我国工业企业物流管理规划和物流管理变革研究 来越多的企业正在改变传统的物流体制，逐渐向现代物流与供应链管理方向发展。“物流”和“供应链” 正成为企业寻求长远发展、增强竞争力的主要源泉。并日益以企业计划协调员负责人的身份跃上了企业管 理的舞台，成为制订、实施企业战略计划的统率者，真正融入了企业的战略管理。 物流战略规划是企业物流管理的关键环节，它直接影响和决定着企业供应链物流管理变革的成败。本 文首先简要概述了企业物流管理规划的基本理论，然后分析了我国工业企业物流管理现实中存在的普遍问 题，并根据国内某家电生产企业（简称 A 公司，下同）物流管理变革的实践，探讨了我国企业进行物流管 理规划和物流管理变革的基本思路。 一、企业物流管理规划的目标、内容与规划原则 1、物流规划的目标 企业供应链物流系统规划试图回答做什么、何时做和如何做的问题，是一个围绕企业所涉及的物流活 动进行详细设计的过程。一般围绕三个目标而展开：1）降低成本；2）减少资本；3）改进服务。 降低成本是指在保持一定的客户服务水平的条件下，尽量将系统总成本降到最低。通常需要评价各备 选的行动方案，例如，在不同的仓库选址、库存决策方案中进行选择或在不同的运输方式中进行选择，以 形成最佳战略。减少资本是指战略的实施目标是使系统的总投资最小化，其根本出发点是投资回报最大化， 例如，为避免进行仓储而直接将产品送达客户，放弃自有仓库选择公共仓库，选择适时供给而不采用储备 库存的办法，或者利用第三方物流管理等等。与高额投资的战略相比，这些战略虽然可能导致可变成本的 增加，但投资回报率得以提高。改进服务战略一般认为企业收入取决于所提供的客户服务水平。尽管提供 客户服务水平将大幅度提高成本，但收入的增加可能会超过成本的上涨。 实践中，需要根据企业的不同特点、市场定位和企业战略发展要求灵活地采用不同目标物流战略。企 业供应链物流管理规划的一般流程可表示为图 1 所示：
我国工业企业物流管理规划和物流管理变革研究 来越多的企业正在改变传统的物流体制，逐渐向现代物流与供应链管理方向发展。“物流”和“供应链” 正成为企业寻求长远发展、增强竞争力的主要源泉。并日益以企业计划协调员负责人的身份跃上了企业管 理的舞台，成为制订、实施企业战略计划的统率者，真正融入了企业的战略管理。 物流战略规划是企业物流管理的关键环节，它直接影响和决定着企业供应链物流管理变革的成败。本 文首先简要概述了企业物流管理规划的基本理论，然后分析了我国工业企业物流管理现实中存在的普遍问 题，并根据国内某家电生产企业（简称 A 公司，下同）物流管理变革的实践，探讨了我国企业进行物流管 理规划和物流管理变革的基本思路。 一、企业物流管理规划的目标、内容与规划原则 1、物流规划的目标 企业供应链物流系统规划试图回答做什么、何时做和如何做的问题，是一个围绕企业所涉及的物流活 动进行详细设计的过程。一般围绕三个目标而展开：1）降低成本；2）减少资本；3）改进服务。 降低成本是指在保持一定的客户服务水平的条件下，尽量将系统总成本降到最低。通常需要评价各备 选的行动方案，例如，在不同的仓库选址、库存决策方案中进行选择或在不同的运输方式中进行选择，以 形成最佳战略。减少资本是指战略的实施目标是使系统的总投资最小化，其根本出发点是投资回报最大化， 例如，为避免进行仓储而直接将产品送达客户，放弃自有仓库选择公共仓库，选择适时供给而不采用储备 库存的办法，或者利用第三方物流管理等等。与高额投资的战略相比，这些战略虽然可能导致可变成本的 增加，但投资回报率得以提高。改进服务战略一般认为企业收入取决于所提供的客户服务水平。尽管提供 客户服务水平将大幅度提高成本，但收入的增加可能会超过成本的上涨。 实践中，需要根据企业的不同特点、市场定位和企业战略发展要求灵活地采用不同目标物流战略。企 业供应链物流管理规划的一般流程可表示为图 1 所示：
