吸收科研机构、大学研究机构的专家参加。当前国际企业界，如美因、日本等国 的大公司都有自己的调查研究和咨询机构，依靠这些机构对国内外的市场动态作 出尽可能料学的分析。 2.最新的研究资料表明，公司盈利的关键在于了解顾客需求并以富有竞争 力的营销文化影响他们，其中包括高水平的广告制作、广告宣传、信息传递、 C1战略等。美国《幸福》杂志评出的1998年世界最大500家企业榜首的通用公 司(GE)的营销战略家伦纳德·A·摩根指出：“我们不仅要产品的质量，而且也 要关心广告、服务、产品说明、配送、售后支持等活动的质量”。 3.不失时机地建立一种新营销战略，使公司里的每一个人都以使顾客满意 为目标，企业要在当今的市场竞争中赢得胜利，就必须不断跟踪了解顾客的期望 和顾客满意度。宝洁公司、松下公司、夏普公司都建立了自己的追踪系统，设立 “顾客热线”的免费电话，从而最大程度地方便顾客咨询、建议和投诉，这些措 施提供了及时改进服务的途径。杉杉也借鉴了这些方法，使公司营销上了新台阶 中国社会科学院工经所刘光明来源：《经济管理》2003年第3期 青啤：品牌巨树发新枝 背景材料 一、品牌之塑 青岛啤酒诞生于1903年，是中国最早的啤酒企业之一。青岛啤酒享誉海内 外，1954至1992年累计为国家创汇3.3亿美元。企业销售收入、规模、效益、 产品质量、出口创汇均居同行业之首。可以说，青啤的发展史就是中国啤酒工业 发展史的缩影。但创立于20世纪之初的青啤，直到上个世纪80年代才进入快速 发展阶段。1991年，在比利时布鲁塞尔举行的评酒大赛上获金质奖：同年9月， 被评为中国十大驰名商标。青岛啤酒凭借优良的产品品质，确立了在中国啤酒品 牌中的领先地位，多年保持了中国最大啤酒生产企业的称号，同时还成为国际知名 的中国啤酒品牌。上世纪90年代，由于国外啤酒品牌的大举进入以及国内一些啤 酒企业迅速发展，再加上受长期计划经济体制的影响和决策上的失误，青啤曾面 临了前所未有的挑战：不仅于1995失去了多年以来全国啤酒行业产销量第一的 位置，而且利润连年下滑。面对严峻形势，1996年上任的新一届董事会在认真 分析自身的优势与劣势和内外部的机会与威胁的基础上，自1997年开始酝酿并 实施以品牌为核心的扩张战略，使青啤步入了发展的快车道。 二、品牌之舞 1.股份制改造。1993年是青岛啤酒发展的重要一年。这一年，中国啤酒行业 发生了根本变化：全国啤酒产量从1978年的40.4万吨达到1992年的1005万 吨，共有啤酒厂800余家，外资啤酒亦加快了抢滩中国的步伐。青岛啤酒开始了 股份制改造。当年，青岛啤酒股份有限公司成立，青啤在经营机制转换和产权制 6
6 吸收科研机构、大学研究机构的专家参加。当前国际企业界，如美国、日本等国 的大公司都有自己的调查研究和咨询机构，依靠这些机构对国内外的市场动态作 出尽可能科学的分析。 2．最新的研究资料表明，公司盈利的关键在于了解顾客需求并以富有竞争 力的营销文化影响他们，其中包括高水平的广告制作、广告宣传、信息传递、 CI 战略等。美国《幸福》杂志评出的 1998 年世界最大 500 家企业榜首的通用公 司(GE)的营销战略家伦纳德·A·摩根指出：“我们不仅要产品的质量，而且也 要关心广告、服务、产品说明、配送、售后支持等活动的质量”。 3．不失时机地建立一种新营销战略，使公司里的每一个人都以使顾客满意 为目标，企业要在当今的市场竞争中赢得胜利，就必须不断跟踪了解顾客的期望 和顾客满意度。宝洁公司、松下公司、夏普公司都建立了自己的追踪系统，设立 “顾客热线”的免费电话，从而最大程度地方便顾客咨询、建议和投诉，这些措 施提供了及时改进服务的途径。杉杉也借鉴了这些方法，使公司营销上了新台阶。 