China-pe6.com 案例3太平洋西方航空公司: 面临沟通困境 本案例是由 Stephen Long教授编写的。该案例只是用来作为课堂讨 论的材料,作者的目的不是为了论证某种经营管理方法的有效与否。出 于保密起见,作者隐去了某些名字和其他一些可识别的信息资料。 未经书面许可, Ivey Management Services禁止对本案例进行任何形 式的复制、存储和转载。本案例不受 Can Copy和其他任何复制权力机构 的管辖。购买或申请材料复制许可权,请与 Ivey Management联系。 futE Ivey Publishing, Ivey Management Servies, c/o Richard Ivey School of Business, The University of Western Ontario, London, Ontario Canada, N6A3K7 电话:(519)661-3208 传真:(519)661-3882 E-mail: cases iveyuwo.ca Copyright◎1986, Ivey Management Services版本:1986年1月1日 太平洋西方航空公司( Pacific Coestern Airlines)上个月做了一次员工调查,主 要目的是了解员工对公司内部相互沟通状况的看法,当调查结果送到董事长兼首 席执行官莱斯·伊顿( Rhys Eyton)先生手里时,他不由大吃一惊。这份1984年9月 的员工调査显示,大部分员工对于公司内部相互沟通状况表示不满。虽然伊顿 时还不能决定如何解决这一问题,但是他知道必须迅速采取措施来缓解这种危机。 加拿大航空业简介 在过去的几年中,加拿大航空业经历了很多风风雨雨。从1978年起,燃料价 格不断上涨,涨幅高达135%,使得各公司运营成本直线上升。之后,自1981年 开始的加拿大经济衰退又使市场需求急剧下降,各航空公司只得惨淡经营。其时 美国航空业正在逐渐放松管制,不断有流言传出,说加拿大很快也会效仿美国, 撤销对航空业的管制,允许新的竞争者进入航空市场。上述诸多原因汇聚在一起
下载 11 案例3 太平洋西方航空公司： 面临沟通困境 本案例是由Stephen Long教授编写的。该案例只是用来作为课堂讨 论的材料，作者的目的不是为了论证某种经营管理方法的有效与否。出 于保密起见，作者隐去了某些名字和其他一些可识别的信息资料。 未经书面许可，Ivey Management Services禁止对本案例进行任何形 式的复制、存储和转载。本案例不受 C a n C o p y和其他任何复制权力机构 的管辖。购买或申请材料复制许可权，请与 Ivey Management联系。 地址：Ivey Publishing, Ivey Management Servies, c/o Richard Ivey School of Business, The University of Western Ontario, London, Ontario, Canada, N6A3K7 电话：(519) 661-3208 传真：(519) 661-3882 E-mail: cases @ ivey. uwo. ca. Copyright © 1986, Ivey Management Services 版本：1 9 8 6年1月1日 太平洋西方航空公司(Pacific Coestern Airlines)上个月做了一次员工调查，主 要目的是了解员工对公司内部相互沟通状况的看法，当调查结果送到董事长兼首 席执行官莱斯·伊顿(Rhys Eyton)先生手里时，他不由大吃一惊。这份 1 9 8 4年9月 的员工调查显示，大部分员工对于公司内部相互沟通状况表示不满。虽然伊顿一 时还不能决定如何解决这一问题，但是他知道必须迅速采取措施来缓解这种危机。 加拿大航空业简介 在过去的几年中，加拿大航空业经历了很多风风雨雨。从 1 9 7 8年起，燃料价 格不断上涨，涨幅高达 1 3 5 %，使得各公司运营成本直线上升。之后，自 1 9 8 1年 开始的加拿大经济衰退又使市场需求急剧下降，各航空公司只得惨淡经营。其时， 美国航空业正在逐渐放松管制，不断有流言传出，说加拿大很快也会效仿美国， 撤销对航空业的管制，允许新的竞争者进入航空市场。上述诸多原因汇聚在一起
