的市场和随之而来的利润。 库存物料的品质如何,直接决定了成品的质量。为了确保库存的物料没有瑕疵,戴尔 把监督的视点延伸到了对源头的控制和对供应商生产过程的监督。首先戴尔会同供应商进行 深入,充分的交流,共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节,使供就商与戴尔就库 存品质的预期及实现途径达成共识;在此后的合作中,戴尔还会及时将最终用户的应用体验 反馈给供应商,并通定期业务分析等方式,帮助供就商总结经验、吸取教训,努力实现库存 品质的稳定与提高。 采用符合行业标准的,模块化的产品,是戴尔库存管理的另一个重要内容。戴尔很少 在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场,而是要等到技术已经标准化、产品已 经成熟时,才大规模进入市场,并力争在进入后马上成为市场持领导者。正因为如此,戴 大量采用符合行业标准的、开放的技术,而不是独家、封闭的技术。这一点反映在库存物料 的管理上,就使得戴尔特别强调库存本身的标准化,要求它们符合行业和标准,并尽可能地 实现模块化与可互换,以最大限度地降低重复开发的成本。 3)流程管理——电子化贯穿始终 电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征,戴尔电子化的供应链系统为 处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程 序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道,工厂只需要保持2小时的库存即可应 付生产。除此之外,戴尔还推出一个名为 Valuechain. dell. com的企业内联网,此网站堪称供 货商的入门网站,供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告,随时掌握材料品质、绩效 评估、成本预算以及制造流程变更等信息 不仅如此,“电子比”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物实采购一直到生产、销售 乃至客户关系管理的全过程。以销售管理为例,强大的管理信息系统不仅使戴尔能够实现成 品的零库存,而且还可以大大提高物流与运输的效率。 戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是 ①1998年成品库存为零 ②零部件仅有2.5亿美元的库存量(其赢利为168亿美元); ③年库存周转次数为50次 ④库存期平均为7天 ⑤增长速度4倍于市场成长速度 ⑥增长速度两倍于竞争对手 尤为难得的是,在大力开展电子化的同时,戴尔特别强调要分清主次,以避免不当的 电子化措施而形成本末倒置的局面。戴尔认为,商业模式及其所构建的供应流程是“本”, 而电子工具是“末”,应用电子工具的目的是为了加强供应流程的效率,而不是替代供应流 程本身,不能舍本逐末,为了电子工具应用的方便而破坏供应流程自身的合理性。 五、戴尔的管理模式 (1)戴尔电子商务的组织形式 戴尔采用了直销模式并在执行流程中分工的精细化和管理的标准化,而这套模式将继 续沿用到戴尔称为直接服务的运用当中去。首先戴尔将服务按对象和等级在横纵两个方向上 进行分解,按照服务对象,分为企业级高级服务、客户端支持服务(分两类)以及专业服务, 每一类服务下又设不同的等级,如企业级高级服务就分铜牌、银牌、金牌、和白金四个层次 而客户端服务分下一个工作日服务、当日上门及经理级技术服务
的市场和随之而来的利润。 库存物料的品质如何，直接决定了成品的质量。为了确保库存的物料没有瑕疵，戴尔 把监督的视点延伸到了对源头的控制和对供应商生产过程的监督。首先戴尔会同供应商进行 深入，充分的交流，共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供就商与戴尔就库 存品质的预期及实现途径达成共识；在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验 反馈给供应商，并通定期业务分析等方式，帮助供就商总结经验、吸取教训，努力实现库存 品质的稳定与提高。 