①戴尔的产品细分是建立在顾客细分基础之上的。与顾客直接接触,了解他们的需求 根据需求的不同把顾客进行细分,针对不同顾客形成相应的产品细分,这就是戴尔的做法 ②这种细分并不是固定不变的,而是随着市场的发展变化,“不断检视业务,也不断细 分”。这是和计算机行业的飞速发展相适应的,同时也是戴尔公司持续飞速发展的秘诀。《哈 佛商业评论》的研究显示,1994年时,戴尔公司的顾客还只有两类:大型顾客和包括一些 商业组织和消费者在内的小型顾客,当年公司的资产为35亿美元:到1996年,就从大型顾 客市场中细分出大型公司、中型公司、政府坏蛋教育机构三块市场,同年公司资产升到78 亿美元;而到了19974年,戴尔又进一步分解为小型公司和一般消费者两导体业务,当年公 司资产攀升到120亿美元。 在戴尔的销售网站上,可以看到按客户人数为标准对不冋规模的企业,提供了不同的 联系方式。其实戴尔95%以上的收入来自他们所圈定的大公司。这些客户是戴尔最主要的 目标客户,当然这不意味着为个人提供的服务不周到。 (3)收入和利润来源 戴尔的收入和利润,主要有以下几个领域: 1)商用计算机领域 戴尔现在的收入还主要来自笔记本电脑和台式电脑,尤其是来自大企业的订单,“企业 客户、政府机关和机构团体才是我们的大客户,占到我们业务的90%,只有10%是个人消 费者。我们现在就是要着力扩张企业级市场,这是主要的利润来源”。 商用计算机领域一直是IT企业沉浮的主战场。1994年以前,戴尔公司基本上没有涉足 这一领域,而这一规模庞大的市场一直接被IBM、惠普、SUN等少数几家大公司所垄断。 但1995年至1998年3年间,戴尔便在这一领域“小有斩获”,收入占到了戴尔全部收入的 13%。随后,戴尔开始由低到高地向服务器市场地军,其低端服务器市场份额在短短3年的 时间里就超过了业界的老大康柏,以31%的份额高居榜首。 2)存储系统领域 戴尔并不只是希望领跑笔记本电脑、台式机,当戴尔电脑公司改名为戴尔的时候,就 可以看出戴尔的扩张信念。现在的戴尔公司将触角伸向了更多更广的领域包装总公司,开始 了其大小通吃的扩军过程。打印机、掌上电脑、投影仪等产品早就出现在戴尔直销网站的首 页上,服务器、存储系网络设备的产品图标已取代笔记本和台式机,摆在了首要位置。现在 公司的业务范围大大增加,已经成为一家服务器、存储系统以及其他技术产品和服务的销售 商。在期截至2003年1月31日的年度财务报告中,针对企业的服务器、数据存储系统相关 技术的服务已占到公司营收总额的20%。 3)转销利润 这对于戴尔也是一笔不小的收入,比如仅每年转销的打印机一项利润就达10亿美元。 而且戴尔公司在自己觉得合适的时机可以选择通过收购或者结盟合作的方式推出自有品牌 这样就可以赚到更多的钱。分析人士测算,如果戴尔公司生产自有品牌的打印机,成本可能 仅为惠普公司的1/2。除了转销,戴尔公司甚至考虑过为那些生产成本和库存控制较差的公 司提供代工服务,以发挥戴尔公司在这一方面的优势。 4)网络交换产品领域 该领域的潜在市场机会为130亿美元,戴尔公司的主要竞争对手是思科系统公司 上 nterasys、北电网络以及3Com。在网络交换市场中,戴尔的主打方向是路由器和交换机, 由于这一领域的产品通用性较并,产品科技含量非常高,因此戴尔公司的努力主要还是集中 在低端市场。目前,戴尔在这一领域的脚步变得更加谨慎
①戴尔的产品细分是建立在顾客细分基础之上的。与顾客直接接触，了解他们的需求， 根据需求的不同把顾客进行细分，针对不同顾客形成相应的产品细分，这就是戴尔的做法。 ②这种细分并不是固定不变的，而是随着市场的发展变化，“不断检视业务，也不断细 分”。这是和计算机行业的飞速发展相适应的，同时也是戴尔公司持续飞速发展的秘诀。《哈 佛商业评论》的研究显示，1994 年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些 商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为 35 亿美元；到 1996 年，就从大型顾 客市场中细分出大型公司、中型公司、政府坏蛋教育机构三块市场，同年公司资产升到 78 亿美元；而到了 19974 年，戴尔又进一步分解为小型公司和一般消费者两导体业务，当年公 司资产攀升到 120 亿美元。 