的产品质量。所以，项目目标的实现受4个因素制约：项目范围、成本、进度 计划和客户满意度，如图1-1所示。项目范围是为使客户满意必须做的所有工作 成本 是完成项目所需要的费用 进度计划安排每项任务的起止时间及所需的资 源等，为项目描绘 一个过程蓝图。客户满意度取决于所交付成果的质量，只有客 户满意才可以更快地结束项目，否则会导致项目的拖延，从而增加颜外的费用。 、项目范 成本 (进度计划) 图11项日目标实现的制约因素 .2项目管理 项目普遍存在于人们的工作和生活中，如何管理这些项目是 一项需要研究的 任务。项目管理起源于美国，20世纪40~50年代主要应用于国防和军工项目， 后来广泛应用于工商、金融、信息等产业及行政管理领域。目前，项目管理己经 成为综合多门学科的新兴研究领域，其理论来自项目管理的工作实践。项目管理 是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围 内完成项目的各项工作。对于 一个组织的管理而言，项目管理主要包括3个部 分，即战略管理、运作管理、项目管理。 ·战略管理(strategy management)是从宏观上帮助企业明确和把握发展 方向的管理。 。运作管理(operation management)是对日常性、重复性工作的管理。 ·项目管理(project management)是对一次性、创新性工作的管理。 化及一 上说，项目管理是企业的核心竞争力所在。由于项目管理具有效率高、反 的方式，及时响应用户需求，使管理更高效，从而提高企业的管理质量。 实施项目管理可以提高项目的效益。这里所指的效益是·个综合性指标 包括低风险、高产出等。因此 不难得出我们在实施项目管理时应该掌握的度 即引入项目 管理所 生的效益减去项 理的实施成本后必须大于未引入项目 管理时的效益。由于项目管理的效益与项目管理的复杂度（项目管理的成本）并 非线性相关，因此项目管理的复杂度必然存在一个最优值，这就是我们应该掌握 的度，这个度被大家认可并且能够被准确地理解和实施
的 产品质量。所以，项目目标的实现受 4 个因素制约：项目范围、成本、进度 计划和客户满意度，如图 1-1 所示。项目范围是为使客户满意必须做的所有工作。 成本 是完成项目所需要的费用。进度计划安排每项任务的起止时间及所需的资 源等，为项目描绘一个过程蓝图。客户满意度取决于所交付成果的质量，只有客 户满意才可 以更快地结束项目，否则会导致项目的拖延，从而增加额外的费用。 .2 项目管理 项目普遍存在于人们的工作和生活中，如何管理这些项目是一项需要研究的 任务。项目管理起源于美国，20 世纪 40～50 年代主要应用于国防和军工项 目， 后来广泛应用于工商、金融、信息等产业及行政管理领域。目前，项目管理已经 成为综合多门学科的新兴研究领域，其理论来自项目管理的工作实践。项目管理 是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围 内完成项目的各项工作。对于一个组织的管理而言，项目管理主要包括 3 个部 分，即 战略管理、运作管理、项目管理。 • 战略管理（strategy management）是从宏观上帮助企业明确和把握发展 方向的管理。 • 运作管理（operation management）是对日常性、重复性工作的管理。 • 项目管理（project management）是对一次性、创新性工作的管理。 项目是企业的最小盈利单位，项目管理自然成为构筑企业利润的基石，从这 种意义上说，项目管理是企业的核心竞争力所在。由于项目管理具有效率高、反 应 灵敏的优点，因此更多的企业希望采取项目式管理（management by project） 的方式，及时响应用户需求，使管理更高效，从而提高企业的管理质量。 实施项目管理可以提高项目的效益。这里所指的效益是一个综合 性指标， 包括低风险、高产出等。因此，不难得出我们在实施项目管理时应该掌握的度， 即引入项目管理所产生的效益减去项目管理的实施成本后必须大于未引入项 目 管理时的效益。由于项目管理的效益与项目管理的复杂度（项目管理的成本）并 非线性相关，因此项目管理的复杂度必然存在一个最优值，这就是我们应该掌握 的度，这个度被大家认可并且能够被准确地理解和实施