采用符合行业标准的，模块化的产品，是戴尔库存管理的另一个重要内容。戴尔很少 在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场，而是要等到技术已经标准化、产品已 经成熟时，才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场持领导者。正因为如此，戴尔 大量采用符合行业标准的、开放的技术，而不是独家、封闭的技术。这一点反映在库存物料 的管理上，就使得戴尔特别强调库存本身的标准化，要求它们符合行业和标准，并尽可能地 实现模块化与可互换，以最大限度地降低重复开发的成本。 3）流程管理——电子化贯穿始终 电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为 处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有 90%以上的采购程 序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道 ，工厂只需要保持 2 小时的库存即可应 付生产。除此之外，戴尔还推出一个名为 Valuechain.dell.com 的企业内联网，此网站堪称供 货商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效 评估、成本预算以及制造流程变更等信息。 不仅如此，“电子比”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物实采购一直到生产、销售 乃至客户关系管理的全过程。以销售管理为例，强大的管理信息系统不仅使戴尔能够实现成 品的零库存，而且还可以大大提高物流与运输的效率。 戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是： ①1998 年成品库存为零； ②零部件仅有 2.5 亿美元的库存量（其赢利为 168 亿美元）； ③年库存周转次数为 50 次； ④库存期平均为 7 天； ⑤增长速 度 4 倍于市场成长速度； ⑥增长速度两倍于竞争对手。 尤为难得的是，在大力开展电子化的同时，戴尔特别强调要分清主次，以避免不当的 电子化措施而形成本末倒置的局面。戴尔认为，商业模式及其所构建的供应流程是“本”， 而电子工具是“末”，应用电子工具的目的是为了加强供应流程的效率，而不是替代供应流 程本身，不能舍本逐末，为了电子工具应用的方便而破坏供应流程自身的合理性。 五、戴尔的管理模式 （1）戴尔电子商务的组织形式 戴尔采用了直销模式并在执行流程中分工的精细化和管理的标准化，而这套模式将继 续沿用到戴尔称为直接服务的运用当中去。首先戴尔将服务按对象和等级在横纵两个方向上 进行分解，按照服务对象，分为企业级高级服务、客户端支持服务（分两类）以及专业服务， 每一类服务下又设不同的等级，如企业级高级服务就分铜牌、银牌、金牌、和白金四个层次， 而客户端服务分下一个工作日服务、当日上门及经理级技术服务。 - 16 -
分工的精细是管理标准化的基础,针对现有的服务框架,戴尔提出了“单一联络人责 任制”的管理策略,即一个客户只对应公司内部某一位联络人,以这种一对一的方式为客户 提供从规划、采购、部署直到售后支持等一系列的服务,强调“戴尔责任制”与“戴尔所有 制”的结合,中间没有任何其他环节。一切都是直接服务、直接管理 (2)戴尔电子商务的管理流程 1)订单处理作业 戴尔的物流中心的交易起始于客户的咨询及业务部门的报表,而后接收订单,根据客 户的要求进行分析并给出合理的建议,和顾客达成协议后,客户部把信息传到业务部,业务 部门査询出仓库的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能力、配送负荷等来答复客 户,而当订单无法依客户之要求交货时,业务部加以协调。由于物流中心一般均非随货收取 货款,而是于一段时间后,予以结账,因此在订单资料处理的同时,业务人员尚依据公司对 该客户的授信状况查核是否已超出其授信额度。此外在特定时段,业务人员还统计该时段的 订货数量,并予以调货、分配出程序及数量。退货资料的处理亦该在此阶段予以处理。