泰罗反对工人的自主择业。在他看来,让工人自己选择职业,往往会产生失误。例如, 在生铁搬运工中,大约每8个人中,只有1个才能成为“头等”工人,其他人无论如何努力, 都不能成为“头等”工人。如果让工人自行选择的话,就不可能摆脱其他7人只保留第8个 人,因为工人不愿意为了自己的高工资而把肩并肩的工友赶走。所以,对工人的选择必须由 管理者进行,让工人自己选择是不理性的。举例来说,许多人都觉得自己有文学天赋,完全 让他自主选择,会有不少压根儿不具备写作能力的人进入作家行列。泰罗强调,管理者在选 择工人时,必须注意以下三点:第一,适应某一岗位的工人并不难找,各个行业也是如此 第二,被某一岗位选择排除在外的工人,只要他努力,就肯定能找到另外的适当领域,在那 里他可以成为“头等”工人:第三,科学管理不能照顾“二等”工人,所谓二等工人,是那 些“会唱歌而不愿唱歌的鸟”,照顾他们就是鼓励懒汉。 仅仅挑选出适当的工人,只是成为头等工人的开端。要使工人进入一流行列,必须进行 职业培训。泰罗认为,以往对工人培训有一种十分普遍的误解,即认为每个工人在自己所从 事的行业上比资方的任何人都更熟练。以前的管理,在这种误解的支配下,总是把具体工作 怎样干的细节交给工人自己去琢磨。而工人只能在生产操作过程中逐步摸索技巧,总结经验, 形成自己的工作方法。这样做的结果,是工人在技术训练中形成了师傅带徒弟式的传统方式 一个师承一个风格,一套习惯,而且难以使工人真正掌握科学的工作技术。科学管理下的工 人培训,目的在于以科学技术取代个人风格,教会工人科学的工作方法。因此,培训必须由 称职的教师——管理人员进行,用经过科学分析设计出来的新的操作方法训练工人,直到工 人形成按科学规律工作的习惯为止。在这种培训方式下,工人会不会干活,责任不在工人自 己,而在管理者。 对工人的初步培训合格后,在工人上岗后的具体操作中,泰罗主张实行指示卡制度。指 示卡不是简单的派工单,而是根据工作分析设计出来的详尽的工作操作说明。车间里的速度 领班要教会工人使用指示卡,以车工为例,领班要指导工人该用什么工具,使用工具有什么 程序,以什么姿势使用工具,以及把工件装上车床的正确方式,还包括车床上进刀装置的调 试使用等等。指示卡的内容必须十分详细、具体。如果工人不能恰当掌握指示卡,领班就必 须教会工人。即使工人已经学会使用指示卡,但仍有可能不大习惯,或者会不自觉地恢复旧 有习惯,所以,领班还必须在实际工作中对工人进行在岗培训,直到工人真正养成按指示卡 工作的条件反射式习惯为止。如果工人一直学不会按指示卡工作,则应当由领班负责替工人 选择新的工作。 培训针对人,标准化则针对物。要完成按科学方法设定的工作定额,标准化不可或缺 标准化的内容相当多,涉及到与工作任务有关的方方面面,包括工作程序的标准化,工作动 作的标准化,工具的标准化,工作场所的标准化,原料的标准化等等。仅仅就工具的标准化 而言,泰罗提出的要求是:“在整个工厂和办公室里,工具、装置和用具,直到一件最小的 东西,都应是合乎标准的,并应按时加以维修;所有重复进行的操作,都应使它的操作方法 规范化。这是至关重要的。这样,遇到发生同样情况时,整个工厂就会使用同样的器具和方 法来解决。”再进一步,“不但所有工厂和办公室里的一切工具、用具和设备需要标准化,就 连天天要重复做的大量小动作的工作,同样也应该使其方法规范化。”例如,泰罗发现,工 厂动力的皮带传动问题,各个工人根据自己的经验,往往会使皮带的松紧不一,影响了皮带 拉力。泰罗则在皮带扣上装上了弹簧秤,进行了长达九年的实验,设计了对传动皮带的照管、 绷紧的标准操作办法。结果表明,“由有训练的工人,按照标准方法来适当地照管传送皮带
泰罗反对工人的自主择业。在他看来，让工人自己选择职业，往往会产生失误。例如， 在生铁搬运工中，大约每 8 个人中，只有 1 个才能成为“头等”工人，其他人无论如何努力， 都不能成为“头等”工人。如果让工人自行选择的话，就不可能摆脱其他７人只保留第８个 人，因为工人不愿意为了自己的高工资而把肩并肩的工友赶走。所以，对工人的选择必须由 管理者进行，让工人自己选择是不理性的。举例来说，许多人都觉得自己有文学天赋，完全 让他自主选择，会有不少压根儿不具备写作能力的人进入作家行列。泰罗强调，管理者在选 择工人时，必须注意以下三点：第一，适应某一岗位的工人并不难找，各个行业也是如此； 第二，被某一岗位选择排除在外的工人，只要他努力，就肯定能找到另外的适当领域，在那 里他可以成为“头等”工人；第三，科学管理不能照顾“二等”工人，所谓二等工人，是那 些“会唱歌而不愿唱歌的鸟”，照顾他们就是鼓励懒汉。 