China- 管搞得人心惶惶,各航空公司的管理层和内部员工都陷入了恐慌不安之中 加拿大航空运输业是由国家和地方航空公司共同组成的,一些公司由政府控 架制,另外一些公司则是私营公司。按照年销售收入以及飞行里程进行排序,最大 的两家公司都属于国有航空公司:加拿大航空公司( Air Canada)和加拿大太平洋航 ☆空公司(CPAi)。往下按規模大小顺序依次是五家地方航空公司:太平洋西方航 ◆空公司,北方航空公司( nordair),魁北克航空公司( Quebec Air),运输航空公司 ( Trans Air)以及东部地方航空公司( Easter Provincial Airways)。这些航空公司相互 之间在某些航线上展开激烈的竞争,同时参加竞争的还有美洲的其他航空公司。 太平洋西方航空公司 太平洋西方航空公司的主要经营业务定位在两方面:第一,在加拿大西部各 地开展运输乘客和货物的固定班机服务:第二,在加拿大各地、加勒比海沿岸 墨西哥以及美国南部等地提供包机服务。公司现有18架波音737和两架波音767 飞机。在固定班机和包机两项业务之外,太平洋西方航空公司还通过以下业务 获利: ·向其他航空公司出租波音737飞机 ·为其他航空公司提供飞机维修服务 为一些国际、国内航空公司提供地面服务(主要是在温哥华机场和温尼伯 机场) ·为其他航空公司提供人员培训服务,包括在其波音737模拟机上进行飞行 训练。 984年,太平洋西方航空的航线从不列颠哥伦比亚扩展到安大略,并且进入 了西北地区(参见图3-1)。公司总部设在卡尔加里,在温哥华、卡尔加里和埃德蒙 顿建立了基地,在全国各地设立了50个规模不等的站点。不管是从乘客总数还是 从单位里程收益上来看,太平洋西方航空都是加拿大第三大航空公司 员工成本是航空业务运营成本中最大的一块,工资劳务费用约占总运营成 本的40%;其次是燃料成本,占20%。1984年,太平洋西方航空公司雇员总计 约2800人(全职员工),其中80%是工会成员。过去10年中,公司大约每两年就 与工会达成一项协议,仅与工会发生过一次争议。公司的劳资关系部(其主管为 公司的人力资源副总裁)目前正与国际机械师及航空员工联合会进行谈判。该协 会是公司第二大工会,太平洋西方航空26%的员工都是该协会的成员。各工会 协议情况及合同期限详见表3-1。 和其他许多公司一样,由于规模庞大,地域分布广,业务范围多样,太平洋 西方航空公司的组织结构是极其复杂的(参见图3-2)。从副总裁到直线基层员工之 间的管理层次一般为五到七层。 公司董事长兼首席执行官莱斯·伊顿先生对他的公司及其许多员工都十分熟
搞得人心惶惶，各航空公司的管理层和内部员工都陷入了恐慌不安之中。 加拿大航空运输业是由国家和地方航空公司共同组成的，一些公司由政府控 制，另外一些公司则是私营公司。按照年销售收入以及飞行里程进行排序，最大 的两家公司都属于国有航空公司：加拿大航空公司 (Air Canada)和加拿大太平洋航 空公司(CP Air)。往下按规模大小顺序依次是五家地方航空公司：太平洋西方航 空公司，北方航空公司 ( N o r d a i r )，魁北克航空公司 (Quebec Air)，运输航空公司 ( Trans Air)以及东部地方航空公司(Easter Provincial Airways)。这些航空公司相互 之间在某些航线上展开激烈的竞争，同时参加竞争的还有美洲的其他航空公司。 