1.2.1项目管理背景 随着世界由工业时代进入信息时代，时空概念的根本改变加剧了项目的复杂 性和可变性。项目涉及的范围和时间、空间跨度都在以空前的速度扩大。而随着 行业竟争的加剧，项目只有在最少时间、最低成本的情况下完成才有意义。项 目本身的复杂性和巨大风险及在分工合作中个人经验的不确定性，使个人经验已 无法确保项目的成功或按时完成。 项目管理是20世纪50年代后期发展昆来的一种计别管理方法，它一出现就 引起广泛关注。1957年，美国杜邦公司把这种方法应用于设备维修，把维修倍 工时间由125小时锐减为78小时.1958年，美国人在北极星导弹设计中应用 目管理技术，把设计完成时间缩短了两年。由于项目管理在运作方式和管理思 维模式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了管理人员的工作程序，提 高了效率，降低了风险，因此自20世纪60年代以来它被广泛运用于航空航天 国防、信息、建筑、能源、化工、制造、环保、交通运输、金融、营销、服务 等行业，它不汉适用于大公。 且适用于小型企 业。目前，在全球发达 国家的政府部门和企业机构中，项目管理已成为运作的中心模式。 1.2.2项目管理定义 项目管理是指一定的主体，为了实现其目标，利用各种有效的手段，对执行 中的项目周期的各阶段工作进行计划、组织、协调、 指挥、 制 济效益的各可 动的 目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目 以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。因此，项目管理 是一系列伴随着项目的进行而进行的管理行为，目的是确保项目能够达到期望 结果。要想满足项目干系人的需求和期望，达到项目目标，需要在下面这些相互 有冲突的要求之间寻求平衡 1)范围、时间、成本和质量。 2)有不同需求和期望的项目干系人。 3)明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）。 项目管理有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准 确地说应该称为“由项目实施的管理”，它是将连续性操作的许多方面作为项目 来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。所以，对于一个通过项目实施管 理的组织 其对项目管理的认识显然是非常重要的。项目管理是要求在项目 活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目目标的活动。项目管理类 似导弹发射的控制过程，需要一开始设定好目标，然后在飞行中锁定目标，同时 不断调整导弹的方向，使之不能偏离正常的轨道，最终击中目标。软件项目管 理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人 员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动
1.2.1 项目管理背景 随着世界由工业时代进入信息时代，时空概念的根本改变加剧了项目的复杂 性和可变性。项目涉及的范围和时间、空间跨度都在以空前的速度扩大。而随着 行 业竞争的加剧，项目只有在最少时间、最低成本的情况下完成才有意义。项 目本身的复杂性和巨大风险及在分工合作中个人经验的不确定性，使个人经验已 无法确保 项目的成功或按时完成。 项目管理是 20 世纪 50 年代后期发展起来的一种计划管理方法，它一出现就 引起广泛关注。1957 年，美国杜邦公司把这种方 法应用于设备维修，把维修停 工时间由 125 小时锐减为 78 小时。1958 年，美国人在北极星导弹设计中应用项 目管理技术，把设计完成时间缩短了两年。由于 项目管理在运作方式和管理思 维模式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了管理人员的工作程序，提 高了效率，降低了风险，因此自 20 世纪 60 年代以来 它被广泛运用于航空航天、 国防、信息、建筑、能源、化工、制造、环保、交通运输、金融、营销、服务、 法律等行业。它不仅适用于大公司，而且适用于小型企 业。目前，在全球发达 国家的政府部门和企业机构中，项目管理已成为运作的中心模式。 1.2.2 项目管理定义 项目管理是指一定的主体，为了实现其目标，利用各种有效的手段，对执行 中的项目周期的各阶段工作进行计划、组织、协调、指挥、控制，以取得良好经 济效益的各项活动的总和。通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目， 以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。因此，项目管理 是一 系列伴随着项目的进行而进行的管理行为，目的是确保项目能够达到期望 结果。要想满足项目干系人的需求和期望，达到项目目标，需要在下面这些相互 有冲突的要 求之间寻求平衡： 1）范围、时间、成本和质量。 2）有不同需求和期望的项目干系人。 3）明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）。 项目管理有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准 确地说应该称为“由项目实施的管理”，它是将连续性操作的许多方面作为项目 来对待，以 便对其可以采用项目管理的方法。所以，对于一个通过项目实施管 理的组织而言，其对项目管理的认识显然是非常重要的。项目管理是要求在项目 活动中运用知识、 技能、工具和技术，以便达到项目目标的活动。项目管理类 似导弹发射的控制过程，需要一开始设定好目标，然后在飞行中锁定目标，同时 不断调整导弹的方向，使 之不能偏离正常的轨道，最终击中目标。软件项目管 理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人 员、进度、质量、风险等进行分 析和管理的活动
