1 引论 1.1指南概述和目的 项目管理并非新概念，它已存在数百年之久。项目成果的例子包括： ◆吉萨金字塔； ◆奥林匹克运动会； ◆中国长城； ◆泰姬陵； ◆儿童读物的出版； ◆巴拿马运河： ◆商用喷气式飞机的发明； ◆脊髓灰质炎疫苗； ◆人类登陆月球； ◆商业软件应用程序； ◆使用全球定位系统(GPS的便携式设备； ◆地球轨道上的国际空间站。 这些项目成果是领导者和项目经理在工作中应用项目管理实践、原则、过程、工具和技术的结果。 这些项目经理运用一系列关键技能和知识来满足客户和参与项目或受项目影响的其他人的要求。 十世纪中期，项目经理开始致力于将项目管理确立为一种职业，其中一个方面就是对知识体系(0N 的内容，即项目管理达成一致意见。这一知识体系后来称为“项目管理知识体系"(PMB0KN。项目管理 协会(PM制定了一套有关项目管理知识体系的图表和词汇基准。项目经理很快意识到，并非一本书 就可以包含项目管理知识体系的所有内容。因此，PM制定并发布了《项目管理知识体系指南》（简 称《PMBOK©指南》)。 PM!将项目管理知识体系PMBOK)定义为描述项目管理专业范围内知识的术语。项目管理知识体系 包括已被验证并广泛应用的传统做法，以及本专业新近涌现的创新做法。 仅供学习参考 1
1 1 引论 1.1 指南概述和目的 项目管理并非新概念，它已存在数百年之久。项目成果的例子包括： uu 吉萨金字塔； uu 奥林匹克运动会； uu 中国长城； uu 泰姬陵； uu 儿童读物的出版； uu 巴拿马运河； uu 商用喷气式飞机的发明； uu 脊髓灰质炎疫苗； uu 人类登陆月球； uu 商业软件应用程序； uu 使用全球定位系统 (GPS) 的便携式设备； uu 地球轨道上的国际空间站。 这些项目成果是领导者和项目经理在工作中应用项目管理实践、原则、过程、工具和技术的结果。 这些项目经理运用一系列关键技能和知识来满足客户和参与项目或受项目影响的其他人的要求。二 十世纪中期，项目经理开始致力于将项目管理确立为一种职业，其中一个方面就是对知识体系 (BOK) 的内容，即项目管理达成一致意见。这一知识体系后来称为“项目管理知识体系”(PMBOK)。项目管理 协会 (PMI) 制定了一套有关项目管理知识体系的图表和词汇基准。项目经理很快意识到，并非一本书 就可以包含项目管理知识体系的所有内容。因此，PMI 制定并发布了《项目管理知识体系指南》（简 称《PMBOK® 指南》）。 PMI 将项目管理知识体系 (PMBOK) 定义为描述项目管理专业范围内知识的术语。项目管理知识体系 包括已被验证并广泛应用的传统做法，以及本专业新近涌现的创新做法。 仅供学习参考
知识体系 一知识体系仍在不断演变发展。本《PMBOK®指南》 ,是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性 ◆所谓良好实践，则指人们管遍认为，在项目管理过程中使用这些知识、技能、工具和技术， 能够达成预期的商业价值和成果，从而提高很多项目成功的可能性 项目经理与项目团队和其他相关方携手合作，共同确定并采用适用于各个项目且被普遍认可的良 好实 用 工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合以管理项目的过程，即指 本指南所述知识的裁剪应用 。方法论是由专门的从业人员所采用的实践、技术、程序 体 《PMB0 指南》是组织制定实践项目管理所需方法论、政策、程序、规 则、工具、技术和生命周期阶段的基础 1.1.1项目管理标准 本指南基于《项目管理标准》【1)。标准是基于权威、惯例或共识而建立并用作模式或范例的文 件。作为美国国家标准协会ANS的标准，《项目管理标准》根据协商一致、开放公开、程序公正和 各方平衡等概念予以制定。《项目管理标准》是PM项目管理专业发展计划和项目管理实践的基本参 考资料。由于项目管理需要根据项目需求进行调整，标准和指南均基于描述性实践，而不是规范性 实践。因此，标准确认了在大多时候都被大多数项目视作良好实践的过程。另外，标准还确认了通 常与这些过程相关的输入和输出。标准不要求执行任何特定过程或实践。《项目管理标准》是《项 目管理知识体系指南》(《PMBOK指南》)的第二部分。 《MBOK©指南》更详细地说明了核心，概念、新趋势、裁煎项目管理时程时应考虎的因素，以及 如何将工具和技术应用于项目中。项目经理可以采用一种或多种方法论执行本标准所描述的项目管 理过程。 2 仅供学习参考。 第一部分-指南
2 第一部分 - 指南 知识体系 (BOK) 包括已发布和未发布的材料。这一知识体系仍在不断演变发展。本《PMBOK®指南》 收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好实践”的那一部分。 uu 所谓“普遍认可”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性 已获得一致认可。 uu 所谓“良好实践”，则指人们普遍认为，在项目管理过程中使用这些知识、技能、工具和技术， 能够达成预期的商业价值和成果，从而提高很多项目成功的可能性。 项目经理与项目团队和其他相关方携手合作，共同确定并采用适用于各个项目且被普遍认可的良 好实践。确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合以管理项目的过程，即指 本指南所述知识的“裁剪”应用。 