太平洋西方航空公司 太平洋西方航空公司的主要经营业务定位在两方面：第一，在加拿大西部各 地开展运输乘客和货物的固定班机服务；第二，在加拿大各地、加勒比海沿岸、 墨西哥以及美国南部等地提供包机服务。公司现有 1 8架波音7 3 7和两架波音 7 6 7 飞机。在固定班机和包机两项业务之外，太平洋西方航空公司还通过以下业务 获利： ·向其他航空公司出租波音7 3 7飞机 ·为其他航空公司提供飞机维修服务 ·为一些国际、国内航空公司提供地面服务 (主要是在温哥华机场和温尼伯 机场)。 ·为其他航空公司提供人员培训服务，包括在其波音 7 3 7模拟机上进行飞行 训练。 1 9 8 4年，太平洋西方航空的航线从不列颠哥伦比亚扩展到安大略，并且进入 了西北地区(参见图3 - 1 )。公司总部设在卡尔加里，在温哥华、卡尔加里和埃德蒙 顿建立了基地，在全国各地设立了 5 0个规模不等的站点。不管是从乘客总数还是 从单位里程收益上来看，太平洋西方航空都是加拿大第三大航空公司。 员工成本是航空业务运营成本中最大的一块，工资劳务费用约占总运营成 本的4 0 %；其次是燃料成本，占 20% 。1 9 8 4年，太平洋西方航空公司雇员总计 约2 800人(全职员工)，其中8 0 %是工会成员。过去 1 0年中，公司大约每两年就 与工会达成一项协议，仅与工会发生过一次争议。公司的劳资关系部 (其主管为 公司的人力资源副总裁 )目前正与国际机械师及航空员工联合会进行谈判。该协 会是公司第二大工会，太平洋西方航空 2 6 %的员工都是该协会的成员。各工会 协议情况及合同期限详见表 3 - 1。 和其他许多公司一样，由于规模庞大，地域分布广，业务范围多样，太平洋 西方航空公司的组织结构是极其复杂的 (参见图3 - 2 )。从副总裁到直线基层员工之 间的管理层次一般为五到七层。 公司董事长兼首席执行官莱斯·伊顿先生对他的公司及其许多员工都十分熟 12 管 理 沟 通 案 例 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 下载
China-pe6.com 案例3 太平洋西方航空公司:面临沟通困境 图3-1太平洋西方航空公司航线图 悉。他于1867年进入公司财务部,一年之后被任命为总会计师,1970年到1974 年间担任北方地区副总裁,1974年出任公司的卡车事业部副总裁,直至1975年该 事业部被转售给其他公司。此后他又担任了一年的财务计划执行副总裁,最终被 选为首席执行官。 表3-1太平洋西方航空公司工会概况 工会名称 工会成员占员工数比例% 合同终止日期 国际机械师及航空员工联合会 1984年4月30日 航空指挥与模拟技术员联合会 1984年6月30日 两份合同) 加拿大航空员工联合会 1984年8月31日 (后勤人员) 加拿大航空运输联合会 1984年12月31日 加拿大航空领航员联合会 1985年2月28日 加拿大航空员工联合会 1985年8月31日 (跑道维护及顾客服务人员) 1985年8月31日 太平洋西方航空公司员工联合会 lI 1985年12月31日
图3-1 太平洋西方航空公司航线图 悉。他于1 8 6 7年进入公司财务部，一年之后被任命为总会计师， 1 9 7 0年到1 9 7 4 年间担任北方地区副总裁， 1 9 7 4年出任公司的卡车事业部副总裁，直至 1 9 7 5年该 事业部被转售给其他公司。此后他又担任了一年的财务计划执行副总裁，最终被 选为首席执行官。 表3-1 太平洋西方航空公司工会概况 工会名称 工会成员占员工数比例% 合同终止日期 国际机械师及航空员工联合会 26 1984年4月30日 航空指挥与模拟技术员联合会 1 1984年6月30日 (两份合同) 加拿大航空员工联合会 1 1984年8月31日 (后勤人员) 加拿大航空运输联合会 1 1984年12月31日 加拿大航空领航员联合会 13 1985年2月28日 加拿大航空员工联合会 30 1985年8月31日 (跑道维护及顾客服务人员) 加拿大航空服务人员联合会 17 1985年8月31日 太平洋西方航空公司员工联合会 11 1985年12月31日 13 案 例 太 平 洋 西 方 航 空 公 司 面 临 沟 通 困 境 3 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ： 下载
