如何管理团队 团队管理”这篇文章对团队管理的各个方面都进行了深入和切实的探讨和研究,给出了许 多有益的提示和可行的方法。其主要内容有:(1)团队的影响,团队的类型,高效团队的特 征。介绍团队管理在现代企业中的影响,各个类型的团队的特征,以及高效团队的建设方法; (2)团队的实施。介绍团队运行过程中需要注意和解决的问题 (3)团队的陷阱。介绍了团队运作过程中可能出现的陷阱,并给出了许多走出陷阱的 方法; (4)13条团队操作规程,激活成熟团队。总结和概括性地将团队的全部操作事宜归纳 为13条规程,同时也给出了如何让已经成熟的团队更上一层楼的方法。 我们选载该文章,希望读者能从中得到一些启发和帮助。 、团队的影响,团队的类型,高效团队的特征团队的影响团队是一种为了实现某一目 标而由相互协作的个体组成的正式群体。因此,所有的工作团队都是群体,但只有正式群体 才能成为工作团队。二十几年前,沃尔沃、丰田等公司把团队引入它们的生产过程中,曾轰 动一时,成为新闻热点,因为当时没有几家公司这样做。现在,情况截然不同了,不采用团 队方式的企业反倒可以成为新闻热点了。团队如此盛行,原因何在?事实表明,如果某种工 作任务的完成需要多种技能、经验,那么由团队来做效果通常比个人好。团队是组织提高运 行效率的可行方式,它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现,在多变的环境中 团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活,反应更迅速。团队的优点是可以快 速地组合、重组、解散。 为什么目前各公司越来越多地根据团队方式而不是个人方式进行工作设计呢?我们认 为有以下几种原因:创造团结精神(集体精神) 团队的成员希望相互之间的帮助和支持,以团队的方式开展工作,促进了成员之间的合 作,并提高了员工的士气。我们可以看到,团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时,还创造 了一种增加工作满意度的氛围。 使管理层有时间进行战略性的思考采用团队形式,尤其是自我管理工作团队形式,管理 者可以脱身去做更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时,管理者往往要花去大量时间 监督他们的下属和解决下属出现的问题,他们成了“救火队长”,而很少有时间进行战略思 考。运用工作团队,则能让管理者把精力主要集中在诸如长期发展计划等重大问题上来。 提高决策速度把一些决策权下放给团队,能使组织在做出决策方面具有更大的灵活性。 团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道得更多,并且离这些问题也更近。因此, 相比以个体为基础的工作设计来说,采用团队形式,决策常常会迅速得多。 促进员工队伍多元化由不同背景、不同经历的个人组成的群体,看问题的广度要比单
如何管理团队 “团队管理”这篇文章对团队管理的各个方面都进行了深入和切实的探讨和研究，给出了许 多有益的提示和可行的方法。其主要内容有：（1）团队的影响，团队的类型，高效团队的特 征。介绍团队管理在现代企业中的影响，各个类型的团队的特征，以及高效团队的建设方法； （2）团队的实施。介绍团队运行过程中需要注意和解决的问题； （3）团队的陷阱。介绍了团队运作过程中可能出现的陷阱，并给出了许多走出陷阱的 方法； （4）13 条团队操作规程，激活成熟团队。总结和概括性地将团队的全部操作事宜归纳 为 13 条规程，同时也给出了如何让已经成熟的团队更上一层楼的方法。 我们选载该文章，希望读者能从中得到一些启发和帮助。 一、团队的影响，团队的类型，高效团队的特征团队的影响团队是一种为了实现某一目 标而由相互协作的个体组成的正式群体。因此，所有的工作团队都是群体，但只有正式群体 才能成为工作团队。二十几年前，沃尔沃、丰田等公司把团队引入它们的生产过程中，曾轰 动一时，成为新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。现在，情况截然不同了，不采用团 队方式的企业反倒可以成为新闻热点了。团队如此盛行，原因何在？事实表明，如果某种工 作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做效果通常比个人好。团队是组织提高运 行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中， 团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队的优点是可以快 速地组合、重组、解散。 为什么目前各公司越来越多地根据团队方式而不是个人方式进行工作设计呢？我们认 为有以下几种原因：创造团结精神（集体精神） 团队的成员希望相互之间的帮助和支持，以团队的方式开展工作，促进了成员之间的合 作，并提高了员工的士气。我们可以看到，团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造 了一种增加工作满意度的氛围。 使管理层有时间进行战略性的思考采用团队形式，尤其是自我管理工作团队形式，管理 者可以脱身去做更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花去大量时间 监督他们的下属和解决下属出现的问题，他们成了“救火队长”，而很少有时间进行战略思 考。运用工作团队，则能让管理者把精力主要集中在诸如长期发展计划等重大问题上来。 提高决策速度把一些决策权下放给团队，能使组织在做出决策方面具有更大的灵活性。 团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道得更多，并且离这些问题也更近。因此， 相比以个体为基础的工作设计来说，采用团队形式，决策常常会迅速得多。 促进员工队伍多元化由不同背景、不同经历的个人组成的群体，看问题的广度要比单一