本《PMBOK® 指南》与方法论有所不同。方法论是由专门的从业人员所采用的实践、技术、程序 和规则所组成的体系。而本《PMBOK® 指南》是组织制定实践项目管理所需方法论、政策、程序、规 则、工具、技术和生命周期阶段的基础。 1.1.1 项目管理标准 本指南基于《项目管理标准》[1]。标准是基于权威、惯例或共识而建立并用作模式或范例的文 件。作为美国国家标准协会 (ANSI) 的标准，《项目管理标准》根据协商一致、开放公开、程序公正和 各方平衡等概念予以制定。《项目管理标准》是 PMI 项目管理专业发展计划和项目管理实践的基本参 考资料。由于项目管理需要根据项目需求进行调整，标准和指南均基于描述性实践，而不是规范性 实践。因此，标准确认了在大多时候都被大多数项目视作良好实践的过程。另外，标准还确认了通 常与这些过程相关的输入和输出。标准不要求执行任何特定过程或实践。《项目管理标准》是《项 目管理知识体系指南》（《PMBOK® 指南》）的第二部分。 《PMBOK®指南》更详细地说明了核心概念、新兴趋势、裁剪项目管理过程时应考虑的因素，以及 如何将工具和技术应用于项目中。项目经理可以采用一种或多种方法论执行本标准所描述的项目管 理过程。 仅供学习参考
本指南的范围仅限于项目管理领域，而不涉及任何项目组合、项目集和多个项目的领域；仅在与 项目有关时才会提及项目组合和项目集。PM还发布了针对项目组合和项目集的两部标准 ◆《项目组合管理标准》②I; ◆《项目集管理标准》3。 1.1.2通用词汇 通用词汇是专业学科的基本要素。《PM项目管理术语词典》[4收录了基本的专业词汇，供组 织、项目组合、项目集和项目经理及其他项目相关方统一使用。《术语词典》会随着时间的推移而 更改。本指南的词汇表包含了《术语词典》中的词汇以及其他定义。项目可能会采用由行业文献定 义的相关行业特定的术语。 1.1.3道德与专业行为规范 为项目管理专业人员增强了信心并帮助个人做出明智的决 违背正直 宝，天红是在授威图 理 内最重要的价值 与专业行为规范确立2个价值的础地位。 道德与专业行为规范》包括期望标准和强制标准。期望标准描述了身为PM会员、证书持有者或 志 者的A 范。尽管对期望标准的遵循情况进行衡量并非易事，依照 行事仍是 煮力求道循的行为 人员专到 生的期待，并非可有可无的要求。强制标准做 任某 况下限制或禁 业者的某些行为。身为PM会员、证书持有者或志愿者以及不依照这些标准行事的 从业者将受到PM道德审查委员会的纪律处罚。 仅供学习参考 3
3 本指南的范围仅限于项目管理领域，而不涉及任何项目组合、项目集和多个项目的领域；仅在与 项目有关时才会提及项目组合和项目集。PMI 还发布了针对项目组合和项目集的两部标准： uu 《项目组合管理标准》[2]； uu 《项目集管理标准》[3]。 1.1.2 通用词汇 通用词汇是专业学科的基本要素。《PMI 项目管理术语词典》[4] 收录了基本的专业词汇，供组 织、项目组合、项目集和项目经理及其他项目相关方统一使用。《术语词典》会随着时间的推移而 更改。本指南的词汇表包含了《术语词典》中的词汇以及其他定义。项目可能会采用由行业文献定 义的相关行业特定的术语。 1.1.3 道德与专业行为规范 PMI 发布了《道德与专业行为规范》[5]，为项目管理专业人员增强了信心并帮助个人做出明智的决 策，尤其是在面对被要求违背正直诚信或价值观的困境时。全球项目管理业界定义的最重要的价值 观是责任、尊重、公正和诚实。《道德与专业行为规范》确立了这四个价值观的基础地位。 《道德与专业行为规范》包括期望标准和强制标准。期望标准描述了身为 PMI 会员、证书持有者或 志愿者的从业者力求遵循的行为规范。尽管对期望标准的遵循情况进行衡量并非易事，依照这些标 准行事仍是对从业人员专业性的期待，并非可有可无的要求。强制标准做出了硬性要求，在某些情 况下限制或禁止从业者的某些行为。身为 PMI 会员、证书持有者或志愿者以及不依照这些标准行事的 从业者将受到 PMI 道德审查委员会的纪律处罚。 仅供学习参考
1.2基本要素 本章描述了从事项目管理和了解项目管理领域所需的基本要素。 1.2.1项目 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 目标指的是工作所指向 的战略地位， 要达到的目的 得的成果 要生 的产品，或 准提供 服务。可交付成果指的是在某 过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的广 品、成果或服务能力。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。 实现项目目标可能会产生以下一个或多个可交付成果： 个独特的产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级版或修正版，也可能其本 身就是新的最终产品（例如一个最终产品缺陷的修正）； ■一种独特的服务或提供某种服务的能力（如支持生产或配送的业务职能）； ◆ 项独特的成果，例如某个结 果或文件（如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋 势是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会)； ■一个或多个产品、服务或成果的独特组合（例如一个软件应用程序及其相关文件和帮助中 心服务)。 某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的 独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目仍 具备独特性（例如位置、设计、环境、情况、参与项目的人员）。 项目可以在组织的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人；可能只 涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。 4 仅供学习参考. 第一部分-指南
