了质疑，但其高引用率使得全世界的经理们不得 不检查自己在项目管理 的行为。许多组织声称 使用项目管理还是为它们带来了益处，例如： 能更好州 控制财务 人力和物力资源； 改进与客户的关系： ·缩短开发时间； ·降低了成本，提高了生产力： ·更高的质量和可靠性： 。更高的边际利润： 。出色的内部协调 。对达成战略目标的积极影响 更高的员 本章主要介绍项目和项目管理解释项目如何融人项目群和项目组合管理：讲解项目经理的 作用：提供与这个快速增长的行业有关的重要信息。尽管项目管理可以适用于许多不同的产业和 项目，但本书重点讲述项目管理在T项目中的应用。 1.2什么是项目 要讨论项目管理， 特的产品 西服务或考 种结果而进行的临时性努力 持商业经 营方面发挥作用。项目和运背的不同之处在于，当达到目标或者终止项目时，项目就结束了。 1.2.1T项目管理举例 项目可大可小，可能仅仅包含一个人，也可能由成千上万的人组成。项目可在一日之内完 成，也可 项目包括使用硬件、软件或者网络来创造一件产品、一项服务或者一种 结果。有关T项目管理的例子如下： 文员或者技术工人将10台笔记本电脑放入一个小房间。 ·一个小的软件开发团队为财务部门的内部软件应用添加一项新功能。 ·一个大学校国升级计算机的技术结构，以便向整个校园提供无线网络 ·一家公司的跨职能工作团队对购买何种互联网语音协议(VP)系统及如何实施进行 决策。 。一家公司开发一种新系统以提高销能力并加程套户关系理 ·一家电视网络公司安装了一个系统 ，允许观众对其竟争者进行投票并提供对节目的其他 反横信息 移动电话产业建立了一家网站以简化流程。 政府组织开发一个跟踪儿业免疫情况的系统。 ·来自世界各地相关机构的志愿者为一项斯的通信技术制定标准。 顾能公司是一家著名的咨询公司，其发布了2008年最有战略意义的前十位技术，在此列举 一部分内容。 ·绿色T:绿色T(g enT)或绿色计算( ,指有效地开发或使用计算机 以提高经流 组织和T事门使用低 府制定 福射的建筑材料，回收利用计算机设备 ,鼓 使用替代性能源和其他绿 色技术 统一通信：预计在今后的3年里，大多数组织使用的通信技术将从PBX（专用交换分机) 转换到P(网络协议)
4■T项目管理 ·业务流程建模：全业 工艺工程师和业务流程分析员必须共同努力，帮勋企业有效地改善 T流程。 业务流程刘 模(BPM)套件将在面向服务架构(SOA)中发挥关键作用 ·虚拟化2.O:虚拟化（virtualization) 对用户 藏了计算资源物理特 单个资源 (如一个服务器、操作系统、应用程序、存储设备)划分成多个虚拟资源。虚拟化技术。 以改善T资源的管理，增强灵活性，以适应不断变化的需求和工作量。虚椒化20软件 增加了自动化技术，使资源使用效率显著提高。 ·牡交软件：如今，很多学生和专亚人士使用各种社交网络平台与他人交流，北如 1ikedn知YouTube。组织将越来越多地使用社变软件技术扩大传统 合作。 正如你所看到的，信息技术被广泛地应用于各种项目，促使组织取得成功。 媒体快照 尼古拉斯卡尔在2003年5月的《哈佛商业评论》上发表了一篇颗为《T无关紧要》的文意，并在 2004年出版了一本书，题为《T重要吗？信息技术和竞争优势的侵蚀)。他的书和文章引发了关于当今社 会信息技术的价值的激烈争论。·卡尔认为信息技术已步入与早期的基础技术（例如公路和电力）相同的 发展轨道。随若可用性的增强和成本的降低，信息技术已经成为一种日用品。 因此，卡尔认为它不再 为企业提供竞争优势。20O6年Baseline杂志发表了一篇题为《信息技术的作用：10项技术如何改变了10 个产业)，对卡尔的理论进行了反驳。以下的一些技术和产业已经使得信息技术成为许多公司经营战略的 个重要方面」 。VP:已经彻底收变了电话通信行业，并拓宽了圆络瑞口。