图 1：企业物流规划流程 2、物流规划的基本内容 1）、设定客户服务水平和服务成本分析 确定客户服务目标（即客户服务水平）是企业供应链物流系统规划的首要任务，企业提供的客户服务 水平比任何其他因素对系统设计的影响都大。服务水平较低，可以在较少的存储地点集中存货，利用较廉 价的运输方式，采用高的订单服务提前期。服务水平高则恰恰相反。但当服务水平接近上限时，系统成本 的上升比服务水平上升更快，图 2 表明了两者间的效益悖反关系。 图 2：不同物流客户服务水平下，成本—收入悖反关系示意图 2）、物流服务网络设计 指存储点及供货点的地理分布，它构成了供应链物流规划的基本框架，主要包括确定设施的数量、地 理位置、规模，并分配各设施所服务市场（服务对象）范围。这样就确定了产品到市场（服务对象）之间 的线路。好的设施选址应考虑所有的产品移动策略及其相关成本。寻求总成本最低的需求分配方案或利润 最高的需求分配方案是物流服务网络设计的核心所在。 3）、物流管理组织架构和管理模式、管理流程的设计 这主要包括负责企业物流服务组织体系的构建、业务职能和业务流程的分工、设计，有关企业物流组 织和业务流程的规划应从企业供应链、价值链管理的全局角度出发进行系统、综合的考虑，关键是保障企 业物流作业的顺畅、高效率，并保障企业总体物流成本最低，而非局部部门成本或单项物流活动成本最低。 管理模式的规划是有关企业物流是自营还是外包（如：第三方物流管理）的抉择。 4）、库存战略和运输战略设计 一般由企业的客户服务目标和客户服务水平决定。库存战略是指库存管理方式。将库存分配（推动） 到存储点与通过补货自动拉动库存，代表两种不同的战略。其他方面的决策内容还包括，产品系列中的不 同品种分别选在工厂、地区性仓库和基层仓库存放，以及运用各种方法来管理永久性存货的库存水平。运
图 1：企业物流规划流程 2、物流规划的基本内容 1）、设定客户服务水平和服务成本分析 确定客户服务目标（即客户服务水平）是企业供应链物流系统规划的首要任务，企业提供的客户服务 水平比任何其他因素对系统设计的影响都大。服务水平较低，可以在较少的存储地点集中存货，利用较廉 价的运输方式，采用高的订单服务提前期。服务水平高则恰恰相反。但当服务水平接近上限时，系统成本 的上升比服务水平上升更快，图 2 表明了两者间的效益悖反关系。 图 2：不同物流客户服务水平下，成本—收入悖反关系示意图 2）、物流服务网络设计 指存储点及供货点的地理分布，它构成了供应链物流规划的基本框架，主要包括确定设施的数量、地 理位置、规模，并分配各设施所服务市场（服务对象）范围。这样就确定了产品到市场（服务对象）之间 的线路。好的设施选址应考虑所有的产品移动策略及其相关成本。寻求总成本最低的需求分配方案或利润 最高的需求分配方案是物流服务网络设计的核心所在。 3）、物流管理组织架构和管理模式、管理流程的设计 这主要包括负责企业物流服务组织体系的构建、业务职能和业务流程的分工、设计，有关企业物流组 织和业务流程的规划应从企业供应链、价值链管理的全局角度出发进行系统、综合的考虑，关键是保障企 业物流作业的顺畅、高效率，并保障企业总体物流成本最低，而非局部部门成本或单项物流活动成本最低。 管理模式的规划是有关企业物流是自营还是外包（如：第三方物流管理）的抉择。 4）、库存战略和运输战略设计 一般由企业的客户服务目标和客户服务水平决定。库存战略是指库存管理方式。将库存分配（推动） 到存储点与通过补货自动拉动库存，代表两种不同的战略。其他方面的决策内容还包括，产品系列中的不 同品种分别选在工厂、地区性仓库和基层仓库存放，以及运用各种方法来管理永久性存货的库存水平。运