中国社会科学院工经所 刘光明 来源：《经济管理》2003 年第 3 期 青啤：品牌巨树发新枝 背景材料 一、品牌之塑 青岛啤酒诞生于 1903 年，是中国最早的啤酒企业之一。青岛啤酒享誉海内 外，1954 至 1992 年累计为国家创汇 3.3 亿美元。企业销售收入、规模、效益、 产品质量、出口创汇均居同行业之首。可以说，青啤的发展史就是中国啤酒工业 发展史的缩影。但创立于 20 世纪之初的青啤,直到上个世纪 80 年代才进入快速 发展阶段。1991 年,在比利时布鲁塞尔举行的评酒大赛上获金质奖；同年 9 月， 被评为中国十大驰名商标。青岛啤酒凭借优良的产品品质,确立了在中国啤酒品 牌中的领先地位,多年保持了中国最大啤酒生产企业的称号,同时还成为国际知名 的中国啤酒品牌。上世纪 90 年代,由于国外啤酒品牌的大举进入以及国内一些啤 酒企业迅速发展，再加上受长期计划经济体制的影响和决策上的失误，青啤曾面 临了前所未有的挑战：不仅于 1995 失去了多年以来全国啤酒行业产销量第一的 位置，而且利润连年下滑。面对严峻形势，1996 年上任的新一届董事会在认真 分析自身的优势与劣势和内外部的机会与威胁的基础上，自 1997 年开始酝酿并 实施以品牌为核心的扩张战略，使青啤步入了发展的快车道。 二、品牌之舞 1．股份制改造。1993 年是青岛啤酒发展的重要一年。这一年,中国啤酒行业 发生了根本变化：全国啤酒产量从 1978 年的 40．4 万吨达到 1992 年的 1005 万 吨，共有啤酒厂 800 余家,外资啤酒亦加快了抢滩中国的步伐。青岛啤酒开始了 股份制改造。当年，青岛啤酒股份有限公司成立,青啤在经营机制转换和产权制
度改革上迈出了第一步。股份公司建立后，公司按照现代企业制度的要求，试行 了产、供、销的“六统一”（即统一生产计划、统一商标管理、统一成本核算、 统一质量控制、统一经营销售、统一投资决策)，理顺企业内部关系。 1994年5月，青啤组成了第一个经销代理公司一一青岛啤酒上海总经销代 理公司。1995年底，青岛啤酒股份有限公司整体通过了由国际权威的挪威船级社 (DNV)组织的1S09002认证，使公司的质量管理与国际水平接轨。1996年1月， 青岛啤酒销售公司成立一它后来成了青岛啤酒进入市场的标志。 2.扬帆起航。在众多洋啤酒品牌抢滩、国内其他啤酒厂家蜂拥而上的形势 下，青岛啤酒首次跨出青岛寻求发展。1994年12月，青岛啤酒股份有限公司以 8000万元全资收购了江苏的扬州啤酒厂，之后投入4000多万元进行技改。产能 虽然翻了番，但市场并没有打开（三年下来累计亏损了5000多万元）。究其原因， 是因为青啤接手扬州啤酒厂之后，就马上在该厂生产“青岛”啤酒。“没有了崂 山泉水，怎么能生产出青岛啤酒？”消费者的凝虑使青啤的品牌扩张战略出师不 利。 1995年12月，青岛啤酒股份有限公司又以8250万元买下负债总额3个亿 的西安汉斯啤酒饮料总厂（当时的生产能力为6万吨）55%的股份，通过重新注册 成立了“青岛啤酒（西安）有限责任公司”。虽然这一次青啤吸取教训，没有直接让 西安公司生产的产品采用“青岛啤酒”品牌，第二年西安公司仍亏损2400万元， 摊到青岛啤酒股份有限公司身上的部分是1320万元。 两年间，青啤共投入了可以兴建10万吨啤酒厂的2个多亿的资金，而实际扩大 的销售只有4万吨（两个厂各销2万吨），不仅没有赚到钱，反而亏进去了6000多 万元。至于潜亏多少，还是个未知数。青岛啤酒作为“最后一个进入市场经济的 企业”，一出海就遇到了狂风暴雨1几次的失利，使青岛啤酒的年利润从1993年的 2.6亿元下滑到1996年的8500万元，市场份额也不断减少。 3.横刀立马。青啤公司效益大滑坡导致管理层变更。新班子到任后，确立 1996年为公司的调整年，1997年为基础年，1998年为发展年。 