代管理理论之父:巴纳德 文:刘文瑞,邹治平[2006-06-30] 在现代管理学领域,切斯特·巴纳德( Chester Irving barnard)可以说是首屈一指的大师级人物 他对现代管理学的贡献,犹如法约尔和泰罗对古典管理学的贡献。日本管理学家占部都美在《现代管 理论》(日文名为《近代管理论》)中称:“巴纳德是现代管理论的生父,西蒙是巴纳德的直接继承人。 所以,现代管理理论又称为巴纳德-西蒙理论。其影响广泛而深远,为今天的经营管理理论打下了根 基。”令人遗憾的是,中国的管理学书籍,在以往对巴纳德的介绍往往过于简略,致使我们对这位大 师的了解不够多。关于巴纳德的“现代管理理论之父”称谓,人们有时候会产生疑惑,因为类似的 桂冠往往被赋予德鲁克。这一疑惑来自于两个模糊区间:一是时代概念的模糊,二是学理概念的模糊。 一般来说,管理学的时代划分,可以分为三个时期,即古典管理学、现代管理学、当代管理学。按照 这三个时期的代表性学派,也有人称其为科学管理时期、行为科学时期、系统管理时期。巴纳德属于 第二个时期(即行为科学时期)的代表,而德鲁克属于第三个时期(即系统管理时期)的代表。在汉语中, 现代”与“当代”的区分并不严格,有时往往混同。从学理上看,巴纳德的贡献,主要是理论上的 贡献,尤其是组织理论上的创新。而德鲁克的贡献,主要是管理艺术上和文化上的贡献,尤其是对管 理实践的洞察。所以,巴纳德是“现代管理理论之父”,而德鲁克是“现代管理学之父”,二者之间 有着一定差别 矜持的大师 1886年在管理学上是一个特殊的年份。这一年,美国的机械工程师学会(ASME,成立于1880 年)召开了芝加哥年会,有着科学管理之父称誉的泰罗,就是在这次年会上加入了该组织。该年会上 亨利R·汤提交了《作为经济学家的工程师》一文,首次提出应当把技术问题和管理问题结合起来研 究,号召ASME应当成为研究管理问题的一个平台。 因而,有些学者认为,1886年是管理学诞生的标志年。正是在这一年,巴纳德出生于美国马 萨诸塞州的一个普通工人家庭。巴纳德天生就有一些遗传性身体缺陷,而且高度近视,因而,他不 能参与美国人热衷的棒球,甚至也很少参与运动量并不过于剧烈的高尔夫球。加上他5岁丧母,养成 了他独立、矜持、与集体活动保持距离的行为习惯。他的最大爱好就是看书,晢学式的抽象思辨使他 着迷,这对他后来的职业生涯有着重大影响。他的消遺和业余爱好是音乐,这使他后来在钢琴上获得 了非凡的造诣。有些研究者认为,巴纳德在青少年阶段,是一个典型的个人主义者,甚至有些自闭倾 向。尽管他后来在美国电话电报公司感受到了组织的巨大威力,思想也发生了很大变化,但少年时期 的无意识习惯,还时不时地表现出来。对于他的“不合群”,赞扬他的,称他为学者型的经理人:中 庸一点的,则说他带有某种贵族气质:而对他看不惯的,则指责他不容易接近甚至指责他有些无情 比如,他在街上碰到熟人,往往不打招呼,甚至头都不点一下。碰巧到同一餐馆吃饭,如果你不主动, 别指望他能认出你
现代管理理论之父：巴纳德 文: 刘文瑞,邹治平 [2006-06-30] 在现代管理学领域，切斯特•巴纳德(Chester Irving Barnard)可以说是首屈一指的大师级人物。 他对现代管理学的贡献，犹如法约尔和泰罗对古典管理学的贡献。日本管理学家占部都美在《现代管 理论》(日文名为《近代管理论》)中称：“巴纳德是现代管理论的生父，西蒙是巴纳德的直接继承人。 所以，现代管理理论又称为巴纳德-西蒙理论。其影响广泛而深远，为今天的经营管理理论打下了根 基。”令人遗憾的是，中国的管理学书籍，在以往对巴纳德的介绍往往过于简略，致使我们对这位大 师的了解不够多。 关于巴纳德的“现代管理理论之父”称谓，人们有时候会产生疑惑，因为类似的 桂冠往往被赋予德鲁克。这一疑惑来自于两个模糊区间：一是时代概念的模糊，二是学理概念的模糊。 一般来说，管理学的时代划分，可以分为三个时期，即古典管理学、现代管理学、当代管理学。