China- 管理沟通案例 海以查 归 回福您R 伊顿深知公司内部沟通的重要意义。他的管理风格的显著特征就是深入基层, 广泛与员工交流沟通。不管他是外出开会还是视察工作,他总要特意和基层工作 人员以及顾客服务人员会见交谈。伊顿知道对于像太平洋西方航空公司这样的大 型企业来说,大部分内部沟通是通过计算机终端和书面文件进行的,因而他个人 永远也不可能十分充分地与员工接触交流。虽然如此,伊顿坚信他的公司在内部 员工沟通方面做得还是不错的。事实上,在公司对管理人员的年终考核表中,八 个考核项目中的两个就是有关沟通技巧的:口头表达和书面写作能力
伊顿深知公司内部沟通的重要意义。他的管理风格的显著特征就是深入基层， 广泛与员工交流沟通。不管他是外出开会还是视察工作，他总要特意和基层工作 人员以及顾客服务人员会见交谈。伊顿知道对于像太平洋西方航空公司这样的大 型企业来说，大部分内部沟通是通过计算机终端和书面文件进行的，因而他个人 永远也不可能十分充分地与员工接触交流。虽然如此，伊顿坚信他的公司在内部 员工沟通方面做得还是不错的。事实上，在公司对管理人员的年终考核表中，八 个考核项目中的两个就是有关沟通技巧的：口头表达和书面写作能力。 14 管 理 沟 通 案 例 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 下载
China-pe6.com 太平洋西方航空公司的变革 案例3 从1981年开始,伊顿在公司内部推行了一些强硬的变革措施。尽管当时加拿大李 西部经济发展正处于高潮阶段,但伊顿已经预感到衰退即将到来,因而必须立刻采洋 取措施。于是公司合并了一些部门并且开始大规模裁减员工。在1981年的三四个月 西 间,公司员工数目大幅度降低。新闻界、政治家以及员工对太平洋西方航空的这种航 过早裁员的行为提出强烈的批评,因为根据当时的经济情况来看还没有任何裁员的 必要,而且其时太平洋西方航空是加拿大航空业少数几个赢利的公司之 在员工眼里,1981年到1984年这段时间是一段难过的时光。裁员的阴影从 公司:面临 198年起弥漫了整个公司,到1982年底仍未散去:由于流传政府要放松对航空业海 的管制,公司组织结构作了大幅度调整,由此引起了员工极大的不安。内部消息 说还会有更大的行动,大家都知道噩运当头了。事实上,从1983年1月开始,公境 司又进行了更大规模的裁员,公司组织结构的整整一个管理层次都被精减了(约 300名管理人员)。1983年夏天,又一场精减管理人员的风波过后,一些部门的管 理层次足足被削减了一半,从六层压缩到了三层。1983年秋天,裁员工作开始涉 及到整个员工队伍。大规模裁员的结果,是员工人数从1981年晚期的4000人精减 到1984年的2800人。 内部沟通部 1984年年初,公司高层开始研究讨论设立一个新的部门:内部沟通部。在内 部沟通部成立之前,公司内部的交流沟通工作是由公司公关部的一位官员负责的 现在,这项职能转交内部沟通部经理负责,由他向公关部经理报告工作,而公关 部经理则受公司负责公共关系和劳资关系的一位副总裁领导 内部沟通部成立的时候,公关部经理在其他人的协助下制定了一个内部沟通 政策以及一项行动计划。该行动计划包括了一系列公司内部交流沟通的方法、技 巧及其目标。这份文件的内容提要参见附录3-1。