在戴尔的销售网站上，可以看到按客户人数为标准对不同规模的企业，提供了不同的 联系方式。其实戴尔 95%以上的收入来自他们所圈定的大公司。这些客户是戴尔最主要的 目标客户，当然这不意味着为个人提供的服务不周到。 （3）收入和利润来源 戴尔的收入和利润，主要有以下几个领域： 1）商用计算机领域 戴尔现在的收入还主要来自笔记本电脑和台式电脑，尤其是来自大企业的订单，“企业 客户、政府机关和机构团体才是我们的大客户，占到我们业务的 90%，只有 10%是个人消 费者。我们现在就是要着力扩张企业级市场，这是主要的利润来源”。 商用计算机领域一直是 IT 企业沉浮的主战场。1994 年以前，戴尔公司基本上没有涉足 这一领域，而这一规模庞大的市场一直接被 IBM、惠普、SUN 等少数几家大公司所垄断。 但 1995 年至 1998 年 3 年间，戴尔便在这一领域“小有斩获”，收入占到了戴尔全部收入的 13%。随后，戴尔开始由低到高地向服务器市场地军，其低端服务器市场份额在短短 3 年的 时间里就超过了业界的老大康柏，以 31%的份额高居榜首。 2）存储系统领域 戴尔并不只是希望领跑笔记本电脑、台式机，当戴尔电脑公司改名为戴尔的时候，就 可以看出戴尔的扩张信念。现在的戴尔公司将触角伸向了更多更广的领域包装总公司，开始 了其大小通吃的扩军过程。打印机、掌上电脑、投影仪等产品早就出现在戴尔直销网站的首 页上，服务器、存储系网络设备的产品图标已取代笔记本和台式机，摆在了首要位置。现在 公司的业务范围大大增加，已经成为一家服务器、存储系统以及其他技术产品和服务的销售 商。在期截至 2003 年 1 月 31 日的年度财务报告中，针对企业的服务器、数据存储系统相关 技术的服务已占到公司营收总额的 20%。 3）转销利润 这对于戴尔也是一笔不小的收入，比如仅每年转销的打印机一项利润就达 10 亿美元。 而且戴尔公司在自己觉得合适的时机可以选择通过收购或者结盟合作的方式推出自有品牌， 这样就可以赚到更多的钱。分析人士测算，如果戴尔公司生产自有品牌的打印机，成本可能 仅为惠普公司的 1/2。除了转销，戴尔公司甚至考虑过为那些生产成本和库存控制较差的公 司提供代工服务，以发挥戴尔公司在这一方面的优势。 4）网络交换产品领域 该领域的潜在市场机会为 130 亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是思科系统公司、 Enterasys、北电网络以及 3Com。在网络交换市场中，戴尔的主打方向是路由器和交换机， 由于这一领域的产品通用性较并，产品科技含量非常高，因此戴尔公司的努力主要还是集中 在低端市场。目前，戴尔在这一领域的脚步变得更加谨慎。 - 11 -
5)物流利润 在与物流服务商的合作过程中,戴尔公司由于可以控制物流定价,同样可以与物流公 司分享利润,对物流业务量庞大的戴尔公司来说,这也可以产生一笔不小的收入。以上这些 额外收入,为戴尔公司贡献了大约9%的总收入,接近30亿美元。 6)服务领域 销售支撑起的大量企业级用户,是戴尔公司开展高利润服务业务的基石。一直以来, 戴尔公司都有转型服务业的计划,但是对于商业的戴尔公司来说,服务不是当作一人产业来 做,而是当作一个产品来卖。就像沃尔玛在超市里提供的中销服务同样能够赚取丰厚利润一 样,戴尔公司的服务收入更多是基于产品销售的捆绑收费服务。目前,戴尔公司拥有8000 多雇员从事服务业,但高达3500亿美元的市场规模实在诱人,许多电脑界巨头都拼全力竞 争,戴尔显然没有明显的优势,“戴尔公司的生产效率是无可挑剔的,”得州大学的加里·查 普曼教育授说“但管理服务行业毕竟是另一码事儿。”但迈克尔·戴尔的第一副手凯文·罗 林斯却充满信心地说,戴尔公司将抓住这一机遇,而且能成功地将他们的“服务”兜售给他 们的客户。 如此广泛的业务,使戴尔有了可靠的利润收入,并且其收入来源还在不断扩大着,其 实一家企业的成功运行最直接的标志就是收入和利润,而戴尔正是高速的收入增长,迅速贏 得了人们的关注,很多人用“戴尔奇迹”来说明戴尔的增长。 (4)价值链 所谓价值链,是指一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用 的各种活动的集合 以直销模式为主的戴尔,相对于以前的各种商业模式有了显著的变化,在戴尔的价值 链中,客户是永远的核心,当客户提出要求,戴尔马上要做出反应,根据客户的要求戴尔开 始满足客户的一系列活动,当然在满足客户的同时,戴尔实现了利润。 戴尔接到订单,根据订单的来源、内容、特殊要求等马上和上游提供商联系,并对下 面的相关部门指示,围绕客户订单去实现一系列的活动,在这个过程中,包括了订单处理、 供应链调度、订单组装、物流配送调度、销售后建立客户数据、提供售后服务、增值服务等 等很多。正是通过这一些核心活动和各种各样的辅助活动,如建立完善的硬件设备、企业基 础设备,人力资源的管理等。 总之,戴尔在实现利润的全过程,是从接受客户要求开始,通过提供个性化的各种服 务,依靠强有力的供应链、物流配送管理、周到的售后服务,完成建立在完善设备的基础上 的利润实现。其实,严格意义的戴尔价值链的开始,是售前服务,戴尔不断的挖掘潜在客户, 并一量发现后,戴尔将巧妙的采用各种手段促使他们加入客户的行列中 (5)核心能力 企业成功的关键是拥有不断创新的核心能力,核心能力的形成是一个过程,能够把企 业的许多创新构成一个新的有机整体,如今核心能力受到企业重视,是因为企业核心能力已 经成为企业竞争的基本战略,企业的成败,与其是否拥有自身特色的核心竞争力有着直接的 联系 戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销,而是建立的直销模式上的低成本配件供应与 装配运作体系的实施能力,戴尔公司所生产的机器是在很宽泛的指导原则下,根据客户需求 定制的,没有标准化机器的成品库存。戴尔公司在得克萨斯州的奥斯汀、爱尔兰的利默里克
5）物流利润 在与物流服务商的合作过程中，戴尔公司由于可以控制物流定价，同样可以与物流公 司分享利润，对物流业务量庞大的戴尔公司来说，这也可以产生一笔不小的收入。以上这些 额外收入，为戴尔公司贡献了大约 9%的总收入，接近 30 亿美元。 6）服务领域 销售支撑起的大量企业级用户，是戴尔公司开展高利润服务业务的基石。一直以来， 戴尔公司都有转型服务业的计划，但是对于商业的戴尔公司来说，服务不是当作一人产业来 做，而是当作一个产品来卖。就像沃尔玛在超市里提供的中销服务同样能够赚取丰厚利润一 样，戴尔公司的服务收入更多是基于产品销售的捆绑收费服务。目前，戴尔公司拥有 8000 多雇员从事服务业，但高达 3500 亿美元的市场规模实在诱人，许多电脑界巨头都拼全力竞 争，戴尔显然没有明显的优势，“戴尔公司的生产效率是无可挑剔的，”得州大学的加里·查 普曼教育授说“但管理服务行业毕竟是另一码事儿。”但迈克尔·戴尔的第一副手凯文·罗 林斯却充满信心地说，戴尔公司将抓住这一机遇，而且能成功地将他们的“服务”兜售给他 们的客户。 如此广泛的业务，使戴尔有了可靠的利润收入，并且其收入来源还在不断扩大着，其 实一家企业的成功运行最直接的标志就是收入和利润，而戴尔正是高速的收入增长，迅速赢 得了人们的关注，很多人用“戴尔奇迹”来说明戴尔的增长。 （4）价值链 所谓价值链，是指一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用 的各种活动的集合。 以直销模式为主的戴尔，相对于以前的各种商业模式有了显著的变化，在戴尔的价值 链中，客户是永远的核心，当客户提出要求，戴尔马上要做出反应，根据客户的要求戴尔开 始满足客户的一系列活动，当然在满足客户的同时，戴尔实现了利润。 戴尔接到订单，根据订单的来源、内容、特殊要求等马上和上游提供商联系，并对下 面的相关部门指示，围绕客户订单去实现一系列的活动，在这个过程中，包括了订单处理、 供应链调度、订单组装、物流配送调度、销售后建立客户数据、提供售后服务、增值服务等 等很多。正是通过这一些核心活动和各种各样的辅助活动，如建立完善的硬件设备、企业基 础设备，人力资源的管理等。 总之，戴尔在实现利润的全过程，是从接受客户要求开始，通过提供个性化的各种服 务，依靠强有力的供应链、物流配送管理、周到的售后服务，完成建立在完善设备的基础上 的利润实现。其实，严格意义的戴尔价值链的开始，是售前服务，戴尔不断的挖掘潜在客户， 并一量发现后，戴尔将巧妙的采用各种手段促使他们加入客户的行列中。 （5）核心能力 企业成功的关键是拥有不断创新的核心能力，核心能力的形成是一个过程，能够把企 业的许多创新构成一个新的有机整体，如今核心能力受到企业重视，是因为企业核心能力已 经成为企业竞争的基本战略，企业的成败，与其是否拥有自身特色的核心竞争力有着直接的 联系。 戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立的直销模式上的低成本配件供应与 装配运作体系的实施能力，戴尔公司所生产的机器是在很宽泛的指导原则下，根据客户需求 定制的，没有标准化机器的成品库存。戴尔公司在得克萨斯州的奥斯汀、爱尔兰的利默里克、 - 12 -
马来西亚的槟榔屿和中国的厦门、巴西的阿尔拉达都设有工厂。 戴尔的生产流程快速简洁,有一套“定制系统”从下订单到发货这一生产过程只需要 大约一天半的时间。戴尔公司鼓励供应商在靠近其组装厂的地方设立仓库和工厂。这样运作 的结果是,戴尔公司1995年的库存天数为32天,1998年已减少到7天。从1992年起,戴 尔公司把负责奥斯汀工厂供货的供应商数量从204个减少到47个。戴尔公司与剩下的供应 商以电子方式保持着密切的联系,在数小时内就能将补充需求发送给一些商家。据说,戴尔 惟一不让参以的就是它的配件供应与装配系统,戴尔摸索出一套在接受订单后,快速而低成 本配件供应与装配运作体系的实施能力。这种能力的发挥能够实现我们所讲的两大特点:第 为客户创造价值,消费者可以低价地接受个性化的服务。第二,这种能力的发挥能够使 对手不断地产丧失竞争优势。 戴尔电子商务的技术模式 (1)通信系统 无纸化是戴尔是通讯系统力图做到的目标,而他们也确实做到了这一点。戴尔的主要 通讯手段是通过计算机互联网络,以网站形式面对顾客、供应商和合作伙伴,以电话、传真、 电子邮件、视频通讯等为辅助手段。 顾客可通过戴尔的网站与戴尔取得联系,进行产品的查询、订货、网上支付、获取相 关的技术支持及售后服务等。供应商和合作伙伴通过网站与戴尔谋求合作,下订单、制定生 产日程、线上支付、协调合作计划等等。戴尔还通过800免费电话与顾客取得进一步的沟通 与联系,将客户服务中心各客户密切联系起来,形成完整的各户关系管理 (2)计算机硬件系统 戴尔电子商务网站的核心服务器采用独立服务器,即服务器从 Internet接入到维护管理 完全由戴尔自己操作,戴尔采用此方案考虑的内容有:硬件、系统平台、接入方式、防火墙 数据库、人员配备。 目前戴尔网站的核心服务器为 PowerEdge服务器,戴尔 PowerEdge服务器运作的 www.del!com网址覆盖80个国家的站点,提供28种语言或方言、26种不同的货币报价, 目前每季度的有超过10亿人次浏览 (3)计算机软件系统 与一般系统提供商不同的是,戴尔并没有自己的Unx系统。一直以来,它使用的都是 Wintel平台。如今,根据用户的需求,戴尔也开始提供使用 Red Hat Linux的服务器,到目 前为止,至少有13%的戴尔服务器使用的是 Linux操作系统,戴尔的策略是关注Unix到 Linux 迁移的市场度且支持 Oracle9i数据库。 今天,基于微软公司 WindowsNT操作系统,戴尔运营着全不最大规模的互联网商务网 站,当然自称所向披靡的戴尔并不会完全依靠于一家软件公司,他自有与其他公司计价还价 的资本
马来西亚的槟榔屿和中国的厦门、巴西的阿尔拉达都设有工厂。 戴尔的生产流程快速简洁，有一套“定制系统”从下订单到发货这一生产过程只需要 大约一天半的时间。戴尔公司鼓励供应商在靠近其组装厂的地方设立仓库和工厂。这样运作 的结果是，戴尔公司 1995 年的库存天数为 32 天，1998 年已减少到 7 天。从 1992 年起，戴 尔公司把负责奥斯汀工厂供货的供应商数量从 204 个减少到 47 个。戴尔公司与剩下的供应 商以电子方式保持着密切的联系，在数小时内就能将补充需求发送给一些商家。据说，戴尔 惟一不让参以的就是它的配件供应与装配系统，戴尔摸索出一套在接受订单后，快速而低成 本配件供应与装配运作体系的实施能力。这种能力的发挥能够实现我们所讲的两大特点：第 一，为客户创造价值，消费者可以低价地接受个性化的服务。第二，这种能力的发挥能够使 对手不断地产丧失竞争优势。 