输战略包括运输方式、运输批量和运输时间以及路线的选择。这些决策受仓库与客户以及仓库与工厂之间 距离的影响，反过来又会影响仓库选址决策。库存水平也会通过影响运输批量影响运输决策。 5）、物流信息系统的规划、设计 随着企业业务规模的日益增大，企业必须将物流信息化纳入企业战略规划范畴，从某种程度上来说， 当前所谓的 MRPII 系统、ERP 系统、DRP 系统、SCM 系统的规划等最初都是围绕企业的物流活动做文章，目 的是使得企业物流、商流、资金流和信息流能协调统一，提高各“流”的流动效率和质量。 3、企业物流规划的基本原则 1）客户服务驱动原则 在当今消费者占主导的客户经济时代，企业的一切经济活动必须时刻牢记以市场为中心、以客户为中 心。客户服务驱动原则要求企业在进行内部供应链物流规划设计时应以客户为中心，站在客户的立场看问 题，而不是以自我为中心，以产品为中心。要考虑给客户提供时间、地点和交易上的方便，尽可能增大产 品或服务的额外附加价值，从而提高客户的满意度和忠诚度。理想的企业供应链物流管理系统应该遵循以 下设计思路： 2）、系统总成本最优原则 企业供应链物流管理在操作层面上出现的许多问题皆是因为公司系统中，没有把某项具体决策的所有 影响都考虑进去，包括直接和间接的影响。在某个领域内所作的决策常常会在其他的领域产生出乎意料的 后果。例如：关于产品运输政策的调整，可能会影响产品库存持有成本；产品外包装设计的改变会对运输 成本和产品的运输、保管质量维护等产生直接的影响。同样地，以提高生产效率为目的的生产进度的改变 会导致产成品库存的波动，从而影响到客户服务。 表 1 列举了企业供应链物流管理活动常见的一些业务活动及其成本项目。易知，各种物流活动成本的 变化模式常常表现出相互冲突的特征（称为“成本悖反”或“效益悖反”、“二律背发”）。在进行企业 供应链物流规划时，应追求系统总成本最优，而不能是单项成本最优，不能只考虑到某个部门、某项物流 活动的效益，而应该追求供应链系统整体的总效益。 3）、多样化分拨战略（或称混合战略）原则 不要对所有产品、不同类型客户的服务情况提供同样水平的客户服务。这是物流和供应链管理规划的 另一基本原则。它要求企业针对自身产品的不同产品特征、不同销售水平等因素，制定不同的客户服务水 平标准，即在同一产品系列中采用多种分拨战略。例如：根据销量的高低将产品分为高、中、低三组，分
输战略包括运输方式、运输批量和运输时间以及路线的选择。这些决策受仓库与客户以及仓库与工厂之间 距离的影响，反过来又会影响仓库选址决策。库存水平也会通过影响运输批量影响运输决策。 5）、物流信息系统的规划、设计 随着企业业务规模的日益增大，企业必须将物流信息化纳入企业战略规划范畴，从某种程度上来说， 当前所谓的 MRPII 系统、ERP 系统、DRP 系统、SCM 系统的规划等最初都是围绕企业的物流活动做文章，目 的是使得企业物流、商流、资金流和信息流能协调统一，提高各“流”的流动效率和质量。 3、企业物流规划的基本原则 1）客户服务驱动原则 在当今消费者占主导的客户经济时代，企业的一切经济活动必须时刻牢记以市场为中心、以客户为中 心。客户服务驱动原则要求企业在进行内部供应链物流规划设计时应以客户为中心，站在客户的立场看问 题，而不是以自我为中心，以产品为中心。要考虑给客户提供时间、地点和交易上的方便，尽可能增大产 品或服务的额外附加价值，从而提高客户的满意度和忠诚度。理想的企业供应链物流管理系统应该遵循以 下设计思路： 2）、系统总成本最优原则 企业供应链物流管理在操作层面上出现的许多问题皆是因为公司系统中，没有把某项具体决策的所有 影响都考虑进去，包括直接和间接的影响。在某个领域内所作的决策常常会在其他的领域产生出乎意料的 后果。例如：关于产品运输政策的调整，可能会影响产品库存持有成本；产品外包装设计的改变会对运输 成本和产品的运输、保管质量维护等产生直接的影响。同样地，以提高生产效率为目的的生产进度的改变 会导致产成品库存的波动，从而影响到客户服务。 表 1 列举了企业供应链物流管理活动常见的一些业务活动及其成本项目。易知，各种物流活动成本的 变化模式常常表现出相互冲突的特征（称为“成本悖反”或“效益悖反”、“二律背发”）。在进行企业 供应链物流规划时，应追求系统总成本最优，而不能是单项成本最优，不能只考虑到某个部门、某项物流 活动的效益，而应该追求供应链系统整体的总效益。 3）、多样化分拨战略（或称混合战略）原则 不要对所有产品、不同类型客户的服务情况提供同样水平的客户服务。这是物流和供应链管理规划的 另一基本原则。它要求企业针对自身产品的不同产品特征、不同销售水平等因素，制定不同的客户服务水 平标准，即在同一产品系列中采用多种分拨战略。例如：根据销量的高低将产品分为高、中、低三组，分
