3 Partner i ng 管理模式 (1)定义 Partner ing管理模式是两个或两个以上的组织,为了满足特定的商业利益 最大程度地利用毎个参与方的资源,所达成的长期约定。信任、承诺、共 享是三大基本要素,其中信任是最重要的关键因素。 (2) Partner ing管理模式的特点 相互信任一是 Partner ing模式最重要的基础; 共同的目标一是对参与各方的一个限制; 资源共享一不影响商业机密的基础上,最大限度共享信息资源 承诺一长期的协议能减少合同的对抗性以及冲突发生的可能性; 争议的解决—基于 Partner ing的研讨会,改善各方的关系。 (3) Partner ing模式评价 优点:伙伴式合作关系。把参与各方的合同关系转变为相互合作关系 突破了传统的组织界限。通过设定共同的组织目标,共同解决问题,避免 诉讼 缺点:最重要的核心一信任,难量化控制的部分;适用范围较小,不利于 迅速发展;权责划分容易产生盲区;难以形成有效地进行合作交流是;初 期投入高,风险高
3 Partnering管理模式 （1）定义 Partnering管理模式是两个或两个以上的组织，为了满足特定的商业利益， 最大程度地利用每个参与方的资源，所达成的长期约定。信任、承诺、共 享是三大基本要素，其中信任是最重要的关键因素。 （2）Partnering管理模式的特点 相互信任--是Partnering模式最重要的基础； 共同的目标---是对参与各方的一个限制； 资源共享--不影响商业机密的基础上，最大限度共享信息资源； 承诺--长期的协议能减少合同的对抗性以及冲突发生的可能性； 争议的解决---基于 Partnering的研讨会，改善各方的关系。 （3）Partnering模式评价 优点：伙伴式合作关系。把参与各方的合同关系转变为相互合作关系； 突破了传统的组织界限。通过设定共同的组织目标，共同解决问题，避免 诉讼。 缺点：最重要的核心—信任，难量化控制的部分；适用范围较小，不利于 迅速发展；权责划分容易产生盲区；难以形成有效地进行合作交流是；初 期投入高,风险高
(4) Partner ing模式的两种类型 )单项的 Partner ing 指在单独的一项特定建设项目中采用 Partner ing模式。基于特定项目的 Partner ing模弌要从战术层出发确定项目范围,它强调在业主、承包商、咨 询监理方等主体间建立合作互信和双赢的关系,不仅要求满足基本的项目 “铁三角”约束,还要通过价值工程、优良的后续服务等技术或手段增加业 主的满意度。该模弌适用于一般的大型项目,但由于此类工程缺乏一定的持 续周期且比较注重费用,因此模式形成的各方联盟具有一定的时限性。 2)长期的 Partner ing模式 该模式实施既要考虑特定项目的生命周期,也要考虑参与企业的自身发展。 长期的 Partner ing与企业的战略发展紧密相关,比较适用于大型、超大型 工程项目或有连续项目需求的情况。相对来说,大型或超大型项目业主重视 项目的社会效益多于经济效益,参与企业除了可以通过长期联盟不断提升效 能获得更多的经济利益外,还可以获取更多的声誉。此外,较长的建设和运 营维护周期也为参与企业形成长期合作关系提供了必要时间。 上面2种类型都是以联盟的形式进行项目管理和运作,联盟的管理理念是通 过建立共同的远景目标使原本利益冲突的企业协调合作,更进一步的是联盟 能促使参与企业通过不断改进提升竞争能力
（4）Partnering 模式的两种类型 1）单项的 Partnering 指在单独的一项特定建设项目中采用 Partnering 模式。基于特定项目的 Partnering 模式要从战术层出发确定项目范围，它强调在业主、承包商、咨 询监理方等主体间建立合作互信和双赢的关系，不仅要求满足基本的项目 “铁三角”约束，还要通过价值工程、优良的后续服务等技术或手段增加业 主的满意度。该模式适用于一般的大型项目，但由于此类工程缺乏一定的持 续周期且比较注重费用，因此模式形成的各方联盟具有一定的时限性。 2）长期的 Partnering 模式 该模式实施既要考虑特定项目的生命周期，也要考虑参与企业的自身发展。 长期的 Partnering 与企业的战略发展紧密相关，比较适用于大型、超大型 工程项目或有连续项目需求的情况。相对来说，大型或超大型项目业主重视 项目的社会效益多于经济效益，参与企业除了可以通过长期联盟不断提升效 能获得更多的经济利益外，还可以获取更多的声誉。此外，较长的建设和运 营维护周期也为参与企业形成长期合作关系提供了必要时间。 上面 2 种类型都是以联盟的形式进行项目管理和运作，联盟的管理理念是通 过建立共同的远景目标使原本利益冲突的企业协调合作，更进一步的是联盟 能促使参与企业通过不断改进提升竞争能力