1.2.3软件项目管理的特征及重要性 软件项目管理是软件工程的重要组成部分，它能确保软件项目满足预算、成本 等约束，提交高质量的软件产品。好的项目管理不能保证项目成功，但是不好 的项目管理一定会造成项目失败，如软件可能会延迟，成本可能超支，或者项 目无法满足客户的期望。 当前社会的特点是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出：技术 创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种 环境下， 企业需要应对的变化及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很 多问题和挑战。目前软件开发面临很多问题，例如： 1)在有限的时间、资金下，要满足不断增长的软件产品质量要求。 2)开发的环境日益复杂，代码共享日益困难，需跨越的平台增多。 3)程序的规模越来越大。 4)软件的重用性需求提高 5)软件的维护越来越困难。 因此，软件项目管理显得更为重要。软件项目管理是在20世纪70年代中期由 美国提出的，当时美国国防部专门研究了软件开发不能按时提交、预算超支和 质量达不到用户要求的原因，结果发现70%的项目是由管理不善引起的，而非 技术原因。于是，软件开发者开始逐渐重视软件开发中的各项管理问题。 软件项目管理和其他项目管理相比具有以下特殊性。 1)件是纯知口立甘开发进度和质昌很难估什和品，生立效察难 预测和保证。与普通的项目不同，软件项目的交付成果事先看不见，并且难以 度量，特别是很多应用软件项目己经不再是业务流程的电子化，而是同时涉及 业务流程再造或业务创新。因此，在项目早期，客户很难描述清楚需要提交的 软件产品，但这一点对软件项目的成败又是至关重要的。与此矛盾的是，公司 一般安排市场销售人员负责谈判，其重点是迅速签约，而不是如何交付，甚至 为了尽早签约而过度承诺， 遇到模糊问题时也怕因为解释而节外生 ，所以 而不谈，而甲方为了保留回旋余地，也不愿意说得太清楚，更不愿意主动提出 来（因为甲方还有最终验收的主动权）。等到项目经理一旦接手项目，所有这 些没有说清楚的说患和口头承诺都将暴盛出来，并最终由项目经理承相」 2)日周期长有垫高.变数多软件目的衣计周期一船比校长，一此 大型项目的周期可以达到2年以上 ,这样长的时间跨度内可能发生各种变化。 软件系统的复杂性导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。从外部来 看，商业环境、政策法规变化会对项目范围、需求造成重大影响。例如，作者
1.2.3 软件项目管理的特征及重要性 软件项目管理是软件工程的重要组成部分，它能确保软件项目满足预算、成本 等约束，提交高质量的软件产品。好的项目管理不能保证项目成功，但是不好 的项目管理一定会造成项目失败，如软件可能会延迟，成本可能超支，或者项 目无法满足客户的期望。 当前社会的特点是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出：技术 创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种 环境下，企业需要应对的变化及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很 多问题和挑战。目前软件开发面临很多问题，例如： 1）在有限的时间、资金下，要满足不断增长的软件产品质量要求。 2）开发的环境日益复杂，代码共享日益困难，需跨越的平台增多。 3）程序的规模越来越大。 4）软件的重用性需求提高。 5）软件的维护越来越困难。 因 此，软件项目管理显得更为重要。软件项目管理是在 20 世纪 70 年代中期由 美国提出的，当时美国国防部专门研究了软件开发不能按时提交、预算超支和 质量达不 到用户要求的原因，结果发现 70%的项目是由管理不善引起的，而非 技术原因。于是，软件开发者开始逐渐重视软件开发中的各项管理问题。 软件项目管理和其他项目管理相比具有以下特殊性。 1） 软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以 预测和保证。与普通的项目不同，软件项目的交付成果事先看不见，并且难以 度量，特别是 很多应用软件项目已经不再是业务流程的电子化，而是同时涉及 业务流程再造或业务创新。