三、戴尔电子商务的技术模式 （1）通信系统 无纸化是戴尔是通讯系统力图做到的目标，而他们也确实做到了这一点。戴尔的主要 通讯手段是通过计算机互联网络，以网站形式面对顾客、供应商和合作伙伴，以电话、传真、 电子邮件、视频通讯等为辅助手段。 顾客可通过戴尔的网站与戴尔取得联系，进行产品的查询、订货、网上支付、获取相 关的技术支持及售后服务等。供应商和合作伙伴通过网站与戴尔谋求合作，下订单、制定生 产日程、线上支付、协调合作计划等等。戴尔还通过 800 免费电话与顾客取得进一步的沟通 与联系，将客户服务中心各客户密切联系起来，形成完整的各户关系管理。 （2）计算机硬件系统 戴尔电子商务网站的核心服务器采用独立服务器，即服务器从 Internet 接入到维护管理 完全由戴尔自己操作，戴尔采用此方案考虑的内容有：硬件、系统平台、接入方式、防火墙、 数据库、人员配备。 目前戴尔网站的核心服务器为 PowerEdge 服务器，戴尔 PowerEdge 服务器运作的 www.dell.com 网址覆盖 80 个国家的站点，提供 28 种语言或方言、26 种不同的货币报价， 目前每季度的有超过 10 亿人次浏览。 （3）计算机软件系统 与一般系统提供商不同的是，戴尔并没有自己的 Unix 系统。一直以来，它使用的都是 Wintel 平台。如今，根据用户的需求，戴尔也开始提供使用 Red Hat Linux 的服务器，到目 前为止，至少有13%的戴尔服务器使用的是Linux操作系统，戴尔的策略是关注Unix到Linux 迁移的市场度且支持 Oracle9i 数据库。 今天，基于微软公司 WindowsNT 操作系统，戴尔运营着全不最大规模的互联网商务网 站，当然自称所向披靡的戴尔并不会完全依靠于一家软件公司，他自有与其他公司计价还价 的资本。 - 13 -
四、戴尔的经营模式 戴尔的成功秘诀是直销,而直销的关键有两点:一是其“以客户为中心”的各户关系 管理系统,二是戴尔所倡导的“零库存”的供应键体系 (1)客户关系管理 戴尔的客户关系管理系统骒围绕着“以客户为中心”的主导思想建立的,即顾计算机 工业中常见的大量中间销售环节,直接面对客户销售。因为这些不节只能增加计算机的成本 而不能提高计算机的价值,戴尔公司将大部分注意力集中在针对最终用户的直接市场活动 直接销售和直接技术支持上 戴尔公司让客户自己在网上获得信息,并进行交易,主要包括客户自助查询民品信息, 客户自助查询订货数据、支付或调整账单,以及获取服务;客户根据自身情况,自由选择获 取信息的通讯工具(电话、传真、邮寄或E-mail);网上故障诊断和技术支持。 下面我们看看戴尔在客户关系管理中的各种功能的基本组成部分: 1)客户数据管理 戴尔公司建立了一个全面的知识数据库,里面包含戴尔公司提供的硬件和软件中可能 出现的问题和解决方法,同时还有处理回信、交易和备份零件运输等的处理程序和系统,所 有这些基础结构一用户数据库、产品信息和帮助知识数据库都在戴尔公司的网站上得到很好 的运行 2)客户价值管理 戴尔针对经营规模差异事先规划不同的硬性要求,以员工400人规模为分水岭,。分别 提供400人以上大型企业及400人以下中小企业不同的采购清单,以迎合业界因规模大小所 产生的硬件需求差异问题。根据统计,该网站有2/3的业绩是来自于规模400人以上的大公 司、政府单位和校园 3)客户服务管理 顾客上到戴尔的网站,除了查看不同的电脑型号和配件资料、价格外,还可以网上订 货,并即时追踪所订购货物的生产或送货情况,戴尔公司的工作向来以仔细见称,它特别留 意客户的在线浏览,购货经验,并从网页页面设计、订货流程、交易安全,乃至客户服务 技术支持,都处处考虑得很周到。根据直接与客户交互和交易的资料,戴尔公司还进一步 创建客户数据库,将记录加以分析,研究其中的购物习惯和模式,以提供更个性化、更符合 个别客户兴趣的服务。 对于传统的大型企业客户,戴尔公司成功的为大型企业客户提供了“戴尔顶级网页” (Dl! Premier Pages)的服务,命名得他们在确保信息安全的前提下,提高了效率,这些公 司可以通过自己公司的顶级网页,取得加上密码保护、专门为他们打造的戴尔产品和服务信 息,顾客可以在线上选配系统、估价,以双方同意的价格购买此套系统。他们也可以通过以 类别、地理区域、产品、平均单位价格、总价等分类的详细顾客采购报表,追踪货品进度及 库存现况,以便更有效管理资产,并得到戴尔公司的销售、服务和支援小组成员的联络资料。 4)客户沟通管理 戴尔强大的沟通通道,为客户提供了快捷方便的沟通高速公路,戴尔提供了几乎当今 存在的所有通讯手段,其中绝大部分是名费的。沟通为戴尔建立高大的企业形象奠定了基础