电，话公司在拨号上不再有所限制：你可 以通过电缆电视设施或其他网络通道打电话，这样要比使用普通电话的成本低得多。这些技术以及 管理方面的改变，已经迫使处于主导地位的电话公司更具竞争力，以维持和吸引顾客。VP比起 传统的电话网络更有效、更便宜。人们期望向VP的转变能来得更快。据DC调查公司估计，居 民型Vo1P服务的订户将从2005年的300万增长到2009年的2700万。 ·全球定位系统(GS)和商业智能：“农业可以说是最古老的人类活动了。随着不断的发展，你可 以想象，1万年以后，成许没有什么可以改进的了，但事实可能并非如此。”迈克尔·斯万森说道。 迈克尔·斯万森是一位农业经济学家，就职干富国银行。该银行是为美国农场提供资金的最大的借 贷银行。这项新技术如何影响农业生产呢？1950年，美国农民种植了8300万英亩的谷物，平均每 英亩产量为38蒲式耳：2004年，农民种植了8100万英亩的谷物，平均每英亩产量为160蒲式耳 这就意味若，虽然种植面积减少了2.5%，但谷物产量却增加了4倍还多。新万森预测，假如衣民 不使用现在所用的技术，去年他们必须种植3.2亿英亩的谷物才能满足当年的需求。“那么，我们 的公园和自家小院都将种满了庄稼。”斯万森开玩笑道」 ·数字供应链：新的信息技术使得娱乐产业的传播潘系统发生了巨大的改变 “数字技术最大的保 证. .在干消费者能够选择他们享受娱乐内容的方式。”华纳兄弟家庭娱乐部门的总裁凯文·特苏 拉哈说，该部门是一个负贵举控娱乐节目向消费者进行数字传输的新机构。在华纳兄弟进行主要的 数字化转变之前，他们仅能够同时处理一张或两张图片。“现在，我们拥有同时处理10个即时动 作图片节目的能力，并能够在这种环境下顺利工作。这些数字控制器的出现显然是很重要的，它们 使我们能够很方便地转换至我们想要传送给消费者的任何频道。”№ 1.2.2项目特性 项目是多种多样的。以下的特征有助于进一步明确项目的定义 项目有一个独特的目的。每个项目都应该有一个明确定义的日标。在“开篇案例”中 身为项目管理办公室主管的安妮·罗伯茨可能要组织一个T合作项目，列出一个可能用 于改进公司运营状况的T项目名单，并对其进行初步分析。这个项目的独特目标就是要 形成一份汇总公司员工想法的合作报告。项目结果将为进一步讨论和安排项目提供基础
第1章项目管理概述■5 如国本别一样所右项目的结果都是一个独特的产品、服务或者成果 ·项目是临时性的。 每个项目都有明确的起止时间。在这个合作项目中，安妮或许会迅组 建团队开展项 然 个月内完成报告并作正式的结果汇报 ·项目需要随着发展而逐渐进行细化。 刚开始时，项目一般会被定义得很广泛，然而随着时 间的推移，项目的具体细节会变得越来越清晰。因此，项目应该逐步、增量地开展下去 项目团队应该先制定初步的计划，随着新信息的出现再不断更新、增添更多的细节。例 如，假定一些员工虽然提出了自己的看法，但是他们没有清楚地表达如何能够支持公司 改进运营战略的想法。项目团队可能会准备一些问卷，让员工填写，以此让员工表达想 法。从而提高给入盾量 ·项目需要各种各样来自不同领的资源。这些资源包括人、硬件、软件以及其他资产。许 步及多个部门才能达到其独 1目的， 对于这类T合 项目来说，来自公司 T、营销、销售、分销以及其他领城的员工需要共同工作来达到目标。公司也可能会雇月 外都咨询师。 一旦项目团队选择了要实施的关健项目，可能会需要更多的资潭。为达到 新的项目目标，来自其他公司（例如供应商和咨询公司）的员工也将成为所需使用的资 源。但无论如何，资源都是有限的，因此必须对其进行合理利用，以达到项目目标和公司 其他方面的目标。 。项目应该有一位主要家户或项目发起人。大多数项目都有许多的利益团体或利益相关者 但是其中必须有一方或几方来承担主要责任。项目发起人(poj 目提供目标和资金。 