性质的群体更大。同样,由风格各异的个体组成的团队所做出的决策,要比单个个体的决策 更有创意 团队的类型团队可以分为问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队等类型 问题解决型团队在15年前,团队刚刚盛行,大多数团队的形式很相似,这些团队一般由 来自同一个部门的5~12个钟点工人组成,他们每周用几个小时的时间来碰碰头,讨论如何 提高产品质量、生产效率和改善工作环境。在这种团队里,成员就如何改进工作程序和工作 方法相互交换看法或提供建议。但是,这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动 自我管理型团队通常由10~16人组成,他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。 一般来说,他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息等。彻 底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员,并让成员相互进行绩效评估。这样,主管人 员的重要性就下降了,甚至可以被取消。通用汽车公司、百事可乐公司、惠普公司等是推行 自我管理型工作团队的几个代表 多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成,他们来到一起的目的是完成 项任务。多功能型团队是一种有效的方式,它能使组织内(甚至组织之间)不同领域的员 工之间交换信息,激发出新的观点,解决面临的问题,协调复杂的项目。当然,多功能的管 理不是管理野餐会,在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间,因为团队成员需要学会处 理复杂多样的工作任务。在成员之间,尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间 建立起信任并能真正地进行合作也需要一定的时间 如何塑造高绩效的团队 需要不同能力的成员要想有效运作,一个团队需要有3种不同技能类型的人。一种是具 有技术专长的成员:一种是具有解决问题和决策技能,能够发现问题,提出解决问题的建议, 并权衡这些建议,然后做出有效选择的成员:一种是善于聆听、反馈、解决冲突及处理人际 关系技能的成员。如果一个团队不具备以上3类成员,就不可能充分发挥其组合潜能。对具 备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。但在团队形成之初,并不需要以上3方面的成 员全部具备。在必要时,一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能,从而使团队充分发 挥其潜能的事情并不少见。 如果再仔细划分,团队中存在以下9种角色:1)创造者革新者:产生创新思想:2)探 索者倡导者:倡导和拥护所产生的新思想:3)评价者开发者:分析决策方案;4)推动者组 织者:提供结构;5)总结者生产者:提供指导并坚持到底;6)控制者核查者:检查具体细 节:7)支持者维护者:处理外部冲突和矛盾:8)汇报者建议者:寻求全面的信息:9)联 络者:合作与综合 团队不成功的原因之一,在于具有不同才能的人搭配不当,导致在某些领域投入过多 而在另一些领域投入不够。优秀的团队制造者常常细心地不断鼓励不同个体间协同共事,以 及他们间开放的交流和沟通,目的是为了激发个体差异的潜能。“我们寻找了一些有不同社 会和学科背景的人,并试图将他们混杂在一起。比如说在一群喋喋不休的人中间,混入一些 不善言语的人;在一群专攻软件和质检的工程师中,加入一些搞电子的人,那势必将造成
性质的群体更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所做出的决策，要比单个个体的决策 更有创意。 团队的类型团队可以分为问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队等类型。 问题解决型团队在 15 年前，团队刚刚盛行，大多数团队的形式很相似，这些团队一般由 来自同一个部门的 5～12 个钟点工人组成，他们每周用几个小时的时间来碰碰头，讨论如何 提高产品质量、生产效率和改善工作环境。在这种团队里，成员就如何改进工作程序和工作 方法相互交换看法或提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。 自我管理型团队通常由 10～16 人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。 一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息等。彻 底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。这样，主管人 员的重要性就下降了，甚至可以被取消。通用汽车公司、百事可乐公司、惠普公司等是推行 自我管理型工作团队的几个代表。 多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成 一项任务。多功能型团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域的员 工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能的管 理不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处 理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间， 建立起信任并能真正地进行合作也需要一定的时间。 如何塑造高绩效的团队 需要不同能力的成员要想有效运作，一个团队需要有 3 种不同技能类型的人。