四、戴尔的经营模式 戴尔的成功秘诀是直销，而直销的关键有两点：一是其“以客户为中心”的各户关系 管理系统，二是戴尔所倡导的“零库存”的供应键体系。 （1）客户关系管理 戴尔的客户关系管理系统骒围绕着“以客户为中心”的主导思想建立 的，即顾计算机 工业中常见的大量中间销售环节，直接面对客户销售。因为这些不节只能增加计算机的成本 而不能提高计算机的价值，戴尔公司将大部分注意力集中在针对最终用户的直接市场活动、 直接销售和直接技术支持上。 戴尔公司让客户自己在网上获得信息，并进行交易，主要包括客户自助查询民品信息， 客户自助查询订货数据、支付或调整账单，以及获取服务；客户根据自身情况，自由选择获 取信息的通讯工具（电话、传真、邮寄或 E-mail）；网上故障诊断和技术支持。 下面我们看看戴尔在客户关系管理中的各种功能的基本组成部分： 1）客户数据管理 戴尔公司建立了一个全面的知识数据库，里面包含戴尔公司提供的硬件和软件中可能 出现的问题和解决方法，同时还有处理回信、交易和备份零件运输等的处理程序和系统，所 有这些基础结构—用户数据库、产品信息和帮助知识数据库都在戴尔公司的网站上得到很好 的运行。 2）客户价值管理 戴尔针对经营规模差异事先规划不同的硬性要求，以员工 400 人规模为分水岭，。分别 提供 400 人以上大型企业及 400 人以下中小企业不同的采购清单，以迎合业界因规模大小所 产生的硬件需求差异问题。根据统计，该网站有 2/3 的业绩是来自于规模 400 人以上的大公 司、政府单位和校园。 3）客户服务管理 顾客上到戴尔的网站，除了查看不同的电脑型号和配件资料、价格外，还可以网上订 货，并即时追踪所订购货物的生产或送货情况，戴尔公司的工作向来以仔细见称，它特别留 意客户的在线浏览，购货经验，并从网页页面设计、订货流程、交易安全，乃至客户服务， 技术支持，都处处考虑得很周到。根据直接与客户交互和交易的资 料，戴尔公司还进一步 创建客户数据库，将记录加以分析，研究其中的购物习惯和模式，以提供更个性化、更符合 个别客户兴趣的服务。 对于传统的大型企业客户，戴尔公司成功的为大型企业客户提供了“戴尔顶级网页” （Dell Premier Pages）的服务，命名得他们在确保信息安全的前提下，提高了效率，这些公 司可以通过自己公司的顶级网页，取得加上密码保护、专门为他们打造的戴尔产品和服务信 息，顾客可以在线上选配系统、估价，以双方同意的价格购买此套系统。他们也可以通过以 类别、地理区域、产品、平均单位价格、总价等分类的详细顾客采购报表，追踪货品进度及 库存现况，以便更有效管理资产，并得到戴尔公司的销售、服务和支援小组成员的联络资料。 4）客户沟通管理 戴尔强大的沟通通道，为客户提供了快捷方便的沟通高速公路，戴尔提供了几乎当今 存在的所有通讯手段，其中绝大部分是名费的。沟通为戴尔建立高大的企业形象奠定了基础。 - 14 -
(2)供应链管理 戴尔的供应链管理主要强化了供应商管理、库存管理流程管理 1)供应商管理——严格选,控制风险 戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT( Just in time)生产,就是因为它有一个组织严密的 供应商网络。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络,其中75%来自30家最大的供应商 另外20%来自规模略小的20家供应商 戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中,如 果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足,主管人员就会立刻联系供应商,确 认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件,主管人员就会 立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后,仍然没有收获,主管理人 员就会与公司内部的销售和营销人员磋商,通过他们的“直线订购渠道”与客户联系,争取 把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件,所有这些操作,都能在几个小时 内完成。 