第0章软件项目管理概迷15 按进度、使顾客满意地完成。在这个阶段，项目管理过程包括测量实际的进程，并与计划进程相比较 同时发现计划的不当之处。为了测量实际的进程，掌握实际上已经开始或结束的是哪些任务，已经花 了多少钱，这些都很重要。如果实际进程与计划进程的比较显示出项目落后于计划、超出预算或是没 有达到技术要求，就必须立即采取纠正措施，以使项目能恢复到正常轨道，或者更正计划的不合理 之处 项目执行控制过程面临的挑战是由于计划不准确、关键路径不能锁定，从而导致里程碑目标不能 保证项目目标，项目实施的时间压力增大；导致资源调动配置不合理，成本上升。在时间和成本的刀 重压力下，公司的质量管理很容易流于形式。而在项目控制过程中，由于受项目时间和资源的限制， 项目管理者必须能够准确及时地了解各方面的变化，以及由此带来的连锁反应，并做出相应的系统调 整。然而，在没有有效数据积累和信息不充分的情况下，这方面的难度很大。 0.6.4项目结束 项目管理的最后环节就是软件项目的结束过程，前面介绍了项目的特征之一是它的一次性。有起 点也有终点，进入项目结束期的主要工作是适当地做出项目终止的决策，确认项目实施的各项成果， 进行项目的交接和清算等，同时对项目进行最后评审，并对项目进行总结 在项目结束过程中，关于时间、质量、成本和项目范围的冲突在这个过程中集中爆发出来。这些 冲突主要表现在三个方面： 一是客户与项目团队之间，项目团队可能认为已经完成了预定任务，达到 了客户需求，而客户并不这样认为： 二是项目团队与公司之间，项目团队可能认为自己已经付出了艰 苦的努力，已经尽到了责任，然而公司却因为项目成本上升和客 满意 高并没 有获得利润：三是 项目成员之间，由于缺乏科学合理的评价体系，项目完成后的成绩属于谁、责任属于谁的问题往往造 成团队成员之间互相不理解 0.7本书的组织结构 本书分为四篇，代表软件项目管理的4个主要阶段，即项目初始、项目计划、项目执行控制、项 目结束。在项目计划篇中，又分10章，分别是范围计划、时间计划、成本计划、质量计划、人力资源 计划、沟通计划、风险计划、合同计划、配置管理计划、集成计划。见图010。 >项目初始>项日计划项目执行控制>项目结束> 〉翻>捫>骑>部入器》翻>》之精 图0-10软件项目管理路线图 0.8小结 本章讲述了软件项日管理的概念、特点、过程及其重要性。项日管理的范围从战术上看包括产品 范围、进度、 成本的三角形：从战略上看，包括对人、问题、过程的管理。过程管理在软件项目管理 中有着重要的作用 通过不断地优化和规范过程，可以帮助企业提高软件生产能力。软件项目管理的 过程主要包括：项目初始、项目计划、项目执行控制和项目结束。本章同时也阑述了项目管理九大知 识体系，它是项目管理的核心体系。 记住：对软件项目的理解越深刻，项目开发和管理的经验越多，就越能管理好项目。项目管理是 渐进明细的过程。它是灵活性和实践性很强的一门学科，不可死记硬背，项目管理没有唯一的标准
16第0章软件项目管理概述 只有最适合特定项目的管理方法 0.9练习题 一、问答题 1.项目集成管理是什么？ 2.项目管理九大知识领域是什么？ 3.项目成本管理包括哪些过程？ 4.项目管理的五个过程组是什么？ 5.判断下面活动哪些是项目？ ·上课 ·野餐活动 集体婚礼 社区保安 开发微软的操作系统 ·每天的卫生保洁 ·神州飞船计别 二、判断题 1.项目开发过程中可以无限制地使用资源。() 2.项目具有暂时的特征。（) 3.项目管理核心的三角形是范围、讲度、风险。() 4.过程管理与项目管理在软件组织中是两项最为重要的管理，项日管理用于保证项目的成功，而 过程管理用于管理最佳实践。() 5.运作管理是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展方向的管理。(）
第 篇 项目初始 本书将按照前章介绍的项目管理的路线图讲述软件 项目管理的过程，首先从路线图第一阶段即项目初始阶 段开始（如下图所示）。 >项目初始>项目计划>项目执行控制>项目结束>
第1章 软件项目初始过程 这章主要介绍项目初始阶段的主要过程，包括项目的来源、项目的授权、项目的生存期等。在项 目实施过程中，项目的利益应该高于一切，所谓项目利益是因项目的成功而给各项目干系人(stkc holder)带来可以分享的利益。因此，确定实施一个项目是需要多方斟酌和考虑的。 1.1项目立项 在项目选择过程中，关键是对项目的定义有明确的描述，应包括明确项目的目标、时间表、项目使 用的资源和经费，而且得到执行该项目的项目经理和项目发起人的认可。这个阶段称为“立项阶段”。 立项是要解决做什么的问题。需要确定开发的项目，关注点是效益和利润。这个问题展开就是前 期需要投入多少？能否盈利？什么时候能够盈利？能否持久的盈利？