一种是具 有技术专长的成员；一种是具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议， 并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员；一种是善于聆听、反馈、解决冲突及处理人际 关系技能的成员。如果一个团队不具备以上 3 类成员，就不可能充分发挥其组合潜能。对具 备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。但在团队形成之初，并不需要以上 3 方面的成 员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发 挥其潜能的事情并不少见。 如果再仔细划分，团队中存在以下 9 种角色：1）创造者革新者：产生创新思想；2）探 索者倡导者：倡导和拥护所产生的新思想；3）评价者开发者：分析决策方案；4）推动者组 织者：提供结构；5）总结者生产者：提供指导并坚持到底；6）控制者核查者：检查具体细 节；7）支持者维护者：处理外部冲突和矛盾；8）汇报者建议者：寻求全面的信息；9）联 络者：合作与综合。 团队不成功的原因之一，在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多， 而在另一些领域投入不够。优秀的团队制造者常常细心地不断鼓励不同个体间协同共事，以 及他们间开放的交流和沟通，目的是为了激发个体差异的潜能。“我们寻找了一些有不同社 会和学科背景的人，并试图将他们混杂在一起。比如说在一群喋喋不休的人中间，混入一些 不善言语的人；在一群专攻软件和质检的工程师中，加入一些搞电子的人，那势必将造成一
种充满活力,但又极其混乱和无序的氛围。让雇员在这种混杂的群体中,以口头或书面的形 式发表言论,这将有利于群体中相互尊重意识和团队精神的营造”。 需要具体的目标有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标,它能够为团队成 员指引方向,提供推动力,让团队成员愿意为它贡献力量 个团队的目标若是模糊不清,那么就会注定它将毫无成果。在对团队过度管理和管理不足 两个极端之间,有一个恰当的中间立场。至少,团队必须了解其工作的最终产品是什么 道新工序、一件新产品、针对某个问题的解法、一篇报告或是一项计划。它必须知道自己的 权威等级:自己能否采取行动,如果不行的话还需要什么批准程序。它必须知道为完成工作 有哪些资源可以利用,以及预计自己工作的大体时间范围。 成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个 人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的一旦为团队所接受,就像航海学知识对船长 样在任何情况下,都能起到指引方向的作用 成功的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成 员很清楚:哪些是个人的责任,哪些是大家共同的责任。 怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢?传统的以个人导向为 基础的评估与奖酬体系必须有所变革,才能充分地衡量团队绩效。个人绩效评估、固定的小 时工资、个人激励等方法与高效团队的建设是不一致的。因此,除了根据个体的贡献进行评 估和奖励之外,管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及 其他方面的变革,来强化团队的奋起精神和承诺 需要相互信任高效团队的另一个特点是团队成员之间相互高度信任。也就是说,团队成 员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是,从个人关系中不难知道,信任是脆弱 的,它需要很长时间才能建立起来,却又很容易被破坏,破坏之后要恢复又很困难。 就团队成员之间的信任关系而言,研究发现,有五个维度,这五个维度的重要程度是相 对稳定的,其通常顺序是:正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人 判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重,因为如果对别人 的道德性格和基本诚实缺乏把握,信任的其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重, 团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。 要成为一名优秀的团队成员,个体必须学会与别人进行公开、坦诚的沟通,学会面对个 体间的差异并解决冲突,学会把个人目标升华为团队的利益 需要全面的质量管理全面质量管理是团队不可缺少的一个组成部分。全面质量管理的实 质是工作过程的改进,而员工的参与是改进工作过程的关键。换句话说,全面质量管理要求 管理人员鼓励员工共享观念,并根据他们的建议去行动。离开了团队,各种各样的全面质量 管理工作过程和技术都无法发挥作用。这些技术和过程需要高水平的沟通与交流、响应和接 受、协调与统 因为全面质量管理太复杂,不采取团队形式,就无法对它施加影响。在设计解决质量问题的