戴尔有一整套的供应商遴选与认证制度。考核的标准主要是看供应商能否源源不断地 提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品,而且涵盖了产品生产的过程,也就是说 要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商,企业必须证明其在成本、 技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势,特别是供应能力必须长期稳定 由于戴尔库存控制极严,如果供应不稳定,就有可能影响戴尔对最终用户的承诺 由于戴尔与供应商之间没有中间商的阴隔,所有来自于客户的最新信息都被以最快的 速度及时反馈给供应商,以便后者据此调整供应策略。与此同时,戴尔致力于同供应商建立 长期的合作伙伴关系,特别是在一些流程和管理工具的开发上,充分考虑了与供应商的配合 风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素,供应商有可能无法及时调整供 应能力,从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求:供应商也可能无法适应产品的升级与技术 的换代而导致供应中断:此外政治,经济和环境因素的变化,乃至出现短缺时供应商的忠城 度等因素,都有可能影响供应链的稳定,对此戴尔都加以充分考虑,并制定了相应的预案。 2)库存管理—物料的低库存与成品的零库存 在库存的数量管理上,戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播,其平均物料 库存只有约5天。在IT业界,与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存,业内的其他 企业平均库存更是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值,因此库存天数 对产品的成本影响很大,仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价 格优势。 而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%-0.1%之 间,2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业中都高 达2%~3%,在其他工业部门更是高达4%~5% 当然,戴的库存管理并不仅仅着眼于“低”通过双向管理其供应链,通盘考虑用户的 需求与供应商的供应能力,使二者的配合达到最佳平衡点,实现“永久性库存平衡”,这才 是戴尔库存管理的最终目的 戴尔没有仓库,但是供应商在它周围有仓库。事实上,戴尔的工厂外边有很多配套厂 家。戴尔在网上或电话里接到订单,收了钱之后会告诉你要多长时间可以到货。在这段时间 里它就有时间去对订单进行整合,对既有的原材料进行分拣,需要什么要材料就下订单给供 应商,下单之后,货到了生产线上才进行产权交易,之前的库存都是供应商的 无须讳言,戴尔把库存的压力转移给了供应商。这是加入戴尔供应链的代价,也是 件两厢情愿的事情。因为戴尔需要货物的量很大,加大戴尔的供应链就意味着拥有不断增长 15