1996年9月，青啤调整了市场营销策略，提出要在本世纪末达到年产140万吨 并进入“百亿”集团。过去，青啤公司只注意打星级宾馆和高档市场，将中低档 市场拱手让了出去。例如：青岛市场就被崂山啤酒厂占去了70%，青啤在山东 其他地区市场的占有率也仅为5%。针对这种情况，青啤公司决定一改原来只生产 高中档啤酒的策略，转而同时生产高、中、低档产品。青啤品牌也一改只有高档 产品的局面，向下延伸到了低档产品，并改全面出击为首先立足青岛、夺取山东 然后提高全固的市场占有率。 1997年，青啤公司在调整的基础上，确定多层次、多体制和多元化经营的 方针，青岛啤酒的高速度、低成本扩张也拉开了帷幕。青啤集团公司根据实际情 >
7 度改革上迈出了第一步。股份公司建立后，公司按照现代企业制度的要求,试行 了产、供、销的“六统一”(即统一生产计划、统一商标管理、统一成本核算、 统一质量控制、统一经营销售、统一投资决策)，理顺企业内部关系。 1994 年 5 月，青啤组成了第一个经销代理公司——青岛啤酒上海总经销代 理公司。1995 年底,青岛啤酒股份有限公司整体通过了由国际权威的挪威船级社 (DNV)组织的 IS09002 认证，使公司的质量管理与国际水平接轨。1996 年 1 月， 青岛啤酒销售公司成立一它后来成了青岛啤酒进入市场的标志。 2．扬帆起航。在众多洋啤酒品牌抢滩、国内其他啤酒厂家蜂拥而上的形势 下，青岛啤酒首次跨出青岛寻求发展。1994 年 12 月，青岛啤酒股份有限公司以 8000 万元全资收购了江苏的扬州啤酒厂，之后投入 4000 多万元进行技改。产能 虽然翻了番，但市场并没有打开(三年下来累计亏损了 5000 多万元)。究其原因， 是因为青啤接手扬州啤酒厂之后，就马上在该厂生产“青岛”啤酒。“没有了崂 山泉水,怎么能生产出青岛啤酒?”消费者的疑虑使青啤的品牌扩张战略出师不 利。 1995 年 12 月，青岛啤酒股份有限公司又以 8250 万元买下负债总额 3 个亿 的西安汉斯啤酒饮料总厂(当时的生产能力为 6 万吨)55％的股份，通过重新注册 成立了“青岛啤酒(西安)有限责任公司”。虽然这一次青啤吸取教训,没有直接让 西安公司生产的产品采用“青岛啤酒”品牌，第二年西安公司仍亏损 2400 万元， 摊到青岛啤酒股份有限公司身上的部分是 1320 万元。 两年间,青啤共投入了可以兴建10万吨啤酒厂的 2个多亿的资金,而实际扩大 的销售只有 4 万吨(两个厂各销 2 万吨)，不仅没有赚到钱,反而亏进去了 6000 多 万元。至于潜亏多少，还是个未知数。青岛啤酒作为“最后一个进入市场经济的 企业”,一出海就遇到了狂风暴雨!几次的失利，使青岛啤酒的年利润从 1993 年的 2．6 亿元下滑到 1996 年的 8500 万元，市场份额也不断减少。 3．横刀立马。青啤公司效益大滑坡导致管理层变更。新班子到任后，确立 1996 年为公司的调整年,1997 年为基础年，1998 年为发展年。 1996 年 9 月,青啤调整了市场营销策略,提出要在本世纪末达到年产 140 万吨 并进入“百亿”集团。过去，青啤公司只注意打星级宾馆和高档市场,将中低档 市场拱手让了出去。例如：青岛市场就被崂山啤酒厂占去了 70％，青啤在山东 其他地区市场的占有率也仅为 5％。针对这种情况,青啤公司决定一改原来只生产 高中档啤酒的策略，转而同时生产高、中、低档产品。青啤品牌也一改只有高档 产品的局面,向下延伸到了低档产品，并改全面出击为首先立足青岛、夺取山东, 然后提高全国的市场占有率。 1997 年，青啤公司在调整的基础上，确定多层次、多体制和多元化经营的 方针,青岛啤酒的高速度、低成本扩张也拉开了帷幕。青啤集团公司根据实际情