仅仅挑选出适当的工人，只是成为头等工人的开端。要使工人进入一流行列，必须进行 职业培训。泰罗认为，以往对工人培训有一种十分普遍的误解，即认为每个工人在自己所从 事的行业上比资方的任何人都更熟练。以前的管理，在这种误解的支配下，总是把具体工作 怎样干的细节交给工人自己去琢磨。而工人只能在生产操作过程中逐步摸索技巧，总结经验， 形成自己的工作方法。这样做的结果，是工人在技术训练中形成了师傅带徒弟式的传统方式， 一个师承一个风格，一套习惯，而且难以使工人真正掌握科学的工作技术。科学管理下的工 人培训，目的在于以科学技术取代个人风格，教会工人科学的工作方法。因此，培训必须由 称职的教师——管理人员进行，用经过科学分析设计出来的新的操作方法训练工人，直到工 人形成按科学规律工作的习惯为止。在这种培训方式下，工人会不会干活，责任不在工人自 己，而在管理者。 对工人的初步培训合格后，在工人上岗后的具体操作中，泰罗主张实行指示卡制度。指 示卡不是简单的派工单，而是根据工作分析设计出来的详尽的工作操作说明。车间里的速度 领班要教会工人使用指示卡，以车工为例，领班要指导工人该用什么工具，使用工具有什么 程序，以什么姿势使用工具，以及把工件装上车床的正确方式，还包括车床上进刀装置的调 试使用等等。指示卡的内容必须十分详细、具体。如果工人不能恰当掌握指示卡，领班就必 须教会工人。即使工人已经学会使用指示卡，但仍有可能不大习惯，或者会不自觉地恢复旧 有习惯，所以，领班还必须在实际工作中对工人进行在岗培训，直到工人真正养成按指示卡 工作的条件反射式习惯为止。如果工人一直学不会按指示卡工作，则应当由领班负责替工人 选择新的工作。 培训针对人，标准化则针对物。要完成按科学方法设定的工作定额，标准化不可或缺。 标准化的内容相当多，涉及到与工作任务有关的方方面面，包括工作程序的标准化，工作动 作的标准化，工具的标准化，工作场所的标准化，原料的标准化等等。仅仅就工具的标准化 而言，泰罗提出的要求是：“在整个工厂和办公室里，工具、装置和用具，直到一件最小的 东西，都应是合乎标准的，并应按时加以维修；所有重复进行的操作，都应使它的操作方法 规范化。这是至关重要的。这样，遇到发生同样情况时，整个工厂就会使用同样的器具和方 法来解决。”再进一步，“不但所有工厂和办公室里的一切工具、用具和设备需要标准化，就 连天天要重复做的大量小动作的工作，同样也应该使其方法规范化。”例如，泰罗发现，工 厂动力的皮带传动问题，各个工人根据自己的经验，往往会使皮带的松紧不一，影响了皮带 拉力。泰罗则在皮带扣上装上了弹簧秤，进行了长达九年的实验，设计了对传动皮带的照管、 绷紧的标准操作办法。结果表明，“由有训练的工人，按照标准方法来适当地照管传送皮带
比用普通方法绷紧的皮带,平均来说,拉力要增加一倍。” 标准化和工人培训,是科学管理中的两个基本方面,即人和物两个方面,它为工时研究 和科学的定额管理提供了人和物的条件保证。标准化开了以后流水生产线的先声,工人培训 开了以后职业教育的先声,对后代的影响极大 差别计件工资制 管理中的一个重要问题是合理的薪酬。如果高效率没有高工资,再好的方案也是白搭 为此,泰罗设计出一种效率工资——差别计件工资制( differential rate piece work),以解决 科学定额下的合理报酬问题。 在泰罗之前,各工厂普遍实行的是普通计件工资制。普通计件工资制的缺陷有二:第 计件的标准不固定,具有任意性。例如,一个工人每天生产16件产品,假定其每件的计件 工资标准是0.15美元,其日工资就是24美元。如果他提高生产率,达到每天生产20件产 品,他的日工资就会变为20×0.15=3美元。但是,由于其他工人都拿24美元的日工资 而这个工人的3美元日工资就会显得“不公平”。那么,资本家一方就会降低计件工资的单 件标准,如将每件0.15美元降为0.12美元。在这种计件标准下,工人决不会努力提高产量 而只会尽可能压低产量。第二,普通计件工资制没有计入固定资产的利用率和资金、材料的 周转率。泰罗设计的差别计件工资制,目的就是解决普通计件工资制的缺陷。这一制度的前 提,是形成根据工时研究制定的标准定额。然后,按照定额确定每件产品的工资率,而且要 把这一工资率固定化。所固定化的每件产品工资额,必须高于原工资水平,低于原成本消耗, 并且要加进固定资产利用率和资金、材料周转率的权数 例如,有某一种产品,假定过去每个工人每天生产10件,其计件标准为每件02美元, 日工资为2美元。