双汇商业连锁走到三岔口 双汇商业连锁事业自1999年启动以来,经历了一系列的风风雨雨,至今已风 雨飘摇。虽然其曾在全国8省市开设过500余家连锁店,但大多数已是兵败麦城 双汇商业也曾想力挽狂澜,但终究颓势已定,连锁已经走入一个历史的最低谷。 作为“改变了中国传统几千年的沿街串巷,设摊卖肉的肉类销售模式",双汇商 业连锁理论上可以解决老百姓吃“放心肉”难的问题。而且其“八统一”的连锁发展模 式,在病死猪肉、种猪肉、注水肉横行的肉类市场上,双汇商业连锁应该能杀出了 条崭新的道路。但时至今日,双汇商业连锁的路为什么越走越窄?它究竞输在哪 里 其一,双汇作为中国肉类市场的第一大品牌、全球肉类市场的第三大品牌,理 应成为双汇商业连锁的强大后盾。但在事实上,双汇集团并不能将品牌效应有效地 延伸到双汇商业连锁上。 也许,许多投资者会看中双汇品牌背后隐藏的巨大品牌价值和潜在的商机,这 也正是双汇商业连锁得以迅速发展的一个重要原因。但是,就双汇商业连锁本身而 言,消费者并不能因此建立对它的良好品牌印象。而且,双汇商业连锁一直以来 缺乏一种有效的品牌宣传机制,因此,双汇商业连锁其实是游离在打造品牌价值的 边缘。 也就是说,双汇商业连锁在品牌宣传与品牌资产积淀上,长期缺乏系统的、准 确的、有效的方法。我们不难发现,除了双汇在中央台偶然的露脸(那也不是双汇 商业连锁的广告),除了双汇连锁店那略有特色的门头外,我们很难再看到双汇的 品牌或者产品广告 其二,双汇商业作为双汇集团的子公司,依托“跨行业、跨地区、跨国经营的大 型集团",理应能够拥有成本上的优势,从而在价格上打击竞争对手并赢得消费者 毕竟,中国的消费者大多数还是只能达到工薪消费的水平
1 双汇商业连锁走到三岔口 双汇商业连锁事业自 1999 年启动以来，经历了一系列的风风雨雨，至今已风 雨飘摇。虽然其曾在全国 8 省市开设过 500 余家连锁店，但大多数已是兵败麦城。 双汇商业也曾想力挽狂澜，但终究颓势已定，连锁已经走入一个历史的最低谷。 作为“改变了中国传统几千年的沿街串巷，设摊卖肉的肉类销售模式”，双汇商 业连锁理论上可以解决老百姓吃“放心肉”难的问题。而且其“八统一”的连锁发展模 式，在病死猪肉、种猪肉、注水肉横行的肉类市场上，双汇商业连锁应该能杀出了 一条崭新的道路。但时至今日，双汇商业连锁的路为什么越走越窄？它究竟输在哪 里？ 其一，双汇作为中国肉类市场的第一大品牌、全球肉类市场的第三大品牌，理 应成为双汇商业连锁的强大后盾。但在事实上，双汇集团并不能将品牌效应有效地 延伸到双汇商业连锁上。 也许，许多投资者会看中双汇品牌背后隐藏的巨大品牌价值和潜在的商机，这 也正是双汇商业连锁得以迅速发展的一个重要原因。但是，就双汇商业连锁本身而 言，消费者并不能因此建立对它的良好品牌印象。而且，双汇商业连锁一直以来， 缺乏一种有效的品牌宣传机制，因此，双汇商业连锁其实是游离在打造品牌价值的 边缘。 也就是说，双汇商业连锁在品牌宣传与品牌资产积淀上，长期缺乏系统的、准 确的、有效的方法。我们不难发现，除了双汇在中央台偶然的露脸（那也不是双汇 商业连锁的广告），除了双汇连锁店那略有特色的门头外，我们很难再看到双汇的 品牌或者产品广告。 其二，双汇商业作为双汇集团的子公司，依托“跨行业、跨地区、跨国经营的大 型集团”，理应能够拥有成本上的优势，从而在价格上打击竞争对手并赢得消费者。 毕竟，中国的消费者大多数还是只能达到工薪消费的水平
