成长的极限 基于对人类前途的关怀，1968年由各国精英组成的罗马俱乐 部(The Clul山of Rome),决定探讨人类目前及未来的困境。结果他 们发现问题复杂交错，根本无法思考。最后佛睿思特以五个重要 因素，建立了系统动力电脑模拟的“世界模式”(World Model),方完 成所托。《成长的极限》(The Limits To Growth)这本探讨人类困境 的未来学巨著，就是佛睿思特的弟子们将他的研究成果，以通俗的 方式改写而成。佛睿思特也应用他的方法，在二十多年前就预知 美国经济将于90年代中期跌入谷底，而与美国在经济上往来密切 的其他国家，亦将相继下跌。佛氏并不比经济学家更懂经济学，而 是深人思考经济变化背后的本质，尤其是其中有一项叫做时间滞 延(time delay)的因素，是造成许多波动最主要的原因之一，详读本 书第三章便可了解它。 佛氏及其门生开始思索，如何教人学会整体运作本质的全新 思考方式，以提升人类组织整体运作的“群体智力”。圣吉在这方 面的最大贡献，是把艰深的系统动力学简化成人人易学的系统思 考，并将其在企业组织中实践及推广。佛氏则由中小学教育着手。 突破非线性思考 为什么系统思考如此重要，而缺乏它会导致组织学习的智障？ 原来当我们面对复杂问题时，总是习于将其分割成可以处理的片 段来思考，然后加以整合。这种先分割再组合的思想是当代思潮 的主流，对于许多复杂工作是非常恰当，而且必须，要不然人类怎 能完成像登陆月球这样复杂的计划。然而在另一方面，分割却使 3 导读—再造组织的无限生机
我们丧失了更深入观察整体形成的要素一组成分子之间整体的 互动关系，以及其所形成的复杂现象一即使只是两三个变数，就 可以复杂到不可思议的地步；圣吉将之命名为“动态性复杂”。有 时它会抵消个人或群体改善问题的所有努力，它会“诱使”我们舍 本逐末、避重就轻、愈治愈糟、一再犯错，甚至兴奋而努力地制造共 同的悲剧。 怎么会这样？因为大部分的动态性复杂都是处于缓慢渐变的 过程，极不易察觉，即使察觉了，不是为时已晚，就是不知如何有效 处理。想想看，水质是突然恶化的吗？交通是突然拥塞的吗？健 康是突然变差的吗？婚姻是突然变糟的吗？孩子都是突然变坏的 吗？我们的社会是突然变得如此乱的吗？国家是突然变弱的吗？ 全球生态是突然恶化的吗？杰出的企业是突然转弱的吗？…而 对我们威胁最大的，偏偏多属于这种缓慢渐变的过程，大部分人却 要等到它爆发成“重大事件”时才会处理。 大风暴的背后 而如果再加上整体互动中，令人难以捉摸的、相互增强或抑制 的非线性关系与时间滞延，便会产生更令人困惑的现象：例如一个 局部决策的小改变，却使其它看似不相干的部分产生巨大的风暴。 货币理论权威、经济学诺贝尔奖得主傅利曼(Milton Friedman),在 他的新作《货币灾难》(Money Mischief)中提到，1934年美国罗斯福 总统一项小小的购银法案，导致中国在1946年至1949年间5400 万倍的通货膨胀。其它又如柏林围墙倒塌，或洛杉矶大暴动这类 “突发性的事件”，或令人困扰的各种暴起暴跌现象，或成功之后的 快速崩溃，或总是矫枉过正，或长期的不稳定等，都是同样的情况， 其背后滋长的过程是长期而缓慢的。总之，它使我们以为是在改 第五顾修练
善问题，实则却往往是在制造问题而不自知；即使我们的用意是良 善的，个体潜能已充分发挥，团体内也合作无间，仍没有用。然而， 我们何曾学习过如何有效处理这类问题的方法？ 更重要的是，圣吉将系统思考发展成一种自我的修炼，坚持这 种修炼，能使我们看见自身的行动与外部力量之间，愈来愈多的新 连结，而逐渐扩大与周遭的一体感；这也是我们今日最迫切需要的 “第六伦”。 解体与再造 因此愈来愈多的人，包括品管大师戴明(Edwards Deming),不 仅视此书为管理中最具突破性的著作之一，并开始将其视为影响 人类未来千百年命运不可或缺的基础之一。尤其是在这个全球各 种组织与机构，迟早将要解体，全面重新设计、根本改造，以及价值 观空前分歧而混淆的关键时代。戴明也和许多著名的学者及企业 家一般，由《第五项修炼》的读者，进而成为圣吉的工作伙伴。