按照 这三个时期的代表性学派，也有人称其为科学管理时期、行为科学时期、系统管理时期。巴纳德属于 第二个时期(即行为科学时期)的代表，而德鲁克属于第三个时期(即系统管理时期)的代表。在汉语中， “现代”与“当代”的区分并不严格，有时往往混同。从学理上看，巴纳德的贡献，主要是理论上的 贡献，尤其是组织理论上的创新。而德鲁克的贡献，主要是管理艺术上和文化上的贡献，尤其是对管 理实践的洞察。所以，巴纳德是“现代管理理论之父”，而德鲁克是“现代管理学之父”，二者之间 有着一定差别。 矜持的大师 1886 年在管理学上是一个特殊的年份。这一年，美国的机械工程师学会(ASME，成立于 1880 年)召开了芝加哥年会，有着科学管理之父称誉的泰罗，就是在这次年会上加入了该组织。 该年会上 亨利•R•汤提交了《作为经济学家的工程师》一文，首次提出应当把技术问题和管理问题结合起来研 究，号召 ASME 应当成为研究管理问题的一个平台。 因而，有些学者认为，1886 年是管理学诞生的标志年。正是在这一年，巴纳德出生于美国马 萨诸塞州的一个普通工人家庭。 巴纳德天生就有一些遗传性身体缺陷，而且高度近视，因而，他不 能参与美国人热衷的棒球，甚至也很少参与运动量并不过于剧烈的高尔夫球。加上他 5 岁丧母，养成 了他独立、矜持、与集体活动保持距离的行为习惯。他的最大爱好就是看书，哲学式的抽象思辨使他 着迷，这对他后来的职业生涯有着重大影响。他的消遣和业余爱好是音乐，这使他后来在钢琴上获得 了非凡的造诣。有些研究者认为，巴纳德在青少年阶段，是一个典型的个人主义者，甚至有些自闭倾 向。尽管他后来在美国电话电报公司感受到了组织的巨大威力，思想也发生了很大变化，但少年时期 的无意识习惯，还时不时地表现出来。对于他的“不合群”，赞扬他的，称他为学者型的经理人；中 庸一点的，则说他带有某种贵族气质；而对他看不惯的，则指责他不容易接近甚至指责他有些无情。 比如，他在街上碰到熟人，往往不打招呼，甚至头都不点一下。碰巧到同一餐馆吃饭，如果你不主动， 别指望他能认出你
15岁时,学习成绩非常优秀的巴纳德突然辍学,他宣称,他的铁匠外祖父能够给他提供学校 所给予的一切。仅从这一点,就可以看出巴纳德性格中的某些内涵。辍学后,他谋得一份钢琴调音师 的工作,三个月的学徒期间,每周报酬仅为3美元。在这期间,他自学了希腊语。1904年,由于转奉 耶稣基督,宗教信仰的激励和公理会牧师的帮助,使他重新转向学校寻求正规教育,结果以9分的 高分通过了蒙特赫蒙学校( Mount Hermon school)的入学考试。但是,离开工人队伍和离开家庭,使 他在精神上受到很大压力,他变得烦躁不安。幸亏蒙特赫蒙学校作为一个宗教学校,有自己的牧场 果园和工场,提供给出身贫寒的学子勤工俭学的机会。当时,治疗精神衰弱的有效方法就是体力劳动。 因此,第一学期巴纳德没有上课,在学校的牧场里打工,堆干草,赶马车,耕地。劳动康复了巴纳德 的身体,也重建了他的自信。1906年,巴纳德考入哈佛大学,主修经济学。同众多的美国学子一样, 他靠勤工俭学来完成学业,在课余时间从事多种兼职,包括帮学生打印论文,在管弦乐队演奏,给钢 琴调音等等。但他在学习上一点也没放松,他在哈佛学习了多门语言,掌握了德语、法语和意大利语, 另外,还分别师从著名学者F.W.唐斯格( Frank William Taussig)和A.L.洛维尔(A. Lawrence lowe) 学习了经济学和政治学。但由于他在预科阶段就放弃了自然科学和数学,所以无法参加学校要求的自 然科学考试,拿不到规定学分使他最终和学士学位擦肩而过 离开哈佛,巴纳德曾打算在一个酒吧开始自己的职业生涯。求职期间,他给在电话公司的 位叔叔写信寻求帮助,这位叔叔让他同美国电话电报公司(AT&T)的首席统计师吉福德( Walter s. Gifford)联系,从此,巴纳德开始了自己独具一格的职业生涯。巴纳德最初的工作,主要是利用自 己的外语优势,翻译和研究不同国家的电话收费制度。