因此，在项目早期，客户很难描述清楚需要提交的 软件产品，但这一点对 软件项目的成败又是至关重要的。与此矛盾的是，公司 一般安排市场销售人员负责谈判，其重点是迅速签约，而不是如何交付，甚至 为了尽早签约而过度承诺，遇到 模糊问题时也怕因为解释而节外生枝，所以避 而不谈，而甲方为了保留回旋余地，也不愿意说得太清楚，更不愿意主动提出 来（因为甲方还有最终验收的主动权）。 等到项目经理一旦接手项目，所有这 些没有说清楚的隐患和口头承诺都将暴露出来，并最终由项目经理承担。 2）项目周期长，复杂度高，变数多。软件项 目的交付周期一般比较长，一些 大型项目的周期可以达到 2 年以上。这样长的时间跨度内可能发生各种变化。 软件系统的复杂性导致了开发过程中各种风险的难以预 见和控制。从外部来 看，商业环境、政策法规变化会对项目范围、需求造成重大影响。例如，作者
曾经从事的金融项目临近上线时，国家推出了“利息税”政策，造成整个系统 的大幅变更。从内部来看，组织结构、人事变动空对顶目的影自更加直接。有 时，伴随着新的领导到任，其思路的变化，甚至对项目的重视程度的变化，都 可能直接影响项目的成败 3)软件需要满足一群人的期望。软件项目提供的实际上是一种服务，服务质量 不仅仅是最终交付的质量，更重要的是客户的体验。实际上，项目中的“客 户”不是一个人，而是一群人。他们可能来自多个部门，并且对项目的关注点 不同，在项目中的利益也不同。所以，当我们谈到满足“客户需求”时，实际 的意思是满足 群想法和利益各不相同的人的需求 所以，进行软件项目管理是必要的。软件项目管理的根本目的是让软件项目尤 其是大型项目的生命周期能在管理者的控制之下，以预定成本按期、按质地完 成软件项目，并且交付用户使用。而研究软件项目管理是为了从已有的成功或 失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则、方法，以避免重犯前人的 错课 实际上， 软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发) 员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明企 业的软件生产越趋于成熟，企业越能够稳定发展，从而减小开发风险。 1.3项目管理知识体系 以前，有人认为项目管理是一种“意外的职业”。因为常常是人们在项目中先 承担了项目责任（可能从技术开发开始），然后随着项目经验的逐步丰富 后顺理成章地当上项目经理。由此看来，管理 :个项目的有关知识不是通过系 统学习得来的，而是在实践中摸索出来的，然而在摸索的过程可能会导致严重 损失。近年来，在减小项目管理意外性方面已经有了很大讲光。很多企业的决 策者日益认识到项目管理方法可以帮助他们在复杂的竞争环境中取得成功。为 了减少项目管理的 外性， 许多机构或者企业开始要求雇员系统地学习项目管 理技术，努力成为经认证合格的项目管理人员。 项目管理专业人员资格(Project Management Professional,PWP)是美国项 目管理学会(Project Management Institute,PWI)开发并负责组织实施的- 种专业资格认证。PP认证可以为个人的事业发展带来很多好处。该项认证已 经获得世界上100多个国 家的承 以说是目前全球认可程 很高的项目管 理专业认证， 也是项目管理资格的要标志之一， 具有国际权威性。在世界很 多国家，特别是发达国家，PP已经被认队为是合格项目管理的标志之一。 项目管理知识体系(Project Management Body Of Knowledge,PMBOK)是由 PWI组织开发的一套关于项目管理的知识体系。它是PWP考试的关键材料，为 所有的项目管理提供了一个知识框架 理知识体系 (PB0K2017 包括项目 理的10个知识领域、5个标准 化过程组及49个模块。这10个知识领域分别是：项目集成管理(project integration management),项目范围管理(project scope management),项 目进度管理(project schedule management),项目成本管理(project cost na nagement),项目质量管理(projec quality nanagement),项目资源管理 (project resource management),项目沟通管理(project communication