另外 业务部门还制定报表计算方式,做报表历史资料管理,订单客户计购最小批量、订货方式或 订购结账截止日。 2)采购作业 戴尔公司自交易订单接受之后,在客户部递交的公司存货状况分析,然后对它的供应 商递交订单,提出供应货品的要求,物流中心要由供货厂商或制造厂商订购商吕,采购作业 的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件,而后依据我们所制订的数量及供 货厂商所提供较经济的订购批量,提出采购单。采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作 3)进货入库作业 当采购单开出之后,戴尔的采购人员进货入库跟踪催促的同时,入库进货管理员即可 依据采购单上预定入库日期,做入库作业排程、入库站台排程,而后于商品入库当日,当货 品进入时做入库资料查核、入库品检,查核入库货品是否与采购单内容一致,当品项或数量 不符时即做适当的修正或处理,并将入库资料登录建档。入库管理员可依一定方式指定卸货 及栈板堆叠。对于由客户处退加在的商品,退货品的入库亦经过退货品检、分类处理而后登 录入库 4)库存管理作业 戴尔的库存周期很短,但是还是要有库存,库存管理作业包含仓库区的管理及库存数 控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布等规划,货品 进出仓库的控制遵循,先进先出或后进先出,进出货方式的制定包括货品所用的搬运工具 搬运方式,仓储区储位的调整及变动。库存数量的控制则依照一般货品出库数量、入库所需 时间等来制定采购数量及采购时点,并做采购时点预警系统。订定库存盘点方法,于一定期 间印制盘点清册,并依据盘点清册内容清査库存数、修正库存账册并制作盘亏报表。仓库区 的管理更包含容器的命名用与容器的保管维修 5)补货及擦货作业 戴尔对客户订单资料的统计,即可知道货品真正的需求量,而于出库日,当库存数足 以供应出贷需求量时,即可依据需求数印制出库拣货单及各项拣货指示,做拣货区域的规划 布置、工具的选用、及人员调派。出货拣取不只包含拣取作业,更注意拣货架上商品的补充, 使拣货作业得以流畅而不至于缺货,中间包含了补货水准及补货时间地点的确定,补货作业 排程、补货作业人员调派。 6)出货作业处理
分工的精细是管理标准化的基础，针对现有的服务框架，戴尔提出了“单一联络人责 任制”的管理策略，即一个客户只对应公司内部某一位联络人，以这种一对一的方式为客户 提供从规划、采购、部署直到售后支持等一系列的服务，强调“戴尔责任制”与“戴尔所有 制”的结合，中间没有任何其他环节。一切都是直接服务、直接管理。 （2）戴尔电子商务的管理流程 1）订单处理作业 戴尔的物流中心的交易起始于客户的咨询及业务部门的报表，而后接收订单，根据客 户的要求进行分析并给出合理的建议，和顾客达成协议后，客户部把信息传到业务部，业务 部门查询出仓库的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能力、配送负荷等来答复客 户，而当订单无法依客户之要求交货时，业务部加以协调。由于物流中心一般均非随货收取 货款，而是于一段时间后，予以结账，因此在订单资料处理的同时，业务人员尚依据公司对 该客户的授信状况查核是否已超出其授信额度。此外在特定时段，业务人员还统计该时段的 订货数量，并予以调货、分配出程序及数量。退货资料的处理亦该在此阶段予以处理。另外 业务部门还制定报表计算方式，做报表历史资料管理，订单客户计购最小批量、订货方式或 订购结账截止日。 2）采购作业 戴尔公司自交易订单接受之后，在客户部递交的公司存货状况分析，然后对它的供应 商递交订单，提出供应货品的要求，物流中心要由供货厂商或制造厂商订购商吕，采购作业 的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件，而后依据我们所制订的数量及供 货厂商所提供较经济的订购批量，提出采购单。采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。 