现在根据工时研究制定的标准定额为每天20件,其计件标准可以确定为 每件0.15美元。这样,工人完成定额后,每天可得工资3美元,高于他原来的日工资,而 厂方的人工成本,由原来的每件02美元降低到了0.15美元。但是,对于不能完成定额的工 人,则必须降低计件标准,假设某个工人每天只完成了19件产品,其计件标准就应降低到 每件0.12美元,其日工资就相应成为19×0.12=228美元。之所以降低其计件工资率,是 因为20件的定额标准是经过科学计算能够完成的,另外,他完成产品的件数少,就随之降 低了固定资产利用率和资金设备周转率。而对于超过定额的工人,则应提高计件标准,假设 某个工人每天完成21件产品,其计件标准就应提高到每件0.16美元,其日工资就相应成为 21×0.16=3.36美元。对超额者提高计件率的道理,同上述完不成任务者降低计件率的道理 差别计件工资制与工时研究、标准化、工人培训密不可分,必须结为一体。泰罗认为, 要成功地实行差别计件工资制,必须使工时研究科学化:必须使所有机器设备和工具都维修 得很好,并完全标准化:必须对工人进行培训,完不成定额任务必须首先追究计划室和领班 的责任。否则,差别计件工资制就会失败 成本会计法 在逻辑上,从工时研究开始,经过工人培训和标准化,到差别计件工资制,已经构成了
比用普通方法绷紧的皮带，平均来说，拉力要增加一倍。” 标准化和工人培训，是科学管理中的两个基本方面，即人和物两个方面，它为工时研究 和科学的定额管理提供了人和物的条件保证。标准化开了以后流水生产线的先声，工人培训 开了以后职业教育的先声，对后代的影响极大。 差别计件工资制 管理中的一个重要问题是合理的薪酬。如果高效率没有高工资，再好的方案也是白搭。 为此，泰罗设计出一种效率工资——差别计件工资制（differential rate piece work），以解决 科学定额下的合理报酬问题。 在泰罗之前，各工厂普遍实行的是普通计件工资制。普通计件工资制的缺陷有二：第一， 计件的标准不固定，具有任意性。例如，一个工人每天生产 16 件产品，假定其每件的计件 工资标准是 0.15 美元，其日工资就是 2.4 美元。如果他提高生产率，达到每天生产 20 件产 品，他的日工资就会变为 20×0.15＝3 美元。但是，由于其他工人都拿 2.4 美元的日工资， 而这个工人的 3 美元日工资就会显得“不公平”。那么，资本家一方就会降低计件工资的单 件标准，如将每件 0.15 美元降为 0.12 美元。在这种计件标准下，工人决不会努力提高产量， 而只会尽可能压低产量。第二，普通计件工资制没有计入固定资产的利用率和资金、材料的 周转率。泰罗设计的差别计件工资制，目的就是解决普通计件工资制的缺陷。这一制度的前 提，是形成根据工时研究制定的标准定额。然后，按照定额确定每件产品的工资率，而且要 把这一工资率固定化。所固定化的每件产品工资额，必须高于原工资水平，低于原成本消耗， 并且要加进固定资产利用率和资金、材料周转率的权数。 例如，有某一种产品，假定过去每个工人每天生产 10 件，其计件标准为每件 0.2 美元， 日工资为 2 美元。现在根据工时研究制定的标准定额为每天 20 件，其计件标准可以确定为 每件 0.15 美元。这样，工人完成定额后，每天可得工资 3 美元，高于他原来的日工资，而 厂方的人工成本，由原来的每件 0.2 美元降低到了 0.15 美元。但是，对于不能完成定额的工 人，则必须降低计件标准，假设某个工人每天只完成了 19 件产品，其计件标准就应降低到 每件 0.12 美元，其日工资就相应成为 19×0.12＝2.28 美元。之所以降低其计件工资率，是 因为 20 件的定额标准是经过科学计算能够完成的，另外，他完成产品的件数少，就随之降 低了固定资产利用率和资金设备周转率。而对于超过定额的工人，则应提高计件标准，假设 某个工人每天完成 21 件产品，其计件标准就应提高到每件 0.16 美元，其日工资就相应成为 21×0.16＝3.36 美元。对超额者提高计件率的道理，同上述完不成任务者降低计件率的道理 一样。 差别计件工资制与工时研究、标准化、工人培训密不可分，必须结为一体。泰罗认为， 要成功地实行差别计件工资制，必须使工时研究科学化；必须使所有机器设备和工具都维修 得很好，并完全标准化；必须对工人进行培训，完不成定额任务必须首先追究计划室和领班 的责任。否则，差别计件工资制就会失败。 成本会计法 在逻辑上，从工时研究开始，经过工人培训和标准化，到差别计件工资制，已经构成了