就在他进入AT&T时,这个通讯业的巨人正在 经历着令人瞠目结舌式的增长,公司总裁西奥多·韦尔以大规模的并购为手段,创建了一个空前的覆 盖全美的电话垄断企业。由于美国的邮政业一直国营,社会对私营通讯业议论纷纷,人们普遍认为, 既然电话是公共信息服务设施,就应该像邮政一样实行国营。一场关于民营和国营的论战搞得热火朝 天,而且,欧洲也开始尝试通讯业(包括电话、电报、邮政)的国有国营模式。巴纳德运用各种欧洲语 言,査找并研究欧洲电信市场上的价格与成本数据。他以翔实的资料和严谨的论证,说明民营电信能 够为民众提供更好的服务,无论在价格上还是在服务质量上都要比国营电信优越,从而为AT&T的生 存奠定了根基。这一成就,使巴纳德受到公司高层的赏识,也使联邦政府和州政府看到了他在电信价 格管制上的才能。于是,他很快就被仼命为公司的商业工程师,还被聘任为州政府收费代理的技术顾 问。在第一次世界大战期间,他又被借调到国家防务委员会,负责制定保证国家经济运行效率的电话 服务价格体系 一战结束后,巴纳德得到AT&T的重用。1922年,他被提拔为宾夕法尼亚贝尔公司副总裁,很 快又升任总裁。1927年,AT&T创办了子公司—一新泽西贝尔公司,并任命巴纳德为总裁。在这里 巴纳德选择了一幢漂亮的20层大楼作为总部,大楼正面以希腊和罗马式的艺术雕刻作为外部装饰主 题,内部风格则融合了古典式的雅致和现代式的光彩。在宁静庄重的办公室里,巴纳德几乎没有什么 具体事务,有副手替他处理公司的各种工作。他有充裕的时间来思考问题。正因为如此,他才显得格 外矜持和高高在上。在这个职位上的积累和思考,使他完成了管理学历史上的经典之作一《经理人员 的职能》( The Functions of the executive)。正是这本书,奠定了巴纳德的大师地位
15 岁时，学习成绩非常优秀的巴纳德突然辍学，他宣称，他的铁匠外祖父能够给他提供学校 所给予的一切。仅从这一点，就可以看出巴纳德性格中的某些内涵。辍学后，他谋得一份钢琴调音师 的工作，三个月的学徒期间，每周报酬仅为 3 美元。在这期间，他自学了希腊语。1904 年，由于转奉 耶稣基督，宗教信仰的激励和公理会牧师的帮助，使他重新转向学校寻求正规教育，结果以 98 分的 高分通过了蒙特赫蒙学校(Mount Hermon School)的入学考试。但是，离开工人队伍和离开家庭，使 他在精神上受到很大压力，他变得烦躁不安。幸亏蒙特赫蒙学校作为一个宗教学校，有自己的牧场、 果园和工场，提供给出身贫寒的学子勤工俭学的机会。当时，治疗精神衰弱的有效方法就是体力劳动。 因此，第一学期巴纳德没有上课，在学校的牧场里打工，堆干草，赶马车，耕地。劳动康复了巴纳德 的身体，也重建了他的自信。 1906 年，巴纳德考入哈佛大学，主修经济学。同众多的美国学子一样， 他靠勤工俭学来完成学业，在课余时间从事多种兼职，包括帮学生打印论文，在管弦乐队演奏，给钢 琴调音等等。但他在学习上一点也没放松，他在哈佛学习了多门语言，掌握了德语、法语和意大利语， 另外，还分别师从著名学者 F.W.唐斯格(Frank William Taussig)和 A.L.洛维尔(A.Lawrence Lowell) 学习了经济学和政治学。但由于他在预科阶段就放弃了自然科学和数学，所以无法参加学校要求的自 然科学考试，拿不到规定学分使他最终和学士学位擦肩而过。 离开哈佛，巴纳德曾打算在一个酒吧开始自己的职业生涯。求职期间，他给在电话公司的一 位叔叔写信寻求帮助，这位叔叔让他同美国电话电报公司(AT&T)的首席统计师吉福德(Walter S. Gifford)联系，从此，巴纳德开始了自己独具一格的职业生涯。 巴纳德最初的工作，主要是利用自 己的外语优势，翻译和研究不同国家的电话收费制度。就在他进入 AT&T 时，这个通讯业的巨人正在 经历着令人瞠目结舌式的增长，公司总裁西奥多•韦尔以大规模的并购为手段，创建了一个空前的覆 盖全美的电话垄断企业。由于美国的邮政业一直国营，社会对私营通讯业议论纷纷，人们普遍认为， 既然电话是公共信息服务设施，就应该像邮政一样实行国营。