种充满活力，但又极其混乱和无序的氛围。让雇员在这种混杂的群体中，以口头或书面的形 式发表言论，这将有利于群体中相互尊重意识和团队精神的营造”。 需要具体的目标有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成 员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。 一个团队的目标若是模糊不清，那么就会注定它将毫无成果。在对团队过度管理和管理不足 两个极端之间，有一个恰当的中间立场。至少，团队必须了解其工作的最终产品是什么：一 道新工序、一件新产品、针对某个问题的解法、一篇报告或是一项计划。它必须知道自己的 权威等级：自己能否采取行动，如果不行的话还需要什么批准程序。它必须知道为完成工作， 有哪些资源可以利用，以及预计自己工作的大体时间范围。 成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个 人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的一旦为团队所接受，就像航海学知识对船长一 样在任何情况下，都能起到指引方向的作用。 成功的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成 员很清楚：哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。 怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为 基础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分地衡量团队绩效。个人绩效评估、固定的小 时工资、个人激励等方法与高效团队的建设是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评 估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及 其他方面的变革，来强化团队的奋起精神和承诺。 需要相互信任高效团队的另一个特点是团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成 员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱 的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。 就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，有五个维度，这五个维度的重要程度是相 对稳定的，其通常顺序是：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人 判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人 的道德性格和基本诚实缺乏把握，信任的其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重， 团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。 要成为一名优秀的团队成员，个体必须学会与别人进行公开、坦诚的沟通，学会面对个 体间的差异并解决冲突，学会把个人目标升华为团队的利益。 需要全面的质量管理全面质量管理是团队不可缺少的一个组成部分。全面质量管理的实 质是工作过程的改进，而员工的参与是改进工作过程的关键。换句话说，全面质量管理要求 管理人员鼓励员工共享观念，并根据他们的建议去行动。离开了团队，各种各样的全面质量 管理工作过程和技术都无法发挥作用。这些技术和过程需要高水平的沟通与交流、响应和接 受、协调与统一。 因为全面质量管理太复杂，不采取团队形式，就无法对它施加影响。在设计解决质量问题的
团队时,管理层应确定5个目标:(1)团队应该尽量小,以便提高其运作的效率和效果:(2) 在团队成员必备的技能方面,进行适当的培训:(3)给予团队足够的时间去解决他们打算解 决的问题:(4)给予他们解决问题和采取正确行动的权力:(5)给予每个团队指定一个“领 袖”,让他帮助团队解决团队工作中可能出现的问题。 多元化多元化会就某一问题提供新鲜观点,但同时使团队难以团结一致,达成共识。多 元化的群体成员难以就具体行动达成一致意见,难以达成统一协议。但随着时间的延长,这 个问题会得到解决。可以预料,随着团队成员相互加深了解,团队凝聚力的不断提高,多元 化团队的优势也会越来越明显。如果团队规范支持多元化的存在,这个团队就能更好地发挥 异质性的优势,同时获得高凝聚力的优势。这一点有力地证明,对团队成员进行多元化培训 是很有益处的。 高效团队的特征清晰的目标高效的团队对于要达到的主要目标有清楚的了解,并坚信这 目标包含着重大的意义和价值。而且,这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升 华到群体目标中去。在有效的团队中,成员愿意为团队目标做出承诺,清楚地知道团队希望 他们做什么工作,以及他们怎样共同工作最后完成任务。 相关的技能高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的 技术和能力,而且相互之间有能够良好合作的个性品质,从而出色完成任务。后者尤为重要 但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人,并不一定就有处理群体内关系的高超技巧,高 效团队的成员则往往兼而有之。 相互的信任成员间相互信任是有效团队的显著特征,就是说,每个成员对其他人的行为 能力都深信不疑。维持群体内的相互信任,还需要引起管理层足够的重视。组织文化和管理 层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原 则,同时鼓励员工的参与和自主性,就比较容易形成信任的环境 致的承诺高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺,为了能使群体获得成功, 他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献叫做一致的承诺。对成功团队的研究发现, 团队成员对他们的群体具有认同感,他们把自己属于该群体的身份看做是自我的一个重要方 面。