3）进货入库作业 当采购单开出之后，戴尔的采购人员进货入库跟踪催促的同时，入库进货管理员即可 依据采购单上预定入库日期，做入库作业排程、入库站台排程，而后于商品入库当日，当货 品进入时做入库资料查核、入库品检，查核入库货品是否与采购单内容一致，当品项或数量 不符时即做适当的修正或处理，并将入库资料登录建档。入库管理员可依一定方式指定卸货 及栈板堆叠。对于由客户处退加在的商品，退货品的入库亦经过退货品检、分类处理而后登 录入库。 4）库存管理作业 戴尔的库存周期很短，但是还是要有库存，库存管理作业包含仓库区的管理及库存数 控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布等规划，货品 进出仓库的控制遵循，先进先出或后进先出，进出货方式的制定包括货品所用的搬运工具、 搬运方式，仓储区储位的调整及变动。库存数量的控制则依照一般货品出库数量、入库所需 时间等来制定采购数量及采购时点，并做采购时点预警系统。订定库存盘点方法，于一定期 间印制盘点清册，并依据盘点清册内容清查库存数、修正库存账册并制作盘亏报表。仓库区 的管理更包含容器的命名用与容器的保管维修。 5）补货及拣货作业 戴尔对客户订单资料的统计，即可知道货品真正的需求量，而于出库日，当库存数足 以供应出贷需求量时，即可依据需求数印制出库拣货单及各项拣货指示，做拣货区域的规划 布置、工具的选用、及人员调派。出货拣取不只包含拣取作业，更注意拣货架上商品的补充， 使拣货作业得以流畅而不至于缺货，中间包含了补货水准及补货时间地点的确定，补货作业 排程、补货作业人员调派。 6）出货作业处理 - 17 -
戴尔的流通部门在完成货品的拣取及流通加工作业之后,即可执行商品的出货作业 出货作业主要内容包含依据客户订单资料印制出货单据,订单出货排程,印制出货批次报表、 出货商品上所要的地址标签、及出货检核表。由排程人员决定出货方式、选用集货工具、调 派集货作业人员,并决定所运送车辆的大小与数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出 货区域的规划布置及出货产品的摆放方式。 7)配送作业 戴尔公司在经过一系列的缜密安排之后,转到配送部门进行配送,配送商品的实体作 业包含将货品装车并实时配送,这些作业则须事先规划配送区域的工时分或配送路线按排, 由配送路径选用的先后次序来决定商品装车的顺序,并于商品的配送途中做商品的追踪及按 制、配送途中意外状况的处理 (3)戴尔电子商务组织的人力资源管理 戴尔作为规模大、成长快的公司,很显然不能采用传统的功能性结构来分工,也不能 完全采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作,责任归属不明:完全分 散则又成了共同基金,不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性,又做到责任分明。 为达到上述目标,戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资 深经理,要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任 另外,戴尔在面试新进人员时,第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经 济的观点思考吗?对戴尔的策略又知道多少?然后,戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个 人意见,原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力,并且愿意为自己的看法辨护。戴 尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人,而不是觉得必须一味保持表 面和谐、避免冲突的员工 戴尔定下规矩,所有人都必须寻找并发展自己的接班人,这是工作的一部分;这不只 是在准备移调到新工作时才必须做事,而是工作绩效中永续的一环。 (4)戴尔的数字化管理体系 数字化管理( Digital Management,DM)是指利用计算机、通信、网络、人工智能等技 术,量化管理对象与管理行为,实现计划、组织、协调、服务、创新等职能的管理活动和管 理方法的总称。 