一场关于民营和国营的论战搞得热火朝 天，而且，欧洲也开始尝试通讯业(包括电话、电报、邮政)的国有国营模式。巴纳德运用各种欧洲语 言，查找并研究欧洲电信市场上的价格与成本数据。他以翔实的资料和严谨的论证，说明民营电信能 够为民众提供更好的服务，无论在价格上还是在服务质量上都要比国营电信优越，从而为 AT&T 的生 存奠定了根基。这一成就，使巴纳德受到公司高层的赏识，也使联邦政府和州政府看到了他在电信价 格管制上的才能。于是，他很快就被任命为公司的商业工程师，还被聘任为州政府收费代理的技术顾 问。在第一次世界大战期间，他又被借调到国家防务委员会，负责制定保证国家经济运行效率的电话 服务价格体系。 一战结束后，巴纳德得到 AT&T 的重用。1922 年，他被提拔为宾夕法尼亚贝尔公司副总裁，很 快又升任总裁。1927 年，AT&T 创办了子公司——新泽西贝尔公司，并任命巴纳德为总裁。在这里， 巴纳德选择了一幢漂亮的 20 层大楼作为总部，大楼正面以希腊和罗马式的艺术雕刻作为外部装饰主 题，内部风格则融合了古典式的雅致和现代式的光彩。在宁静庄重的办公室里，巴纳德几乎没有什么 具体事务，有副手替他处理公司的各种工作。他有充裕的时间来思考问题。正因为如此，他才显得格 外矜持和高高在上。在这个职位上的积累和思考，使他完成了管理学历史上的经典之作—《经理人员 的职能》(The Functions of the Executive)。正是这本书，奠定了巴纳德的大师地位
AT&T鼓励公司高级职员出任社会公职,并把这种社会服务看作为公司塑造形象的重要措施。 因此,巴纳德有着多种社会兼职,尤其是在30年代经济大萧条期间和第二次世界大战期间,巴纳德 的主要精力都用在了社会公共事务上。但是,巴纳德在贝尔公司的经营上却不太如意。他的矜持和自 负,使他在管理上趋于保守。当其他兄弟公司都已经广泛开始使用自动拨号电话时,他通过精确的计 算,认为只有在大型城市,自动交换机从成本效益上才是划算的。所以,他的公司坚持采用人工接线。 也许,在他的内心里,认为接线员亲切的应答声要比冷冰冰的机器拨号音优美得多。1947年,接线员 的一次罢工使他的公司付出了巨大的代价,公司的财务状况开始走下坡路。没多久,出于改善经营的 需要,在吉福德的提议下,巴纳德永远离开了贝尔,到洛克菲勒基金会工作。有的学者认为,正是巴 纳德对组织协作和凝聚力的深刻理解,使他忘记了利润目标和公司经营的应有位置,或者说,他是 个理想家而不是实践家 不管怎样说,巴纳德作为一个CEO是不大成功的。但是,作为一个理论家的贡献则是非凡的。 30年代,巴纳德经常到大学演讲,最有名的,就是在波士顿应哈佛校长洛维尔的邀请去进行的八次演 讲——《经理人员的职能》就是在这些演讲的基础上写出来的。根据资料来看,听巴纳德的演讲不太 轻松。作为一个精通音乐的人,巴纳德的演讲却没有音乐式的优美和简洁,他往往用一些晦涩的语言、 冗长的词句来“折磨听众”。你必须皱起眉头苦苦思索,才能品味出他的演讲真谛所在。有人甚至挖 苫他,采用这样的语言,只是为了让人们感到讲演所涉及理论的神秘和玄妙。据他自己讲,听他演讲 的人数,不过只有50人左右,而且有半数以上是熟人来捧场的。笔者曾经在一篇书评中,用武侠小 说来比喻管理思想。看来,巴纳德的理论,确实有点像枯燥无味的“易筋经”,而现实中的人们,多 数还是喜欢能够立竿见影的“避邪剑法”。安德鲁斯在为《经理人员的职能》写的30周年版导言中 说:“没有人背后议论巴纳德的为人。即使对于他自己领导的组织,他也有些超然。他矜持寡言,庄 严高尚,有些使人敬畏。他并不是一位使他的学生带着激情回忆或将其学说加以发展的导师。他在新 泽西贝尔电话公司的同事和继承者并不把他看成公司的或门派的英雄。”“巴纳德著作的完全独创性 论点散见于书中各处。尽管作者作了细致的论述,但只有反复阅读其原著才能充分掌握。他的书最明 显的缺陷是表述的抽象性、举例的稀少和平淡无味以及文体的晦涩难懂。”