整个立项报告的内容都将圈绕这 些核心内容展开。 企业确定开始某个项目时，一般会下达一个立项的文件，主要内容是遵照的合同或相关协议，例 如项目的大致范围、项目结束时间和一些关键时间、指定项目经理和部分项目成员等等。 项目一旦确定，就具有明确的起始日期和终止日期。项目经理的角色不是永久性的，而是暂时的」 作为一个项目经理，你的责任是明确目标，规划达到目标的步骤，然后带领你的团队按计划朝着目标 前进。 在立项阶段，产品负责人会进行自造-购买(make or buy)决策，确定待开发产品的哪些部分应 当“采购”、“外包开发”或“自主研发”。自造-购买分析是最初定义项目范围时使用的决定自造还 是购买的方法。在项目的进展过程中，也需要自造-购买分析方法。 除了需要考虑自造或者购买的初始成本，还要考虑后续的大量费用。例如，一个公司准备租一台 设备。那么就需要评估租赁设备后续费用与购买设备后续费用的比较情况，以及每月的维护费、保险 费和设备管理费等。 例如，图11显示了决定自己开发 自制方案 胸买方案] 成本差异 一个软件还是从一个软件公司购买软件 的数学分析结果。如果选择自己开发软 件的策略，公司需要花费25000美元， 器 糖发 根据历史信息，维护这个软件每个月需 要的费用是2500美元。 如果选择购买软件公司产品的策 务费 略.需要17000美元，同时软件公司为 每个安装的软件进行维护的费用是每月 270美元。自已开发软件和购买软件 解决方案自制方案可以承受的月份数：8000200=40 的费用之差是8000美元，而支持维护 的费用之差是每月200美元。 自行开发费用与购买费用之差除以 每个月的200美元一即8000美元除 以200美元， 为40月。如果这个软件的 使用期为40个月之内，公司可以考虑 图1自造-购买决策过程
第1章软件项目初始过程19 购买软件。否则应该自行开发软件。 一个企业选择自制还是购买的依据有很多。表11列出了一些常用的选择依据 你可能曾经历过，购买需要组装和配置的硬 表1-1自造一购买决策过程的常用选择依据 件右相多种方式。右些情况下，对于一个项目来 购买的理由 说，使用组装好的硬件是比较合适的，在另外 白制成衣少 鸭买成本低 些情况下，现场组装硬件可以节省成本 可以采用自制的技巧不会自制 所以，一个项目或者自行开发或者是外包给 别人。当项目外包的时候，就存在甲乙方之间的 产权 责任和义务的关系 转移风 用的开发人员有很好的供货商 甲方即需方（有时也称为买方）是对所需要 核心项目工作 项目可以将注意力放在其他工作上 的产品或服务进行“采购”，这覆盖了两种情况， 一种为自身的产品或资源进行采购，另一种是为顺客进行采购（与顺客签定合同的一部分）。“采购 这个术语是广义的，其中包括软件开发委托、设备的采购、技术资源的获取等方面。 乙方即供方（有时也称为卖方）是为顾客提供产品或服务。“服务”这个术语是广义的，其中包 括为客户开发系统、为客户提供技术咨询、为客户提供专项技术开发服务及为客户提供技术资源（人 力和设备)的服务。 个项目的来源或者是合同项目或者是内部项目，本章主要介绍合同项目，内部项目可以 参照合同项目的一些做法完成 1.2合同项目 作为合同项目，需要明确甲乙双方的任务企业在甲（需）方合同环境下的关键要素是提供准 确、清晰和完整的需 、选择合格的乙（供）方并对采购对象(‘采购对象'包括产品、服务、人力 资源等)进行必要的验收。企业在乙方合同环境 下的关健要素是了解清楚甲方的要求并判断企业是否 有能力来满足以这些需求。作为软件开发商更多是乙方的角色。 1.2.1甲方初始过程 甲方在初始阶段的主要任务是：招标书定义、乙方选择、合同签署。以下分别对这三个过程进行 详细介绍。 1.招标书定义 启动一个项目主要是由于存在一种需求， 项目的需求可能源自企业内部的需要，也可能是为客户 开发的软件项目中的一部分，通过寻找合适的软件开发商，将部分软件外包给其他的开发商。招标书 定义主要是甲方的需求定义，也就是甲方定义采购的内容，软件项目采购的是软件产 购的软件需求，即提供完整清晰的软件需求和软件项目的验收标准。必要的时候明确合同的要求。最 后，潜在的乙方可以拿到这个招标文件。 招标书定义过程如图1-2所示。 商务 「验收标准 甲方在招标书定义过程中的具体活动描 甲方申请 需求定义 门条件确定 述如下： 1)定义采购需求并对采购需求进行评审 资料汇集 2)根据采购需求确定采购商务条件 (如甲乙双方的职责、控制方式、价格等)。 图1-2招标书定义过程 3)制订采购对象的验证、检验标准与方式。 4) 收集和汇集其他相关采购资料（如技术标准附件、产品提交清单）。 5)项目决策者负责认可采购需求、 验收标准和相关资料。 6)根据上述信息编写招标书（招标文件），必要时可以委托招标公司进行招标