戴明 的一位弟子曾告诉我说，戴明在过世前，逢人就推荐一定要好好读 这本难得一见的好书。 除了整体运作这种最大的力量之外，圣吉书中介绍的另外一 项极大的力量 种为了实现心底深处真正愿望的巨大而持久 的力量；书中具体的描述个人应如何产生这股力量的方法，以及组 织应如何建立“共同愿景”的实际做法。 还有一种力量我们或可称之为“求真的力量”一在组织中不 断相互以检验彼此最根本的假设，来追究问题的真相。它是用一 种非常特殊而看起来很“危险”的技术来沟通，以穿透团体中人与 人之间那些虚伪而令人无奈、祖丧，甚至于导致误解、敌视、交相指 责的“隐形墙”，进而产生一股巨大的力量，使团体在心智上由“普 导读一再造组织的无限生机
通灯泡散漫的光”转化为“激光”一般强大而持久的凝聚力，以及心 灵上的高度默契。 实验与创新 创造最重要的动作之一是尝试，尝试的最大可能是失败，而在 社会与管理系统中大幅实验的代价常是巨大而可怕的。这也是为 什么管理方面的创新，始终无法像工程、科学或艺术那般具突破 性，因为它可以实验的空间非常的窄。为了克服这个难题，圣吉和 其他研究者透过一种系统动力电脑模拟的“组织学习实验室”（美 国中小学生，邮购一片系统思考软件STELLA就可以学)，能让他 们所辅导的企业主管在其中尝试各种可能的构想、策略、情境变 化，及其间种种可能的搭配，进而产生深邃而持续的企业创造力。 圣吉将之视为组织创造与学习的演练场。这种学习实验室也可将 我们前述的那种缓慢渐变的长期过程“压缩时空”来观察，进而及 早寻求因应之道。这种电脑模拟可用以研究许多与人有关的变 数。美国一家全球知名的大企业，三十多年来一直应用佛睿思特 为他们建立的系统动力经营决策模式，来辅助重大策略与政策之 研拟，其中百分之九十是如领导风格、沟通态度、文化、士气等“软 性”的变数。现在就连20年前持嘲讽态度的管理大师杜拉克(P- ter Drucker)也要大家重视这种电脑模拟。 此外，相对于目前风行的许多管理新思潮或新做法，第五项修 炼殊胜之处，在于它始终专注于探究复杂问题更整体而持久的根 本解决之道。圣吉以他深广的智慧，指出许多管理新论在实际运 用及未来发展上最需注意之处，非常值得大家警惕。 圣吉最难能可贵之处，不仅是那极罕见的、整合式的创新才 能，能将几位巨人的智慧周密而严谨地融汇在一起，也不仅是那始 第五项修炼
终专注在人类最重要问题上的誓愿，而是那即使站在巨人们的肩 头上，依然不断质疑巨人的精神一质疑其中隐藏的假设，突破 它，进而创新。他也将这种质疑的精神“传染”了一些给我。前年 我们聚会时，我向他提及这本书中译本的事，他要我顺便改写这本 书，我失声大笑，他说他是认真的，法文版就改写了。我依照他的 话开始重新以质疑的态度来读这本书，果然发现几处以前从未深 思过的书中疏漏之处，并改写了一个系统基模。 管理的新契机 目前除了许多企业之外，有些顶尖大学的课程中（不限管理学 院)，也将这本书列为指定读物；而其他方面也开始推展。我三年 多前曾专程向甫自麻省理工学院退休的佛睿思特教授请益，他那 时正兴致勃勃的领导一群年轻学生，到美国中小学向老师及孩子 们介绍系统思考，成绩斐然。目前全美大约有四百多所中小学引 进这方面的教学，成效最著的是亚利桑那州的土桑市(Tucson)橘 树中学(Orange Grove Middle School)。那些12至14岁的学生，一大 早就赶到学校，用麦金塔电脑以系统思考软件STELLA来思考许 多社会、经济、自然、保育、物理、数学、家庭等问题，甚至周末都会 到学校和小组成员共同探究那些连专家都还不一定弄得清楚的课 题。这是校方在过去从未见过的现象。其中有些表现不错的学生 以前还是令校方头痛的问题学生。 在政府方面，行政效率被评鉴为全球最佳的荷兰及新加坡已 开始体认这个新领域的重要性。荷兰于1992年7月由原任交通 部长的Nijenrode大学校长Mer.ds.N.Kroes女士领导，成立了一 个组织学习研究中心。新加坡的国防部去年也曾邀我为他们的主 管开设系统思考研习营。 导读一再造组织的无限生机