(见《经理人员的职能》 中译本)就是这么一位望而生畏的人物,就是这么一本不太好啃的书籍,却在管理学史上留下了不朽 的英名。严格来说,巴纳德一生的专著,只有《经理人员的职能》这么一本。尽管他还写过大量的 论文,而且在40年代又出版了《组织与管理》,但是,后一本书只是他的论文合集,只是对他的思 想的某些方面进行补充、深化和扩展,不能算作真正的专著 但是,《经理人员的职能》一本书,就足以开创一个管理学的新时代了。这本书给他嬴得了 巨大的声誉,使他成为社会系统学派的开山祖师和首任掌门。尽管有来自不同方面的种种批评,但热 衷于理论思维和人性讨论的专家们给予他极高的评价。哈佛大学的众多知名教授如亨德森( Lawrence enderson)、霍曼斯( George C. Homans)、梅奥( Elton Mayo)以及克伯特( Philip cabot)等人 都对这本书以及巴纳德思想中的哲学内涵给予了极高的评价,并且邀请他参加了国家研究委员会工业 协会论坛。和梅奥共同主持霍桑试验的罗特利斯伯格( Fritz j. Roethlisberger)承认,他关于组织 的想法,受到了巴纳德极大的影响。而决策学派的泰斗西蒙(H.A. Simon),则坦陈自己和巴纳德在思 想的承继关系。由于巴纳德在组织理论方面的杰出贡献,他最终获得了七个荣誉博士学位,这或许能 足以弥补他未能获得学士学位而受到的“心灵上的创伤
AT&T 鼓励公司高级职员出任社会公职，并把这种社会服务看作为公司塑造形象的重要措施。 因此，巴纳德有着多种社会兼职，尤其是在 30 年代经济大萧条期间和第二次世界大战期间，巴纳德 的主要精力都用在了社会公共事务上。但是，巴纳德在贝尔公司的经营上却不太如意。他的矜持和自 负，使他在管理上趋于保守。当其他兄弟公司都已经广泛开始使用自动拨号电话时，他通过精确的计 算，认为只有在大型城市，自动交换机从成本效益上才是划算的。所以，他的公司坚持采用人工接线。 也许，在他的内心里，认为接线员亲切的应答声要比冷冰冰的机器拨号音优美得多。1947 年，接线员 的一次罢工使他的公司付出了巨大的代价，公司的财务状况开始走下坡路。没多久，出于改善经营的 需要，在吉福德的提议下，巴纳德永远离开了贝尔，到洛克菲勒基金会工作。有的学者认为，正是巴 纳德对组织协作和凝聚力的深刻理解，使他忘记了利润目标和公司经营的应有位置，或者说，他是一 个理想家而不是实践家。 不管怎样说，巴纳德作为一个 CEO 是不大成功的。但是，作为一个理论家的贡献则是非凡的。 30 年代，巴纳德经常到大学演讲，最有名的，就是在波士顿应哈佛校长洛维尔的邀请去进行的八次演 讲——《经理人员的职能》就是在这些演讲的基础上写出来的。根据资料来看，听巴纳德的演讲不太 轻松。作为一个精通音乐的人，巴纳德的演讲却没有音乐式的优美和简洁，他往往用一些晦涩的语言、 冗长的词句来“折磨听众”。你必须皱起眉头苦苦思索，才能品味出他的演讲真谛所在。有人甚至挖 苦他，采用这样的语言，只是为了让人们感到讲演所涉及理论的神秘和玄妙。据他自己讲，听他演讲 的人数，不过只有 50 人左右，而且有半数以上是熟人来捧场的。笔者曾经在一篇书评中，用武侠小 说来比喻管理思想。看来，巴纳德的理论，确实有点像枯燥无味的“易筋经”，而现实中的人们，多 数还是喜欢能够立竿见影的“避邪剑法”。 安德鲁斯在为《经理人员的职能》写的 30 周年版导言中 说：“没有人背后议论巴纳德的为人。即使对于他自己领导的组织，他也有些超然。他矜持寡言，庄 严高尚，有些使人敬畏。他并不是一位使他的学生带着激情回忆或将其学说加以发展的导师。他在新 泽西贝尔电话公司的同事和继承者并不把他看成公司的或门派的英雄。”“巴纳德著作的完全独创性 论点散见于书中各处。尽管作者作了细致的论述，但只有反复阅读其原著才能充分掌握。他的书最明 显的缺陷是表述的抽象性、举例的稀少和平淡无味以及文体的晦涩难懂。”(见《经理人员的职能》 中译本)就是这么一位望而生畏的人物，就是这么一本不太好啃的书籍，却在管理学史上留下了不朽 的英名。 