别确定不同的库存水平；区分那些经仓库运送的产品和从工厂、供应商或其他货源直接运到客户手中的产 品，根据运输费率的结构，按运量批量进行服务分类：订购大量产品的客户可以直接供货，其他的则由仓 库供货；对于那些由仓库供货的产品，按存储地点进行进一步分组：销售快的产品放在位于物流渠道最前 沿的基层仓库中，销量中等的产品存放在数量较少的地区性仓库中，销量慢的产品则放在工厂等中心存储 点等等，从而使每个存储点都包含不同的产品组合。 表 1：企业常见的物流活动成本项目 显性物流成本 隐性物流成本 运输费用（包括配送费用）l 仓储费用l 装卸费用l 货物保险费用l 退货回收与废物处理成本l l 人工成本：工资、奖金、津贴等 存货资金成本：利息、机会成本损失、跌价损失、变质、灭失等。l l 订单处理成本：洽谈、单据/票据、传真/电话费等 信息系统成本：信息购置费用、维护成本、信息处理成本l l 缺货成本等 4）、延迟原则 延迟原则可以概括为：分拨过程中运输的时间和最终产品的加工时间应推迟到收到客户订单之后。这 一思想避免了企业根据预测在需求没有实际产生的时候运输产品（时间推迟：Time Postponement）以及根 据最终产品形式的预测生产不同形式的产品（形式推迟： Form Postponement）。推迟也是当今企业大规 模定制生产的主要原则之一，它极大地提高了企业资源的使用柔性，降低了企业生产风险和供应链管理成 本，从而全面提高企业效益。 5）合并原则 与分拨或混合原则相反，合并原则强调物流、供应链作业活动中的规模经济效益。主张将小批量运输 合并为大批量运输（合并运输）；将早到达的客户订单与稍后到达的客户订单合在一起进行集中处理，如 沿线配送等，这样可以降低单位货物的运输、配送成本。这是要平衡由于运送时间延长而可能造成的客户 服务水平下降与订单合并的成本节约之间的利害关系。 6）标准化原则 物流、供应链渠道中的多样化服务也有代价。产品品种的增加会提高库存，特别是原材料库存。有人 统计，即使总需求不变，在原有产品系列中增加一个与现有某品种类似的新品种也会使综合产品的总库存 水平增加 40%，甚至更多。战略制定的核心问题就是如何为市场提供多样化的产品以满足客户需求，同时， 又不使物流成本显著增加。标准化和延迟概念的综合运用常常可以有效解决这一问题。 生产中的标准化可以通过可替换的零备件、模块化的产品设计和生产以及给同样产品贴加不同品牌的 标签等而实现，这样可以有效控制供应渠道中必须处理的零备件、供给品和原材料的种类。通过延迟也可 以控制分拨渠道中产品多样化的弊端。例如在彩电产品的新品设计中，如尽量作到零备件标准化，则可大
别确定不同的库存水平；区分那些经仓库运送的产品和从工厂、供应商或其他货源直接运到客户手中的产 品，根据运输费率的结构，按运量批量进行服务分类：订购大量产品的客户可以直接供货，其他的则由仓 库供货；对于那些由仓库供货的产品，按存储地点进行进一步分组：销售快的产品放在位于物流渠道最前 沿的基层仓库中，销量中等的产品存放在数量较少的地区性仓库中，销量慢的产品则放在工厂等中心存储 点等等，从而使每个存储点都包含不同的产品组合。 表 1：企业常见的物流活动成本项目 显性物流成本 隐性物流成本 运输费用（包括配送费用）l 仓储费用l 装卸费用l 货物保险费用l 退货回收与废物处理成本l l 人工成本：工资、奖金、津贴等 存货资金成本：利息、机会成本损失、跌价损失、变质、灭失等。