但是,双汇集团与国内的大多数集团公司在集团运作上有很多相似的地方。其 中最一致的就是,虽然双汇商业连锁是双汇集团的子公司,但是,双汇商业连锁要 进货,其价格必然是建立在双汇工业盈利的基础之上的。也就是说,双汇商业连锁 对网络的供货价,已经被双汇工业赚了一道利润。 那么,双汇商业连锁店如何在地方势力割据的肉类市场拥有一定的价格优势 呢?显然不能。当然,可以以物优、价优来解释,工艺上的不同会造成肉质的很大 差异。但是,肉吃起来究竟有多少口感的区别呢?消费者又有几个能够进行专业的 区分呢? 在不具备强大的品牌力支撑的情况下,高居不下的价格显然只会令自己陷于失 败的境地。 其三,随着零售业的发展,超市及相关便利店在一、二级城市的普及,它们正 越来越多地充当着为消费者提供肉类产品的角色。 而且,由于超市具有物美价廉以及相关生活用品品种丰富的各种优势,超市更 能够为消费者提供相当便利的一站式服务。作为曾经是双汇商业连锁店比较有优势 的定位一—“家庭厨房”式的双汇商业连锁店正越来越被超市及相关单位所取代。在 双汇商业连锁店的经营当中,加盟者往往害怕出现一种这样的情况,那就是店的旁 边出现超市或量贩式的购物单位。但是,对于选址的要求往往又会让双汇连锁店陷 入这样的包围之中。这样,“家庭厨房"就失去了它本应有的价值。 而失去了这样一种定位的价值,双汇商业连锁店又如何从众多的包围者中突围 呢 其四,供应链的失误,让双汇商业连锁店经常出现缺货、短货的情况。 这中间有双汇集团的战略因素。因为双汇商业在双汇集团中毕竟只是极少的 部分,所以,双汇工业的生产能力更主要的是为其他项目提供的。在生产能力吃紧 的情况下,双汇商业就显得像“后娘的孩子",在货源的供给上处于十分被动的地位。 而且,双汇商业连锁店向总部提供的供货计划,也因为种种原因(譬如总部会 考虑到连锁店的虚报、上报人员不专业等)会被总部削减一部分。再加上双汇商业
2 但是，双汇集团与国内的大多数集团公司在集团运作上有很多相似的地方。其 中最一致的就是，虽然双汇商业连锁是双汇集团的子公司，但是，双汇商业连锁要 进货，其价格必然是建立在双汇工业盈利的基础之上的。也就是说，双汇商业连锁 对网络的供货价，已经被双汇工业赚了一道利润。 那么，双汇商业连锁店如何在地方势力割据的肉类市场拥有一定的价格优势 呢？显然不能。当然，可以以物优、价优来解释，工艺上的不同会造成肉质的很大 差异。但是，肉吃起来究竟有多少口感的区别呢？消费者又有几个能够进行专业的 区分呢？ 在不具备强大的品牌力支撑的情况下，高居不下的价格显然只会令自己陷于失 败的境地。 其三，随着零售业的发展，超市及相关便利店在一、二级城市的普及，它们正 越来越多地充当着为消费者提供肉类产品的角色。 而且，由于超市具有物美价廉以及相关生活用品品种丰富的各种优势，超市更 能够为消费者提供相当便利的一站式服务。作为曾经是双汇商业连锁店比较有优势 的定位——“家庭厨房”式的双汇商业连锁店正越来越被超市及相关单位所取代。在 双汇商业连锁店的经营当中，加盟者往往害怕出现一种这样的情况，那就是店的旁 边出现超市或量贩式的购物单位。但是，对于选址的要求往往又会让双汇连锁店陷 入这样的包围之中。这样，“家庭厨房”就失去了它本应有的价值。 而失去了这样一种定位的价值，双汇商业连锁店又如何从众多的包围者中突围 呢？ 其四，供应链的失误，让双汇商业连锁店经常出现缺货、短货的情况。 这中间有双汇集团的战略因素。因为双汇商业在双汇集团中毕竟只是极少的一 部分，所以，双汇工业的生产能力更主要的是为其他项目提供的。在生产能力吃紧 的情况下，双汇商业就显得像“后娘的孩子”，在货源的供给上处于十分被动的地位。 而且，双汇商业连锁店向总部提供的供货计划，也因为种种原因（譬如总部会 考虑到连锁店的虚报、上报人员不专业等）会被总部削减一部分。再加上双汇商业