严格来说，巴纳德一生的专著，只有《经理人员的职能》这么一本。尽管他还写过大量的 论文，而且在 40 年代又出版了《组织与管理》，但是，后一本书只是他的论文合集，只是对他的思 想的某些方面进行补充、深化和扩展，不能算作真正的专著。 但是，《经理人员的职能》一本书，就足以开创一个管理学的新时代了。这本书给他赢得了 巨大的声誉，使他成为社会系统学派的开山祖师和首任掌门。尽管有来自不同方面的种种批评，但热 衷于理论思维和人性讨论的专家们给予他极高的评价。哈佛大学的众多知名教授如亨德森(Lawrence J. Henderson)、霍曼斯(George C. Homans)、梅奥(Elton Mayo)以及克伯特(Philip Cabot)等人， 都对这本书以及巴纳德思想中的哲学内涵给予了极高的评价，并且邀请他参加了国家研究委员会工业 协会论坛。和梅奥共同主持霍桑试验的罗特利斯伯格(Fritz J. Roethlisberger)承认，他关于组织 的想法，受到了巴纳德极大的影响。而决策学派的泰斗西蒙(H.A.Simon)，则坦陈自己和巴纳德在思 想的承继关系。由于巴纳德在组织理论方面的杰出贡献，他最终获得了七个荣誉博士学位，这或许能 足以弥补他未能获得学士学位而受到的“心灵上的创伤
协作系统论 研究管理必须从硏究组织开始,巴纳德以前的组织理论,受古典经济学的影响,偏重于专业 分工和结构效率,对组织中的人员没有足够的重视。从霍桑实验起,管理学开始关注人的行为,并提 出了“非正式组织”的概念,但是,霍桑实验的主题是人际之间的社会关系和心理感受,对正式组织 则有所忽视。这种组织理论的缺陷,直到巴纳德时才有了根本性的改观。巴纳德认为,协作是整个 社会得以正常运转的基本而又重要的前提条件。社会的各种组织,不管它是政治的、军事的、宗教的, 还是企业的、学术的,都是一个协作系统。而且协作系统是一个动态的过程,它的运营环境以及组成 要素都在不断地变化,因此协作系统也处于不断的发展变化之中。协作系统的稳定性和持续性,决定 于协作系统的有效性和高能率。 所谓“有效”,是指协作行为达到了所追求的客观 所谓“能率”,是指在达到目的时 没有产生不希望出现的负面效应。“有效”才能维持组织的生存,而“能率”能够使人员产生协作意 愿。而这又主要取决于两种相互关联又相互依存的过程:一是整个协作体系和环境的相互影响和作用 过程:二是满足个人需要的成果的创造和分配过程。“人”是协作系统的主体,人性对协作系统的有 效性和高能率有着重要影响。 巴纳德的管理思想建立在他的人性理论基础上,他从社会心理学出发对人性进行了全新的探 究。在他之前,占据主导地位的人性理论是“经济人”假设,这种假设强调人受自利动机的支配或者 外力的推动,容易把人看作消极被动的管理对象。而巴纳德认为,人是活生生的存在,人具有一种调 节并维持内部平衡的能力,不管在人体的内外发生多么巨大的变化,它都能够继续生存。而且,人还 有一种总结经验的能力,可以依据他的经验而适时地调节自己,以适应各种环境的变化。此外,人的 有机体也只有同其他人的有机体相关联才能行使其机能,各种有机体之间存在着相互的“经验”(即 联系)和适应,巴纳德把这些相互“经验”和适应的因素叫作“社会因素”,而把这种关系叫作“社 会关系”。一个人在同他人相互关联的过程中,在相互对比中,个性特色或许会更加明显。固然,每 个人有着不同的经历和特点,但大家通常关注的只是个人在社会关系中的角色和地位,特别是在涉及 到个人同组织的关系时更是如此。因而,人应是一个物质的、生物的和社会的因素的结合体,而不仅 仅是一个被动的管理对象。 人都有自己的自由意志,都具有一定的选择力,进而又都要根据个人的理想去选择和确定 定的目标,并按照个人的目标去行动。但是人只能在一定的环境条件下来实现自己的个人意志、行使 自己的选择力。个人一旦进行协作,他就会同协作体系中的其他成员以及协作体系本身发生种种关系 如协作体系中个人之间的关系、个人与集体之间的联系、协作体系对个人的影响、个人动机与协作系 统目的的联系等等。在巴纳德看来,个人若欲同他人建立协作关系,就必须处理好相关的社会因素