(5) Partner ing模式的组织结构和工作流程 ) Partner ing模式的组织结构 组织结构是一切协调活动的前提和基础,成员是由项目参与各方人员 共同组成。 Partner ing管理小组打破了传统的组织界限,模式组织 结构如图5-8所示。 合作方高级管理层 (业主、承包商、设计商等) Partnering管理小组 (业主代表、承包商代表、设计代表、建立代表等) Partnering主持人 中立第三方 设计单位总承包商材料设备供应单位 分包商(业主制定 (不同工作性质的工作组、不同管理层次的工作)
（5） Partnering 模式的组织结构和工作流程 1）Partnering 模式的组织结构 组织结构是一切协调活动的前提和基础，成员是由项目参与各方人员 共同组成。Partnering 管理小组打破了传统的组织界限，模式组织 结构如图5-8 所示
高级管理层是指各方的最高领导决策层,领导决策层将从各方选 出高级管理人员组成 Partner ing管理小组,作为 Partner ing组织 的代表,负责订立组织的共同目标、进行整个 Partner ing的组织设 计,并对项目的投资、进度、质量目标进行复核论证等工作 主持人—由参与各方共同指定的、负责整个 Partner ing模式建立 和实施的人员。其主要任务是组织参与各方讨论制定 Partner ing协 议并付诸实施,在项目进展过程中,只是通过召开 Partner ing会议 对参与各方起协调作用,并不具有指令性的权利。 第三方—-聘请都能接受的第三方自愿组织者。在项目实施过程中发 可以由中立第三方来参与解决不能协调解争议。 项目管理层是负责项目具体实施并反馈工作情况的管理层,它由不同 工程性质、不同管理层次的工作组构成,工作组则由合作方相关的负 责人员组成,工作组负责项目的具体操作与实施
高级管理层是指各方的最高领导决策层，领导决策层将从各方选 出高级管理人员组成Partnering 管理小组，作为 Partnering 组织 的代表，负责订立组织的共同目标、进行整个 Partnering 的组织设 计，并对项目的投资、进度、质量目标进行复核论证等工作。 主持人---由参与各方共同指定的、负责整个 Partnering 模式建立 和实施的人员。其主要任务是组织参与各方讨论制定 Partnering 协 议并付诸实施，在项目进展过程中，只是通过召开 Partnering 会议 对参与各方起协调作用，并不具有指令性的权利。 第三方---聘请都能接受的第三方自愿组织者。在项目实施过程中发 可以由中立第三方来参与解决不能协调解争议。 项目管理层是负责项目具体实施并反馈工作情况的管理层，它由不同 工程性质、不同管理层次的工作组构成，工作组则由合作方相关的负 责人员组成，工作组负责项目的具体操作与实施
2) Partner ing模式的工作流程 ①业主选择参与 Partner ing模式的合作伙伴 ②参与合作方在项目初期介入,成立 Partner ing管理小组和 Partner ing主持人。 ③确定共同目标,签订 Partner ing协议 ④按不同的工作内容,设置各项目工作组并制定量化的目标 ⑤建立项目争议处理系统、项目评价系统(或激励机制)。 ⑥建立项目的资料与数据库系统并完全共享。 ⑦ Partner ing模式的具体实施。 ⑧对各工作组人员进行定期评价,制定培训计划 ⑨项目完成,进行 Partner ing模式评价总结
2）Partnering 模式的工作流程 ① 业主选择参与 Partnering 模式的合作伙伴。 ② 参与合作方在项目初期介入，成立 Partnering 管理小组和 Partnering 主持人。 ③ 确定共同目标，签订 Partnering 协议。 ④ 按不同的工作内容，设置各项目工作组并制定量化的目标。 ⑤ 建立项目争议处理系统、项目评价系统（或激励机制）。 ⑥ 建立项目的资料与数据库系统并完全共享。 ⑦ Partnering 模式的具体实施。 ⑧ 对各工作组人员进行定期评价，制定培训计划。 ⑨ 项目完成，进行 Partnering 模式评价总结