4 第一部分 - 指南 1.2 基本要素 本章描述了从事项目管理和了解项目管理领域所需的基本要素。 1.2.1 项目 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 uu 独特的产品、服务或成果。开展项目是为了通过可交付成果达成目标。目标指的是工作所指向 的结果，要达到的战略地位，要达到的目的，要取得的成果，要生产的产品，或者准备提供的 服务。可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产 品、成果或服务能力。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。 实现项目目标可能会产生以下一个或多个可交付成果： n 一个独特的产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级版或修正版，也可能其本 身就是新的最终产品（例如一个最终产品缺陷的修正）； n 一种独特的服务或提供某种服务的能力（如支持生产或配送的业务职能）； n 一项独特的成果，例如某个结果或文件（如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋 势是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会）； n 一个或多个产品、服务或成果的独特组合（例如一个软件应用程序及其相关文件和帮助中 心服务）。 某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的 独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目仍 具备独特性（例如位置、设计、环境、情况、参与项目的人员）。 项目可以在组织的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人；可能只 涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。 仅供学习参考
项目的例子包括（但不限于）： ·为市场开发新的复方药； ■扩展导游服务； 。合并两家组织 ■改进组织内的业务流程； ■为组织采购和安装新的计算机硬件系统； 个地区的石油勘探 ■修改组织内使用的计算机软件； ■开展研究以开发新的制造过程 ·建造一座大楼。 ◆临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。 “临时性”并不一定意味着项 目的持续时间短。在以下一种或多种情况下，项目即宣告结束： ■达成项目目标； ·不会或不能达到目标 。项目资金缺乏或没有可分配资金； ·项目需求不复存在（例如，客户不再要求完成项目，战略或优先级的变更致使项目终止， 组织管理层下达终止项目的指示) ■无法获得所需人力或物力资源； ■出于法律或便利原因而终止项目。 虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。项目可能产生与社 会、经济、材料或环境相关的可交付成果。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百 世的可交付成果。 仅供学习参考 5
5 项目的例子包括（但不限于）： n 为市场开发新的复方药； n 扩展导游服务； n 合并两家组织； n 改进组织内的业务流程； n 为组织采购和安装新的计算机硬件系统； n 一个地区的石油勘探； n 修改组织内使用的计算机软件； n 开展研究以开发新的制造过程； n 建造一座大楼。 uu 临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项 目的持续时间短。在以下一种或多种情况下，项目即宣告结束： n 达成项目目标； n 不会或不能达到目标； n 项目资金缺乏或没有可分配资金； n 项目需求不复存在（例如，客户不再要求完成项目，战略或优先级的变更致使项目终止， 组织管理层下达终止项目的指示）； n 无法获得所需人力或物力资源； n 出于法律或便利原因而终止项目。 虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。项目可能产生与社 会、经济、材料或环境相关的可交付成果。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百 世的可交付成果。 仅供学习参考