协作系统论 研究管理必须从研究组织开始，巴纳德以前的组织理论，受古典经济学的影响，偏重于专业 分工和结构效率，对组织中的人员没有足够的重视。从霍桑实验起，管理学开始关注人的行为，并提 出了“非正式组织”的概念，但是，霍桑实验的主题是人际之间的社会关系和心理感受，对正式组织 则有所忽视。这种组织理论的缺陷，直到巴纳德时才有了根本性的改观。 巴纳德认为，协作是整个 社会得以正常运转的基本而又重要的前提条件。社会的各种组织，不管它是政治的、军事的、宗教的， 还是企业的、学术的，都是一个协作系统。而且协作系统是一个动态的过程，它的运营环境以及组成 要素都在不断地变化，因此协作系统也处于不断的发展变化之中。协作系统的稳定性和持续性，决定 于协作系统的有效性和高能率。 所谓“有效”，是指协作行为达到了所追求的客观目的；所谓“能率”，是指在达到目的时 没有产生不希望出现的负面效应。“有效”才能维持组织的生存，而“能率”能够使人员产生协作意 愿。而这又主要取决于两种相互关联又相互依存的过程：一是整个协作体系和环境的相互影响和作用 过程；二是满足个人需要的成果的创造和分配过程。“人”是协作系统的主体，人性对协作系统的有 效性和高能率有着重要影响。 巴纳德的管理思想建立在他的人性理论基础上，他从社会心理学出发对人性进行了全新的探 究。在他之前，占据主导地位的人性理论是“经济人”假设，这种假设强调人受自利动机的支配或者 外力的推动，容易把人看作消极被动的管理对象。而巴纳德认为，人是活生生的存在，人具有一种调 节并维持内部平衡的能力，不管在人体的内外发生多么巨大的变化，它都能够继续生存。而且，人还 有一种总结经验的能力，可以依据他的经验而适时地调节自己，以适应各种环境的变化。此外，人的 有机体也只有同其他人的有机体相关联才能行使其机能，各种有机体之间存在着相互的“经验”(即 联系)和适应，巴纳德把这些相互“经验”和适应的因素叫作“社会因素”，而把这种关系叫作“社 会关系”。一个人在同他人相互关联的过程中，在相互对比中，个性特色或许会更加明显。固然，每 个人有着不同的经历和特点，但大家通常关注的只是个人在社会关系中的角色和地位，特别是在涉及 到个人同组织的关系时更是如此。因而，人应是一个物质的、生物的和社会的因素的结合体，而不仅 仅是一个被动的管理对象。 人都有自己的自由意志，都具有一定的选择力，进而又都要根据个人的理想去选择和确定一 定的目标，并按照个人的目标去行动。但是人只能在一定的环境条件下来实现自己的个人意志、行使 自己的选择力。个人一旦进行协作，他就会同协作体系中的其他成员以及协作体系本身发生种种关系， 如协作体系中个人之间的关系、个人与集体之间的联系、协作体系对个人的影响、个人动机与协作系 统目的的联系等等。在巴纳德看来，个人若欲同他人建立协作关系，就必须处理好相关的社会因素
它们是协作系统得以成立的最基本条件。具体说来,这些社会因素包括五个方面 (1)协作体系中个人之间的相互作用。当个人参加了一个协作体系以后,他就处于一种同其他 参加者互相接触的环境之中,就必然产生个人之间的相互作用,这些因素作用于有关的个人,并同其 他因素一起影响到他们的精神和感情,进而对个人行为产生影响,可能迫使个人的动机发生原来不会 有的变化。这些变化如果朝着有利于协作体系的方向发展,它们就成为协作体系的资源:反之,就成 为协作体系的障碍或限制。 (2)个人和集体之间的相互作用。集体作为一个单位(也叫作“社会的单位”),代表社会行为 的一个体系,作为一个整体同集体中的每一个人相互作用。这种意义上的集体关系所包含的各种因素 同其他因素联合起来,对个人心理发生作用。这样,集体就影响个人改变他原本不会改变的某种心理 和动机。当这些改变的方向有利于协作体系时,集体就成为一种资源:反之,就会成为一种限制。 (3)作为协作体系影响对象的个人。