戴尔将数字化管理作为企业经营战略。这是一种在全企业范围内实施的综合性战略计 划,采用这种计划的企业坚信数字化管理对企业的长期发展和提高竞争能力至关重要,要不 遗余力地推行数字体化管理战略计划。 戴尔采用了微软开发支撑数字化管理的技术和软件。迅速发展的 Interenet(因特网)技 术、 Intranet(企业内部网)技术、 Extranet(企业外部网)技术、计算机软硬件技术、通信 技术和人工智能技术是数字化管理的外部支撑条件,它们为管理信息的识别、获取、传输和 利用提供了强有力的工具。计算机软件方面,戴尔还采用了市场上最安全的软件,以保证客 户的资料安全 戴尔建立支持数字化管理的组织体系和组织形式。为了实现企业的数字化管理并取得 成效,就得建立一个有效的组织体系。在这一种系中,一是要有负责数字化管理活动的领导 人,承担制定数字化管理的计划和战略:二是成立专门的小组,完成与数字化管理活动有关 的任务:三是建立支撑数字化管理的基础设施。这三点戴尔走在前面。戴尔的数字化管理也 适应了组织管理形式的“扁平型”结构,改变了传统的“金字塔型”的结构。 18
戴尔的流通部门在完成货品的拣取及流通加工作业之后，即可执行商品的出货作业， 出货作业主要内容包含依据客户订单资料印制出货单据，订单出货排程，印制出货批次报表、 出货商品上所要的地址标签、及出货检核表。由排程人员决定出货方式、选用集货工具、调 派集货作业人员，并决定所运送车辆的大小与数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出 货区域的规划布置及出货产品的摆放方式。 7）配送作业 戴尔公司在经过一系列的缜密安排之后，转到配送部门进行配送，配送商品的实体作 业包含将货品装车并实时配送，这些作业则须事先规划配送区域的工时分或配送路线按排， 由配送路径选用的先后次序来决定商品装车的顺序，并于商品的配送途中做商品的追踪及按 制、配送途中意外状况的处理。 （3）戴尔电子商务组织的人力资源管理 戴尔作为规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能 完全采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分 散则又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。 为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资 深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。 另外，戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经 济的观点思考吗？对戴尔的策略又知道多少？然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个 人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辨护。戴 尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表 面和谐、避免冲突的员工。 戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只 是在准备移调到新工作时才必须做事，而是工作绩效中永续的一环。 （4）戴尔的数字化管理体系 数字化管理（Digital Management, DM）是指利用计算机、通信、网络、人工智能等技 术，量化管理对象与管理行为，实现计划、组织、协调、服务、创新等职能的管理活动和管 理方法的总称。 戴尔将数字化管理作为企业经营战略。这是一种在全企业范围内实施的综合性战略计 划，采用这种计划的企业坚信数字化管理对企业的长期发展和提高竞争能力至关重要，要不 遗余力地推行数字体化管理战略计划。 戴尔采用了微软开发支撑数字化管理的技术和软件。迅速发展的 Interenet（因特网）技 术、Intranet（企业内部网）技术、Extranet（企业外部网）技术、计算机软硬件技术、通信 技术和人工智能技术是数字化管理的外部支撑条件，它们为管理信息的识别、获取、传输和 利用提供了强有力的工具。