在本的 中 作为 该项目的发起 然而 步开展的T项目 这些项目的发起人或许就会变为受项目影响的公司主要部门的高乡 负经理。例如 ,销售经理发起了一个利用互联网促进直接产品销售的项目，那么他将 会成为项目发起人 ·项目包含不确定性。由于每个项目都是独一无二的，所以有时候很难明确定义它的目标， 估算项目持续时间或者预算成本。外部因素同样会带来不确定性，例如供应商破产，或 者项目成员需要离开，也，不知何时能回来。这种不璃定性是项目管理富于挑战性的主要 尤其是对那些涉及断拉求的项目 位优秀的项目经理( )对于项目的成功 至关重要的。他将和那些与项目 相关的项目发起者、项目团队成员以及其他人一起，为达到项目目标而努力。 1.2.3项目的三维约束 】、时间和成本目标的约束。在项目管 这些限制有 为了使项目成功完成 项目经理必须考虑范围、时间和成 本，并平 这3 个经常冲突的目标。为此，他必须考虑以下几个方面。 ·范围：作为项目的一部分，需要完成哪些工作？顾客或者项目发起人希望从项目中得到什 么样的独特产品、服务或成果？如何确认范国？ ·时间：需要多长时间完成项目？项回进度如何安排？团队如何跟踪实际进程？谁有权批准 进度的变重7 ·成本：完成项目都要花什么？项目预算有多少？如何弦控制成本？谁能授拉改 插模 图1-1描述了三维约束的3个方面 范围 各自的目标。例如， 、时间和好本个初的范 每个方面在项目建立时，就有着 “开篇案例”中的T合作项目可能会有 形成一份40-50 页篇幅的报告，并对30个潜在T项目进行1小时的汇报。项目经理可能会进一步定义项目范围， 包括对每个潜在项目的描述；一份其他公司已经实施的类似项目的调查；粗略的成本和时间估 计、风险评估、潜在回报率的大小，等等。最初的时间估计可能是一个月，成本估计是45000~
6■T项目管理 50000美元。这些预期提供了项目在范围、时间和成本方面的目标。注意，本例的范围目标和时 间目标都是用区间节围表示的 一报告可为40-50页，项目成本介于45000-50000美元。由于 项目包含7 确定性和资源的有限性，很少有项目能够按照最初计划的、离散的范围、时间和成 本目标来完成。设置一个目标范围来 取代离散的任务目标通常更符合现实，例如，花费介于 45000~50000美元，以及报告长度为40-50页。这些目标或许意味着要达到目的，但并不 是真正意义上的目标。 成功的项目管理意味若 目标 cost 图1！项目管理的三维约束 对三维约束的管理同样包括使范围、时间和成本之间做到相互平衡。例如，为满足范围和时 间目标，可能会增加项目预算。相反，为了满足时间和成本目标，不得不缩减项目范围。有经验 的项目经理明白，必须首先判断三维约束中哪个方面是最重要的。假如时间最重要，必须经常改 变最初的范围或成本目标以满足日程安排。假如范围目标是最重要的，那就需要对时间和成本目 标进 例如，为了形成项目创意，假定T合作项目的项目经理按计划给所有员工发送了一份电子 邮件调查表。基于这份电子邮件调查，最初的时间和成本估计为一星期和5000美元。现在，假 定电子邮件调查仅仅产生了为数不多的好的项目创意，而项目的范围目标是收集至少30条好的 创意，那么项目团队是否应该使用不同的方法？例如，通过焦点小组或面谈来获得好的建议？即 使它不在最初的范围、时间和成本范围内，但是它对项目确实是有益的。由于好的创意对项目成 功至关重要，因而必须要告知项目发起人，你想要对成本和日程进行调整。 尽管三维约束描述了项目的基本影响因素：范围、时间和成本，以及它们之间的相互关联 但其他因素同样可以发挥巨大作用。质量通常也是 个关健因素 满意或项目发 品人满意 一样重要。事 实上，有些人 项目理应具有 四维约束”，即包含范围、时间、成 本和质量。还有些人认为，质量也包括顾客满意，必须将其作为设置项目范围、时间和成本目标