（2）供应链管理 戴尔的供应链管理主要强化了供应商管理、库存管理流程管理 1）供应商管理——严格遴选，控制风险 戴尔公司之所以能围绕直销实现 JIT(Just In Time)生产，就是因为它有一个组织严密的 供应商网络。戴尔公司 95%的物料来自这个供应网络，其中 75%来自 30 家最大的供应商， 另外 20%来自规模略小的 20 家供应商。 戴尔公司几乎每天都要与这 50 家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中，如 果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确 认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会 立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管理人 员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取 把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件，所有这些操作，都能在几个小时 内完成。 戴尔有一整套的供应商遴选与认证制度。考核的标准主要是看供应商能否源源不断地 提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说， 要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、 技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定—— 由于戴尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。 由于戴尔与供应商之间没有中间商的阴隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的 速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立 长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。 风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素，供应商有可能无法及时调整供 应能力，从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求；供应商也可能无法适应产品的升级与技术 的换代而导致供应中断；此外政治，经济和环境因素的变化，乃至出现短缺时供应商的忠城 度等因素，都有可能影响供应链的稳定，对此戴尔都加以充分考虑，并制定了相应的预案。 2）库存管理——物料的低库存与成品的零库存 在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料 库存只有约 5 天。在 IT 业界，与戴尔最接近的竞争对手也有 10 天以上的库存，业内的其他 企业平均库存更是达到了 50 天左右。由于材料成本每周就会有 1%的贬值，因此库存天数 对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了 8%左右的价 格优势。 而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的 0.05%~0.1%之 间，2000 年戴尔全年在这方面的损失为 2100 万美元。而这一比例在戴尔的对手企业中都高 达 2%~3%，在其他工业部门更是高达 4%~5%。 当然，戴的库存管理并不仅仅着眼于“低”通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的 需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才 是戴尔库存管理的最终目的。 戴尔没有仓库，但是供应商在它周围有仓库。事实上，戴尔的工厂外边有很多配套厂 家。戴尔在网上或电话里接到订单，收了钱之后会告诉你要多长时间可以到货。在这段时间 里它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么要材料就下订单给供 应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。 无须讳言，戴尔把库存的压力转移给了供应商。这是加入戴尔供应链的代价，也是一 件两厢情愿的事情。因为戴尔需要货物的量很大，加大戴尔的供应链就意味着拥有不断增长 - 15 -