l l 订单处理成本：洽谈、单据/票据、传真/电话费等 信息系统成本：信息购置费用、维护成本、信息处理成本l l 缺货成本等 4）、延迟原则 延迟原则可以概括为：分拨过程中运输的时间和最终产品的加工时间应推迟到收到客户订单之后。这 一思想避免了企业根据预测在需求没有实际产生的时候运输产品（时间推迟：Time Postponement）以及根 据最终产品形式的预测生产不同形式的产品（形式推迟： Form Postponement）。推迟也是当今企业大规 模定制生产的主要原则之一，它极大地提高了企业资源的使用柔性，降低了企业生产风险和供应链管理成 本，从而全面提高企业效益。 5）合并原则 与分拨或混合原则相反，合并原则强调物流、供应链作业活动中的规模经济效益。主张将小批量运输 合并为大批量运输（合并运输）；将早到达的客户订单与稍后到达的客户订单合在一起进行集中处理，如 沿线配送等，这样可以降低单位货物的运输、配送成本。这是要平衡由于运送时间延长而可能造成的客户 服务水平下降与订单合并的成本节约之间的利害关系。 6）标准化原则 物流、供应链渠道中的多样化服务也有代价。产品品种的增加会提高库存，特别是原材料库存。有人 统计，即使总需求不变，在原有产品系列中增加一个与现有某品种类似的新品种也会使综合产品的总库存 水平增加 40%，甚至更多。战略制定的核心问题就是如何为市场提供多样化的产品以满足客户需求，同时， 又不使物流成本显著增加。标准化和延迟概念的综合运用常常可以有效解决这一问题。 生产中的标准化可以通过可替换的零备件、模块化的产品设计和生产以及给同样产品贴加不同品牌的 标签等而实现，这样可以有效控制供应渠道中必须处理的零备件、供给品和原材料的种类。通过延迟也可 以控制分拨渠道中产品多样化的弊端。例如在彩电产品的新品设计中，如尽量作到零备件标准化，则可大
大降低材料的采购成本和库存成本。 二、我国工业企业在供应链物流管理中的一般问题分析 长期以来，我国企业在经营管理中存在着重商流、轻物流的不正常现象，物流管理的落后直接导致了 企业在经济全球化竞争的大环境中明显缺乏竞争力。据统计，在我国工业企业生产中，直接劳动成本占总 成本的比重不到 10%，而物流费用占商品总成本的比重，从帐面反映约为 40%，全社会物流支出约占 GDP 的 20%。在商品的整个生产销售中，用于加工和制造的时间仅为 10%左右，用于物流过程的时间几乎为 90%。 2000 年我国库存商品沉淀资金高达 4 万亿元，占 8.9 万亿元国内生产总值的仅 50%，而国际公认的库存商 品与 GDP 的比例，发达国家一般不超过 1%，发展中国家不超过 5%。 我国工业企业物流管理中的常见问题可概括为： 1、物流理念和认识方面 对企业物流重视程度不够是我国企业尤其是国有企业普遍存在的问题。各级领导往往是重生产轻管理、 重工艺轻物流，对现代物流对新经济（客户经济、速度经济）时代中企业生产营销的巨大支撑作用和“第 三利润源泉”的潜在能力缺乏应有的认识，墨守成规，缺乏物流革新精神。企业老板们对现代物流理解认 识的偏差，严重影响了企业物流系统的整合、再建，影响了企业物流系统在软件或硬件上的投入，影响了 企业高层对企业实施现代物流的监督管理作用，并直接影响到企业的最终经营管理效益。 1）、没有把供应链管理作为企业的竞争策略 主要表现在：①对企业物流的认识还是停留在传统简单的仓储管理、运输管理观念上；②在公司经营 战略的规划制定上，也往往没有考虑到物流部门的利益，物流部门在企业中的总体地位低下；③对物流计 划和物流信息资源的整合、重视程度不够；④与供应商和合作伙伴间简单的买卖交易关系，数量众多，但 相互间信誉很差等等。 2）、不能正确地理解和认识企业物流成本 主要表现在：①缺乏全面供应链成本观，重视运输、仓储、采购成本等显性成本，对物流管理成本、 库存持有成本、库存积压成本、占压资金机会成本损失等隐性成本重视不够；②物流系统一般没有采取总 成本控制，物流成本模糊，分部门核算时总成本不清，各种物资、人员、设备设施和时间效率的浪费现象 普遍存在；③没有采用先进的物流成本管理方法进行企业物流管理成本核算等。 