连锁网络的快速扩张,双汇集团在物流上资源的配置不当,都导致了双汇商业连锁 店在供货上的弱势。 于是种种因素的制约,使双汇商业连锁店在经营当中往往落后于竞争对手,无 法从品种与货源保证上去狙击竞争对手,从而陷于被动挨打的局面。 其五,“人才本土化"策略曾经使双汇商业连锁取得了相当的人才资源优势,因 为人才本土化策略跟随的薪酬制度能够保障双汇商业连锁吸纳和拥有优秀的人才。 但随着时间的发展,连锁事业出现的种种阻滞障碍,让双汇商业连锁店在人才上的 优势逐渐丧失。人才的匮乏与流失逐渐成为双汇商业连锁店经营当中的致命短板。 而在这种情况下,双汇商业公司还供养着几位年薪上百万的“总”与“副总”!常 言道“开源节流",既然无法有效开源,那么控制管理和运营费用似乎也应该成为双 汇商业连锁公司的重点。所幸的是,双汇集团已经清醒地认识到这一点,2005年 双汇商业连锁公司的人事调整,是不是应该成为双汇商业连锁新的事业起点呢? 其六,双汇商业连锁网络里面存在相当数量的亏损门店。这些门店的存在,不 仅极大的影响了双汇商业连锁的声誉,也给整个连锁网络带来了极大的负担。 虽然其中有很多是属于双汇商业连锁的加盟店,但正因为如此,为这些加盟店 解决经营的难题并且扭亏为盈,就是双汇商业公司所应该做也不能不做并且必须做 好的事情。 但同样让双汇商业公司感觉十分困难的是,双汇商业并没有能够有效帮助门店 实现扭亏为盈的良好方法。双汇商业连锁也曾经意识到这种问题的存在并为之付出 过努力,譬如派出区域经理专门针对亏损门店采取单店扶持的办法。但是,各种客 观原因的存在,让这些努力成为枉然 为投资者承担投资风险,并且为之带来丰厚的收益,是连锁企业必须做的事情 如果不能有效地达成这个目的,加盟者将失去信心从而远离这个企业,双汇商业在 此点上任重而道远
3 连锁网络的快速扩张，双汇集团在物流上资源的配置不当，都导致了双汇商业连锁 店在供货上的弱势。 于是种种因素的制约，使双汇商业连锁店在经营当中往往落后于竞争对手，无 法从品种与货源保证上去狙击竞争对手，从而陷于被动挨打的局面。 其五，“人才本土化”策略曾经使双汇商业连锁取得了相当的人才资源优势，因 为人才本土化策略跟随的薪酬制度能够保障双汇商业连锁吸纳和拥有优秀的人才。 但随着时间的发展，连锁事业出现的种种阻滞障碍，让双汇商业连锁店在人才上的 优势逐渐丧失。人才的匮乏与流失逐渐成为双汇商业连锁店经营当中的致命短板。 而在这种情况下，双汇商业公司还供养着几位年薪上百万的“总”与“副总”！常 言道“开源节流”，既然无法有效开源，那么控制管理和运营费用似乎也应该成为双 汇商业连锁公司的重点。所幸的是，双汇集团已经清醒地认识到这一点，2005 年 双汇商业连锁公司的人事调整，是不是应该成为双汇商业连锁新的事业起点呢？ 其六，双汇商业连锁网络里面存在相当数量的亏损门店。这些门店的存在，不 仅极大的影响了双汇商业连锁的声誉，也给整个连锁网络带来了极大的负担。 虽然其中有很多是属于双汇商业连锁的加盟店，但正因为如此，为这些加盟店 解决经营的难题并且扭亏为盈，就是双汇商业公司所应该做也不能不做并且必须做 好的事情。 但同样让双汇商业公司感觉十分困难的是，双汇商业并没有能够有效帮助门店 实现扭亏为盈的良好方法。双汇商业连锁也曾经意识到这种问题的存在并为之付出 过努力，譬如派出区域经理专门针对亏损门店采取单店扶持的办法。但是，各种客 观原因的存在，让这些努力成为枉然。 为投资者承担投资风险，并且为之带来丰厚的收益，是连锁企业必须做的事情。 如果不能有效地达成这个目的，加盟者将失去信心从而远离这个企业，双汇商业在 此点上任重而道远