曾经从事的金融项目临近上线时，国家推出了“利息税”政策，造 成整个系统 的大幅变更。从内部来看，组织结构、人事变动等对项目的影响更加直接。有 时，伴随着新的领导到任，其思路的变化，甚至对项目的重视程度的变化， 都 可能直接影响项目的成败。 3）软件需要满足一群人的期望。软件项目提供的实际上是一种服务，服务质量 不仅仅是最终交付的质量，更重要的是客户的 体验。实际上，项目中的“客 户”不是一个人，而是一群人。他们可能来自多个部门，并且对项目的关注点 不同，在项目中的利益也不同。所以，当我们谈到满足 “客户需求”时，实际 的意思是满足一群想法和利益各不相同的人的需求。 所以，进行软件项目管理是必要的。软件项目管理的根本目的是让软件项目尤 其 是大型项目的生命周期能在管理者的控制之下，以预定成本按期、按质地完 成软件项目，并且交付用户使用。而研究软件项目管理是为了从已有的成功或 失败的案例 中总结出能够指导今后开发的通用原则、方法，以避免重犯前人的 错误。 实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人 员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明企 业的软件生产越趋于成熟，企业越能够稳定发展，从而减小开发风险。 1.3 项目管理知识体系 以前，有人认为项目管理是一种“意外的职业”。因为常常是人们在项目中先 承担了项目责任（可能从技术开发开始），然后随着项目经验的逐步丰富，最 后 顺理成章地当上项目经理。由此看来，管理一个项目的有关知识不是通过系 统学习得来的，而是在实践中摸索出来的，然而在摸索的过程可能会导致严重 损失。近年 来，在减小项目管理意外性方面已经有了很大进步。很多企业的决 策者日益认识到项目管理方法可以帮助他们在复杂的竞争环境中取得成功。为 了减少项目管理的意 外性，许多机构或者企业开始要求雇员系统地学习项目管 理技术，努力成为经认证合格的项目管理人员。 项目管理专业人员资格（Project Management Professional，PMP）是美国项 目管理学会（Project Management Institute，PMI）开发并负责组织实施的一 种专业资格认证。PMP 认证可以为个人的事业发展带来很多好处。该项认证已 经获得世界上 100 多个国 家的承认，可以说是目前全球认可程度很高的项目管 理专业认证，也是项目管理资格的重要标志之一，具有国际权威性。在世界很 多国家，特别是发达国家，PMP 已经被认为是合格项目管理的标志之一。 项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge，PMBOK）是由 PMI 组织开发的一套关于项目管理的知识体系。它是 PMP 考试的关键材料，为 所有的项目管理提供了一个知识框架。 项 目管理知识体系（PMBOK 2017）包括项目管理的 10 个知识领域、5 个标准 化过程组及 49 个模块。这 10 个知识领域分别是：项目集成管理（project integration management）,项目范围管理（project scope management）,项 目进度管理（project schedule management）,项目成本管理（project cost management）,项目质量管理（project quality management）,项目资源管理 （project resource management）,项目沟通管理（project communication
management),项目风险管理(project risk management),项目采购管理 (project procurement stakeholder management) 现目管现知识体系 项日资龙管理 制定目文程 规划资源管理 整体 控出 结束项目或阶 控制货源 项目范国管理 项日韵通管理 规刻范管理 (范 监督沟酒 控制范国 理 用目进度理 规刘过度管理 监督风险 项日或本管理 规划成本管理 项干系人管 量管现 量管理 监相关方参与 控制质量 图1-2项日管理知识领域 1.3.1项目管理的知识领域 项目管理的知识领域分布在项目进展过程中的各个阶段，它们的关系可以这样 描述： ·为了成功实现项目的目标，首先必须设定项目的工作和管理范围，即项目范围管理 (what to do)。 ·为了正确实施项目，需要对项目的时间、质量、成本三大目标讲行分解，即项目讲 度管理(when、项目质量管理(how good)、项目成本管理(how much)
management）,项目风险管理（project risk management）,项目采购管理 （project procurement management）,项目干系人管理（project stakeholder management）。10 个知识领域包括的管理要素如图 1-2 所示。 1.3.1 项目管理的知识领域 项目管理的知识领域分布在项目进展过程中的各个阶段，它们的关系可以这样 描述： • 为了成功实现项目的目标，首先必须设定项目的工作和管理范围，即项目范围管理 （what to do）。 • 为了正确实施项目，需要对项目的时间、质量、成本三大目标进行分解，即项目进 度管理（when）、项目质量管理（how good）、项目成本管理（how much）