计算机软件方面，戴尔还采用了市场上最安全的软件，以保证客 户的资料安全。 戴尔建立支持数字化管理的组织体系和组织形式。为了实现企业的数字化 管理并取得 成效，就得建立一个有效的组织体系。在这一种系中，一是要有负责数字化管理活动的领导 人，承担制定数字化管理的计划和战略；二是成立专门的小组，完成与数字化管理活动有关 的任务；三是建立支撑数字化管理的基础设施。这三点戴尔走在前面。戴尔的数字化管理也 适应了组织管理形式的“扁平型”结构，改变了传统的“金字塔型”的结构。 - 18 -
六、戴尔的总结与建议 通过以上比较系统的分析,我们可以看到一个成功的戴尔,一个成功的戴尔模式,通 过上述戴尔模式,戴尔构建了一个完整电子商务,通过自身的软硬件,企业实力,并通过自 身特色的完整的供应链管理,强大的呼叫中心,多样又周到的客户服务,打造了戴尔这个品 牌,现在的戴尔客户群体广泛,竞争能力强大,商业逻辑完善,物流配送及时准确,服务多 样细致。这样的直销模式,以前只有宝洁等少数大企业可以做到,而戴尔更是高新技术产业 的第一个可以做到如、此成功直销的企业,戴尔的成功我们上面已经分析的比较多,更是各 样的数据都可以体现戴尔的活力,这里就不再三渲染了。而我们在分析的同时也看到了戴尔 的部分不足或者是潜在的问题,具体如下 戴尔的发展确实很快,在戴尔把柏逼得退出市场舞台开始,就不断地与各大商家发生 着矛盾。戴尔台式电脑和笔记本电脑的市场占有量异军突起,已经让IBM十分不悦。戴尔 又紧接着和惠普叫战,在个电脑的销售上压倒惠普,现在又要独立出售本来由惠普提供的打 印机,这完全激怒了惠普已经完全表示与戴尔断绝一切生意往来,现在戴尔看服务器,网络 设备的利润比电脑大很我,双向IBM的服务器发出挑战,而网络设备更是要和的网络巨头 CISCO为敌,在多次协商失败后, CISCO已经让戴尔停止销售任何其产品,并开始针对戴 尔,开始了防御与反击,可见 CISCO也有点恼怒,当然还有3COM公司也对戴尔很有意见 接连地如此做敌,如果其他大公司一起联合向戴尔发难,比如从价格上各公司分别在一个领 域大降价以牺牲利益,戴尔也不可能在全部领域都和几大公司打价格战,最后吃亏的还是戴 尔 戴尔的产品,突然之间向多方面发展,戴尔是否可以有足够的精力在如此多的领域 起突破,惠普已经科学地给戴尔拉了警钟,戴尔手机的失败就可以说明很多问题,戴尔的结 论是 NOKIA太强大了。但是IBM不强大吗? CISCO不强大吗?惠普不强大吗? 直销在很多情况下是十分高效的,但是为了一两个电脑就直销到交通不太发达的地方 是否并不利于成本的降低呢?在中国就是最好的例子,戴尔在中国的对手,比如中国联想 戴尔就有一定的差距(在中国范围内),其实如果戴尔把分销用在中国肯定比现在中国得到 的利润要多,但是戴尔却太崇拜他们的直销了,电话或者上网的销售模式在中国还不是最普 及的销售模式。 当然戴尔还是年轻的戴尔,在戴尔成长过程中经历的大多是成功,成功的戴尔造就了 戴尔的自信,我们将继续关注戴尔,关注戴尔的成长
六、戴尔的总结与建议 通过以上比较系统的分析，我们可以看到一个成功的戴尔，一个成功的戴尔模式，通 过上述戴尔模式，戴尔构建了一个完整电子商务，通过自身的软硬件，企业实力，并通过自 身特色的完整的供应链管理，强大的呼叫中心，多样又周到的客户服务，打造了戴尔这个品 牌，现在的戴尔客户群体广泛，竞争能力强大，商业逻辑完善，物流配送及时准确，服务多 样细致。这样的直销模式，以前只有宝洁等少数大企业可以做到，而戴尔更是高新技术产业 的第一个可以做到如、此成功直销的企业，戴尔的成功我们上面已经分析的比较多，更是各 样的数据都可以体现戴尔的活力，这里就不再三渲染了。而我们在分析的同时也看到了戴尔 的部分不足或者是潜在的问题，具体如下： 戴尔的发展确实很快，在戴尔把柏逼得退出市场舞台开始，就不断地与各大商家发生 着矛盾。戴尔台式电脑和笔记本电脑的市场占有量异军突起，已经让 IBM 十分不悦。