例如：A 公司在 1999 年的存货为 118279 万元，如按国际公认的 20%-40%中的 20%标准计提，这一年的库存 持有成本（库存持有成本=库存仓储成本+库存跌价损失+积压资金利息损失+资金机会成本损失+库存其他管 理成本）就高达 23655.8 万元。再如，由于销售公司驻外仓库较多，而产品调拨又是直达各二级库位，发 货计划部门为了满足整车，减少单台运输成本，往往是人为硬性地多发货，导致成品库存片面积压等等。 3）、物流管理的体制结构不合理、不科学，分散的物流管理忽略供应链的整合 在企业中，原材料库存管理、制造用材料库存管理、成品库存管理、产品分拨运输与客户配送管理、 各种物流资源的计划与控制管理以及物料、成品的检验管理等企业物流管理作业环节分属生产、采购、销
大降低材料的采购成本和库存成本。 二、我国工业企业在供应链物流管理中的一般问题分析 长期以来，我国企业在经营管理中存在着重商流、轻物流的不正常现象，物流管理的落后直接导致了 企业在经济全球化竞争的大环境中明显缺乏竞争力。据统计，在我国工业企业生产中，直接劳动成本占总 成本的比重不到 10%，而物流费用占商品总成本的比重，从帐面反映约为 40%，全社会物流支出约占 GDP 的 20%。在商品的整个生产销售中，用于加工和制造的时间仅为 10%左右，用于物流过程的时间几乎为 90%。 2000 年我国库存商品沉淀资金高达 4 万亿元，占 8.9 万亿元国内生产总值的仅 50%，而国际公认的库存商 品与 GDP 的比例，发达国家一般不超过 1%，发展中国家不超过 5%。 我国工业企业物流管理中的常见问题可概括为： 1、物流理念和认识方面 对企业物流重视程度不够是我国企业尤其是国有企业普遍存在的问题。各级领导往往是重生产轻管理、 重工艺轻物流，对现代物流对新经济（客户经济、速度经济）时代中企业生产营销的巨大支撑作用和“第 三利润源泉”的潜在能力缺乏应有的认识，墨守成规，缺乏物流革新精神。企业老板们对现代物流理解认 识的偏差，严重影响了企业物流系统的整合、再建，影响了企业物流系统在软件或硬件上的投入，影响了 企业高层对企业实施现代物流的监督管理作用，并直接影响到企业的最终经营管理效益。 1）、没有把供应链管理作为企业的竞争策略 主要表现在：①对企业物流的认识还是停留在传统简单的仓储管理、运输管理观念上；②在公司经营 战略的规划制定上，也往往没有考虑到物流部门的利益，物流部门在企业中的总体地位低下；③对物流计 划和物流信息资源的整合、重视程度不够；④与供应商和合作伙伴间简单的买卖交易关系，数量众多，但 相互间信誉很差等等。 2）、不能正确地理解和认识企业物流成本 主要表现在：①缺乏全面供应链成本观，重视运输、仓储、采购成本等显性成本，对物流管理成本、 库存持有成本、库存积压成本、占压资金机会成本损失等隐性成本重视不够；②物流系统一般没有采取总 成本控制，物流成本模糊，分部门核算时总成本不清，各种物资、人员、设备设施和时间效率的浪费现象 普遍存在；③没有采用先进的物流成本管理方法进行企业物流管理成本核算等。 例如：A 公司在 1999 年的存货为 118279 万元，如按国际公认的 20%-40%中的 20%标准计提，这一年的库存 持有成本（库存持有成本=库存仓储成本+库存跌价损失+积压资金利息损失+资金机会成本损失+库存其他管 理成本）就高达 23655.8 万元。再如，由于销售公司驻外仓库较多，而产品调拨又是直达各二级库位，发 货计划部门为了满足整车，减少单台运输成本，往往是人为硬性地多发货，导致成品库存片面积压等等。 3）、物流管理的体制结构不合理、不科学，分散的物流管理忽略供应链的整合 在企业中，原材料库存管理、制造用材料库存管理、成品库存管理、产品分拨运输与客户配送管理、 各种物流资源的计划与控制管理以及物料、成品的检验管理等企业物流管理作业环节分属生产、采购、销