因此,承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神,愿意为实现这个目标而调动和发 挥自己的最大潜能。 良好的沟通这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交换信息,包 括各种言语和非言语信息。此外,管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重 要特征,有助于管理者指导团队成员的行动,消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情 深厚的夫妇那样,高效团队中的成员能迅速准确地了解一致的想法和情感。 恰当的领导有效的领导能够让团队跟随自己共同渡过最艰难的时期,因为他能为团队指 明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性,鼓舞团队成员的自信心,帮助他们更充分地了 解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制,高效团队领导者往往担任的是教练和 后盾的角色,他们对团队提供指导和支持,但并不试图去控制它。很多管理者已开始发现这 种新型的权力共享方式的好处,或通过领导培训逐渐意识到它的益处,但仍然有些脑筋死板
团队时，管理层应确定 5 个目标：（1）团队应该尽量小，以便提高其运作的效率和效果；（2） 在团队成员必备的技能方面，进行适当的培训；（3）给予团队足够的时间去解决他们打算解 决的问题；（4）给予他们解决问题和采取正确行动的权力；（5）给予每个团队指定一个“领 袖”，让他帮助团队解决团队工作中可能出现的问题。 多元化多元化会就某一问题提供新鲜观点，但同时使团队难以团结一致，达成共识。多 元化的群体成员难以就具体行动达成一致意见，难以达成统一协议。但随着时间的延长，这 个问题会得到解决。可以预料，随着团队成员相互加深了解，团队凝聚力的不断提高，多元 化团队的优势也会越来越明显。如果团队规范支持多元化的存在，这个团队就能更好地发挥 异质性的优势，同时获得高凝聚力的优势。这一点有力地证明，对团队成员进行多元化培训 是很有益处的。 高效团队的特征清晰的目标高效的团队对于要达到的主要目标有清楚的了解，并坚信这 一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升 华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道团队希望 他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。 相关的技能高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的 技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤为重要， 但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人，并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高 效团队的成员则往往兼而有之。 相互的信任成员间相互信任是有效团队的显著特征，就是说，每个成员对其他人的行为 能力都深信不疑。维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。组织文化和管理 层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原 则，同时鼓励员工的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。 一致的承诺高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功， 他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献叫做一致的承诺。对成功团队的研究发现， 团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看做是自我的一个重要方 面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发 挥自己的最大潜能。 良好的沟通这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交换信息，包 括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重 要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情 深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速准确地了解一致的想法和情感。 恰当的领导有效的领导能够让团队跟随自己共同渡过最艰难的时期，因为他能为团队指 明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了 解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和 后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。很多管理者已开始发现这 种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板