这项行动计划的一项重要内容 就是作一次员工沟通调查,以此来确定内部沟通工作的情况。 太平洋西部航空公司的业务性质决定了其内部沟通程序是综合复杂的。各种 不同阶层的员工,如白领职工、专业人员、管理人员以及基层员工散布于全国50 多个地方,公司每周七天,每天24小时都有人在工作 为了方便员工内部沟通,公司在过去几年中已经建立了一些正式沟通渠道。 航空杂志”是公司内部发行的一种刊物,每月一期:“快讯”则每周一期,对 “航空杂志”的主要内容作摘要并补充最新消息:“新闻热线”创建于1984年4月 是一条每日电话热线,提供公司和行业的最新动态信息。这些沟通工具都由公司 的公共关系部负责。电子公告板和电报也被公关部认为是重要的沟通方式。公司 的高层管理人员也在主要基地通过召开正式会议的方式与员工进行交流,每年
太平洋西方航空公司的变革 从1 9 8 1年开始，伊顿在公司内部推行了一些强硬的变革措施。尽管当时加拿大 西部经济发展正处于高潮阶段，但伊顿已经预感到衰退即将到来，因而必须立刻采 取措施。于是公司合并了一些部门并且开始大规模裁减员工。在1 9 8 1年的三四个月 间，公司员工数目大幅度降低。新闻界、政治家以及员工对太平洋西方航空的这种 过早裁员的行为提出强烈的批评，因为根据当时的经济情况来看还没有任何裁员的 必要，而且其时太平洋西方航空是加拿大航空业少数几个赢利的公司之一。 在员工眼里， 1 9 8 1年到1 9 8 4年这段时间是一段难过的时光。裁员的阴影从 1 9 8 1年起弥漫了整个公司，到 1 9 8 2年底仍未散去；由于流传政府要放松对航空业 的管制，公司组织结构作了大幅度调整，由此引起了员工极大的不安。内部消息 说还会有更大的行动，大家都知道噩运当头了。事实上，从 1 9 8 3年1月开始，公 司又进行了更大规模的裁员，公司组织结构的整整一个管理层次都被精减了 (约 3 0 0名管理人员)。1 9 8 3年夏天，又一场精减管理人员的风波过后，一些部门的管 理层次足足被削减了一半，从六层压缩到了三层。 1 9 8 3年秋天，裁员工作开始涉 及到整个员工队伍。大规模裁员的结果，是员工人数从 1 9 8 1年晚期的4 0 0 0人精减 到1 9 8 4年的2 8 0 0人。 内部沟通部 1 9 8 4年年初，公司高层开始研究讨论设立一个新的部门：内部沟通部。在内 部沟通部成立之前，公司内部的交流沟通工作是由公司公关部的一位官员负责的。 现在，这项职能转交内部沟通部经理负责，由他向公关部经理报告工作，而公关 部经理则受公司负责公共关系和劳资关系的一位副总裁领导。 内部沟通部成立的时候，公关部经理在其他人的协助下制定了一个内部沟通 政策以及一项行动计划。该行动计划包括了一系列公司内部交流沟通的方法、技 巧及其目标。这份文件的内容提要参见附录 3 - 1。这项行动计划的一项重要内容 就是作一次员工沟通调查，以此来确定内部沟通工作的情况。 太平洋西部航空公司的业务性质决定了其内部沟通程序是综合复杂的。各种 不同阶层的员工，如白领职工、专业人员、管理人员以及基层员工散布于全国 5 0 多个地方，公司每周七天，每天 2 4小时都有人在工作。 为了方便员工内部沟通，公司在过去几年中已经建立了一些正式沟通渠道。 “航空杂志”是公司内部发行的一种刊物，每月一期；“快讯”则每周一期，对 “航空杂志”的主要内容作摘要并补充最新消息；“新闻热线”创建于 1 9 8 4年4月， 是一条每日电话热线，提供公司和行业的最新动态信息。这些沟通工具都由公司 的公共关系部负责。电子公告板和电报也被公关部认为是重要的沟通方式。公司 的高层管理人员也在主要基地通过召开正式会议的方式与员工进行交流，每年一 15 案 例 太 平 洋 西 方 航 空 公 司 面 临 沟 通 困 境 3 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ： 下载