这主要表现在两个方面:一是集体采取特殊的行动把个人 引导入协作体系之中:二是集体对体系中的个人的行动加以控制。前者实质上是直接对个人的意志发 出呼吁,是一种引诱或强迫:后者完全是一个行为体系内部并作为其一种职能对个人的关系 (4)社会目的和协作的有效性。这类目的本身就是协作行为的产物,是协作体系的一个基本因 素。一旦个人参与协作,其目的在性质和种类上通常都会有着很大的变化。如果协作目的实现了,我 们就说协作是有效的。至于有效的具体程度,则是由协作的观点而不是由个人的观点来进行判断 5)个人动机和协作的能率。个人动机的总和构成了整个协作体系的动机。协作体系的能率就 是由个人动机的满足程度决定的。如果一个人认为他对协作体系做出的贡献是无能率的,他就会停止 做出贡献。如果他的贡献是协作体系不可缺少的,那么对他个人的无能率就会成为协作体系的无能率 就会导致协作体系不能存续下去,因而对全体成员也都是无能率的。因此,在这种情况下,协作体系 的能率就取决于边际贡献的能率,或者说取决于边际贡献者 巴纳德的理论贡献,在于他从最简单的人类协作入手,条分缕析,揭示了组织的本质及其最 一般的规律。在某种意义上,他的研究路数,有点像马克思从商品入手分析资本主义本质的方法。在 这一基础上,巴纳德将组织定义为“把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系” 个定义,在后来成为关于组织最有名也最有影响的定义
它们是协作系统得以成立的最基本条件。具体说来，这些社会因素包括五个方面： (1)协作体系中个人之间的相互作用。当个人参加了一个协作体系以后，他就处于一种同其他 参加者互相接触的环境之中，就必然产生个人之间的相互作用，这些因素作用于有关的个人，并同其 他因素一起影响到他们的精神和感情，进而对个人行为产生影响，可能迫使个人的动机发生原来不会 有的变化。这些变化如果朝着有利于协作体系的方向发展，它们就成为协作体系的资源；反之，就成 为协作体系的障碍或限制。 (2)个人和集体之间的相互作用。集体作为一个单位(也叫作“社会的单位”)，代表社会行为 的一个体系，作为一个整体同集体中的每一个人相互作用。这种意义上的集体关系所包含的各种因素 同其他因素联合起来，对个人心理发生作用。这样，集体就影响个人改变他原本不会改变的某种心理 和动机。当这些改变的方向有利于协作体系时，集体就成为一种资源；反之，就会成为一种限制。 (3)作为协作体系影响对象的个人。这主要表现在两个方面：一是集体采取特殊的行动把个人 引导入协作体系之中；二是集体对体系中的个人的行动加以控制。前者实质上是直接对个人的意志发 出呼吁，是一种引诱或强迫；后者完全是一个行为体系内部并作为其一种职能对个人的关系。 (4)社会目的和协作的有效性。这类目的本身就是协作行为的产物，是协作体系的一个基本因 素。一旦个人参与协作，其目的在性质和种类上通常都会有着很大的变化。如果协作目的实现了，我 们就说协作是有效的。至于有效的具体程度，则是由协作的观点而不是由个人的观点来进行判断。 (5)个人动机和协作的能率。个人动机的总和构成了整个协作体系的动机。协作体系的能率就 是由个人动机的满足程度决定的。如果一个人认为他对协作体系做出的贡献是无能率的，他就会停止 做出贡献。如果他的贡献是协作体系不可缺少的，那么对他个人的无能率就会成为协作体系的无能率， 就会导致协作体系不能存续下去，因而对全体成员也都是无能率的。因此，在这种情况下，协作体系 的能率就取决于边际贡献的能率，或者说取决于边际贡献者。 巴纳德的理论贡献，在于他从最简单的人类协作入手，条分缕析，揭示了组织的本质及其最 一般的规律。在某种意义上，他的研究路数，有点像马克思从商品入手分析资本主义本质的方法。在 这一基础上，巴纳德将组织定义为“把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系”。 这个定义，在后来成为关于组织最有名也最有影响的定义