习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念,这些人应当尽快转换自己的老观念,否则就 将被取而代之。 帮助管理者构建信任的6条建议(1)沟通。向团队成员和其他下属解释有关决策和政策 使他们知晓:能够及时提供反馈,坦率地承认自己的缺点和不足; (2)支持下属。对团队成员和蔼可亲,平易近人,鼓励和支持他们的意见与建议 (3)尊重下属。真正授权给团队成员,认真倾听他们的想法; (4)公正无偏。恪守信用,在绩效评估时能做到客观、公正,能予以表扬的尽量表扬 (5)易于预测。处理日常事务应有一贯性,明确承诺并能及时兑现; (6)展示能力。通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业道德,培养下属对 自己的钦佩与尊敬。 二、团队的实施团队规章。团队有一点是共同的,即需要有规章来进行自我控制。规章 对于团队的成功起着关键作用,它在团队发展的最初几个月里便确定下来,一旦被确立,便 不会轻易更改或修正。团队规章的任何变更都需要大量的时间,而且常会引起成员的不安。 团队负責人在确立规章方面起着重要作用。团队通常以其成员遵守规章的程度来评价他们 最遵守规章的成员最受尊敬。越多的团队成员共同参与、努力发展团队规章,他们也越能彼 此协调一致。愿意创立规章的团队也是一个愿意自律和愿为自己的行为负责的团队。团队规 章不明确,往往会对其成员缺乏控制力,规章有助于所有成员的权力平等 管理部门的支持。研究人员发现,团队是否有成效,在很大程度上受到团队成员对组织 所持态度的影响。如果团队成员觉得团队受到了上级领导的支持和帮助,他们就会显示出很 高的生产能力;如果团队成员由于缺乏组织的支持而感到愤怒,他们将会限制自己所做的努 力。最成功的团队通常都得到了上层管理部门的有力支持,这种支持部分表现在经理们不仅 关心团队的发展过程,而且充分相信团队将会取得成功。当上层领导鼓励,甚至要求企业职 员以团队形式工作时,团队便开始起步。缺乏上层管理部门的支持是团队失败的最根本原因 那些喜欢秩序和控制的老派人物则对团队抱否定态度。各级管理部门如果期望团队取得成功 的话,就必须毫无保留地公开支持团队的种种努力。然而,当经理和主管人员看到团队取得 进展时,他们有时会感到害怕,甚至可能收回他们的支持。他们经常无法意识到这一点,即 他们参与团队活动将会促进他们与下级之间的信任和合作,提高他们自己作为经理的声望。 团队运作的基础。首先是形成团队,建立团队的初步工作模式,确定成员权力的大小和 选择。然后是确定最佳的团队规模,安置团队成员,使新成员熟悉情况,因为使新成员熟悉 情况是团队的责任,不是新成员的责任,为了缩短新成员的起步时间,必须使其恰当地熟悉 团队、团队其他的成员以及团队目前工作的情况。此外,使用替代团队成员,执行“两人 同行制”,也能帮助团队成员和替代成员及时了解团队的计划。每一个团队成员是团队另一 个成员的搭档,当某个团队成员缺席时,他的搭档就负责为他搜集资料,通知他团队会议上 所做的任何决定
习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就 将被取而代之。 帮助管理者构建信任的 6 条建议（1）沟通。向团队成员和其他下属解释有关决策和政策， 使他们知晓；能够及时提供反馈，坦率地承认自己的缺点和不足； （2）支持下属。对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议； （3）尊重下属。真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法； （4）公正无偏。恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正，能予以表扬的尽量表扬； （5）易于预测。处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现； （6）展示能力。通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业道德，培养下属对 自己的钦佩与尊敬。 二、团队的实施团队规章。团队有一点是共同的，即需要有规章来进行自我控制。规章 对于团队的成功起着关键作用，它在团队发展的最初几个月里便确定下来，一旦被确立，便 不会轻易更改或修正。团队规章的任何变更都需要大量的时间，而且常会引起成员的不安。 团队负责人在确立规章方面起着重要作用。团队通常以其成员遵守规章的程度来评价他们， 最遵守规章的成员最受尊敬。越多的团队成员共同参与、努力发展团队规章，他们也越能彼 此协调一致。愿意创立规章的团队也是一个愿意自律和愿为自己的行为负责的团队。团队规 章不明确，往往会对其成员缺乏控制力，规章有助于所有成员的权力平等。 管理部门的支持。研究人员发现，团队是否有成效，在很大程度上受到团队成员对组织 所持态度的影响。如果团队成员觉得团队受到了上级领导的支持和帮助，他们就会显示出很 高的生产能力；如果团队成员由于缺乏组织的支持而感到愤怒，他们将会限制自己所做的努 力。最成功的团队通常都得到了上层管理部门的有力支持，这种支持部分表现在经理们不仅 关心团队的发展过程，而且充分相信团队将会取得成功。当上层领导鼓励，甚至要求企业职 员以团队形式工作时，团队便开始起步。缺乏上层管理部门的支持是团队失败的最根本原因。 那些喜欢秩序和控制的老派人物则对团队抱否定态度。各级管理部门如果期望团队取得成功 的话，就必须毫无保留地公开支持团队的种种努力。然而，当经理和主管人员看到团队取得 进展时，他们有时会感到害怕，甚至可能收回他们的支持。他们经常无法意识到这一点，即 他们参与团队活动将会促进他们与下级之间的信任和合作，提高他们自己作为经理的声望。 团队运作的基础。首先是形成团队，建立团队的初步工作模式，确定成员权力的大小和 选择。然后是确定最佳的团队规模，安置团队成员，使新成员熟悉情况，因为使新成员熟悉 情况是团队的责任，不是新成员的责任，为了缩短新成员的起步时间，必须使其恰当地熟悉 团队、团队其他的成员以及团队目前工作的情况。 此外，使用替代团队成员，执行“两人 同行制”，也能帮助团队成员和替代成员及时了解团队的计划。每一个团队成员是团队另一 个成员的搭档，当某个团队成员缺席时，他的搭档就负责为他搜集资料，通知他团队会议上 所做的任何决定