戴尔 又紧接着和惠普叫战，在个电脑的销售上压倒惠普，现在又要独立出售本来由惠普提供的打 印机，这完全激怒了惠普已经完全表示与戴尔断绝一切生意往来，现在戴尔看服务器，网络 设备的利润比电脑大很我，双向 IBM 的服务器发出挑战，而网络设备更是要和的网络巨头 CISCO 为敌，在多次协商失败后，CISCO 已经让戴尔停止销售任何其产品，并开始针对戴 尔，开始了防御与反击，可见 CISCO 也有点恼怒，当然还有 3COM 公司也对戴尔很有意见。 接连地如此做敌，如果其他大公司一起联合向戴尔发难，比如从价格上各公司分别在一个领 域大降价以牺牲利益，戴尔也不可能在全部领域都和几大公司打价格战，最后吃亏的还是戴 尔。 戴尔的产品，突然之间向多方面发展，戴尔是否可以有足够的精力在如此多的领域一 起突破，惠普已经科学地给戴尔拉了警钟，戴尔手机的失败就可以说明很多问题，戴尔的结 论是 NOKIA 太强大了。但是 IBM 不强大吗？CISCO 不强大吗？惠普不强大吗？ 直销在很多情况下是十分高效的，但是为了一两个电脑就直销到交通不太发达的地方， 是否并不利于成本的降低呢？在中国就是最好的例子，戴尔在中国的对手，比如中国联想， 戴尔就有一定的差距（在中国范围内），其实如果戴尔把分销用在中国肯定比现在中国得到 的利润要多，但是戴尔却太崇拜他们的直销了，电话或者上网的销售模式在中国还不是最普 及的销售模式。 当然戴尔还是年轻的戴尔，在戴尔成长过程中经历的大多是成功，成功的戴尔造就了 戴尔的自信，我们将继续关注戴尔，关注戴尔的成长。 - 19 -
案例三:IBM公司电子商务 IBM公司电子商务的基本框架和功能 (1)基本情况 IBM(国际商业机器公司)公司是1941成立于美国的世界上最大的信息工业跨国公司, 其业务包括计算机硬件设施、软件、网络系统、存储设备及微电子产品。 IBM是最早运用 Internet的公司之一,它不仅能够在企业电子商务应运的各个阶段提供 全方位的技术支持,使优秀的点在商务提供商,可以为企业提供数据库、网络安全、中间产 品、CA证书、应运软件、电子商务解决方案等服务:而且也是点在商务的运用者,构建了 BM电子交易网站(www.ibm.com/cn/参见图1),下设电子交易概述、什么是电子交易、电 子交易发展蓝图、IBM电子交易解决方案、成功案例、特会方案、新闻集锦等七个栏目 同时,IBM建立了全球WEB构架,为客户以及员工提供统一的WEB资源 D①工兵① Q=。回国必户☆色公·回的,错②s 址Q+Ji 日制“上手,理山橡 解决问题,无论大小 的人 安便 在击选人拦中心 本重排 务 增工 均平件下产十性化同 金解为 严凸黄卡 矿产 E户中心 业性 业器是得 色工作 术公心业 其它作产 已电系 求服备 图1BM电子交易网站(中国)首页 (2)IBM公司电子商务的功能结构 IBM公司通过核心业务和WEB应运的集成,将雇员、客户和供应商紧密地联系在一起, 开展电子商务服务、电子交易和电子采购,构成了如图2所示的电子商务功能结构 1)电子化服务(E-care) IBM的电子化服务面向公司员工、客户和合作伙伴。对员工,通过 Internet使公司近30 20
案例三：IBM 公司电子商务 一、IBM 公司电子商务的基本框架和功能 （1） 基本情况 IBM（国际商业机器公司）公司是 1941 成立于美国的世界上最大的信息工业跨国公司， 其业务包括计算机硬件设施、软件、网络系统、存储设备及微电子产品。 IBM 是最早运用 Internet 的公司之一，它不仅能够在企业电子商务应运的各个阶段提供 全方位的技术支持，使优秀的点在商务提供商，可以为企业提供数据库、网络安全、中间产 品、CA 证书、应运软件、电子商务解决方案等服务；而且也是点在商务的运用者，构建了 IBM 电子交易网站（www.ibm.com/cn/参见图 1），下设电子交易概述、什么是电子交易、电 子交易发展蓝图、IBM 电子交易解决方案、成功案例、特会方案、新闻集锦等七个栏目。 同时，IBM 建立了全球 WEB 构架，为客户以及员工提供统一的 WEB 资源。 图 1 IBM 电子交易网站（中国）首页 （2） IBM 公司电子商务的功能结构 IBM 公司通过核心业务和 WEB 应运的集成，将雇员、客户和供应商紧密地联系在一起， 开展电子商务服务、电子交易和电子采购，构成了如图 2 所示的电子商务功能结构。 1） 电子化服务（E-care） IBM 的电子化服务面向公司员工、客户和合作伙伴。对员工，通过 Internet 使公司近 30 - 20 -