壳牌：执行力从计划开始 执行力不是强调出来的。有的企业为了提升员工的执行力，大会 小会不断强调，结果却发现，虽然员工都知道了执行力的重要性，但 具体工作时仍然原地踏步，没有丝毫进步。 思想统一和诚实的工作作风仅仅是前提，真要提高执行力，还需 要对每一项工作制定具体的工作计划。“计划”是提高执行力的保障， 提高执行力应该从“计划”开始。“凡事预侧立，不预则废。”这话说 的就是计划对做事成功的重要性。在中海壳牌的几年中，我有一个很 深的体会，就是“计划无处不在”。无论是公司、部门还是个人，在 做每项工作时都要设定出各种计划，并将它们分解细化为一项项具体 的行动，壳牌认为，计划工作是提高效率的基础。工作只有从计划开 始，层层细分，才能做到工作有序，忙而不乱，执行力才能有保证。 做计划是员工的一项基本训练，不仅有利于培养员工严谨细致的工作 作风，也是衡量一个企业精细化管理水平高低的重要标志之一。 丰田公司的一位高管曾说到：中国员工和西方员工的区别之一， 就是在接到一项任务时，西方人喜欢先详细做计划，然后再去行动： 中国人则喜欢立即行动，然后在行动中解决遇到的问题。这种做事风 格的差异，导致了西方员工的整体工作效率高，而中国员工的整体工 作效率偏低。从根本上说，正是由于中国员工喜欢变通和灵活，不太 重视工作的计划性，执行过程中随意性大，所以才出现了工作混乱、 效率低下的现象。 壳牌的“计划”功力，正是西式管理的佼佼者
1 壳牌：执行力从计划开始 执行力不是强调出来的。有的企业为了提升员工的执行力，大会 小会不断强调，结果却发现，虽然员工都知道了执行力的重要性，但 具体工作时仍然原地踏步，没有丝毫进步。 思想统一和诚实的工作作风仅仅是前提，真要提高执行力，还需 要对每一项工作制定具体的工作计划。“计划”是提高执行力的保障， 提高执行力应该从“计划”开始。“凡事预则立，不预则废。”这话说 的就是计划对做事成功的重要性。在中海壳牌的几年中，我有一个很 深的体会，就是“计划无处不在”。无论是公司、部门还是个人，在 做每项工作时都要设定出各种计划，并将它们分解细化为一项项具体 的行动。壳牌认为，计划工作是提高效率的基础。工作只有从计划开 始，层层细分，才能做到工作有序，忙而不乱，执行力才能有保证。 做计划是员工的一项基本训练，不仅有利于培养员工严谨细致的工作 作风，也是衡量一个企业精细化管理水平高低的重要标志之一。 丰田公司的一位高管曾说到：中国员工和西方员工的区别之一， 就是在接到一项任务时，西方人喜欢先详细做计划，然后再去行动； 中国人则喜欢立即行动，然后在行动中解决遇到的问题。这种做事风 格的差异，导致了西方员工的整体工作效率高，而中国员工的整体工 作效率偏低。从根本上说，正是由于中国员工喜欢变通和灵活，不太 重视工作的计划性，执行过程中随意性大，所以才出现了工作混乱、 效率低下的现象。 壳牌的“计划”功力，正是西式管理的佼佼者
战略落实必须分解计划 大多数企业的战略计划制定都不会有明显的错误，之所以最后得 到的结果总是不尽如人意，主要原因还是在执行上。也就是说，如果 具体执行的过程，计划不能层层解码分解，不能变成一个个具体的行 动，只是高层管理者的强调或者“口号”，就会被高高挂起，始终只 是最高管理者的高瑞愿望。 在中海壳牌，全面贯彻壳牌的管理思想，最高管理者的高端愿望 主要是通过公司的总体计划逐步分解到各部门的执行计划中，进而分 解成各级管理者和全体员工的具体行动，落实到每项具体工作之中。 这样，最高管理者的最高愿望就被充分解码，并得到充分执行。 中海壳牌的公司计划通常分为三级，分别是总体规划、计划、执 行计划。总体规划是指公司的总体计划和未来几年的规划，主要由公 司管理层组织制定“为什么要做”：计划是指中层部门的计划，通过 分解公司的总体计划，各中层部门需组织制定“要做什么”和“由谁 来做”执行计划则是由基层部门制定出具有可操作性的计划，主要 是解决“怎么做”的问题，原则是责任清晰，工作落实 公司的工作计划，需要先分解到部门，然后才能分解到个人。壳 牌在进行工作分解时通常使用工作责任分解表和矩阵等管理工具来 分解责任。表的内容分为横向和纵向，其中横向为责任人及备注等内 容，纵向则是具体的工作内容、目标及工作。这个表非常清晰，一目 了然，便于落实责任和检查工作。 执行行动表是另一种管理工具表格，主要用来把计划最终细分
2 战略落实必须分解计划 大多数企业的战略计划制定都不会有明显的错误，之所以最后得 到的结果总是不尽如人意，主要原因还是在执行上。也就是说，如果 具体执行的过程，计划不能层层解码分解，不能变成一个个具体的行 动，只是高层管理者的强调或者“口号”，就会被高高挂起，始终只 是最高管理者的高端愿望。 在中海壳牌，全面贯彻壳牌的管理思想，最高管理者的高端愿望 主要是通过公司的总体计划逐步分解到各部门的执行计划中，进而分 解成各级管理者和全体员工的具体行动，落实到每项具体工作之中。 这样，最高管理者的最高愿望就被充分解码，并得到充分执行。 中海壳牌的公司计划通常分为三级，分别是总体规划、计划、执 行计划。总体规划是指公司的总体计划和未来几年的规划，主要由公 司管理层组织制定“为什么要做”;计划是指中层部门的计划，通过 分解公司的总体计划，各中层部门需组织制定“要做什么”和“由谁 来做”;执行计划则是由基层部门制定出具有可操作性的计划，主要 是解决“怎么做”的问题，原则是责任清晰，工作落实。 公司的工作计划，需要先分解到部门，然后才能分解到个人。壳 牌在进行工作分解时通常使用工作责任分解表和矩阵等管理工具来 分解责任。表的内容分为横向和纵向，其中横向为责任人及备注等内 容，纵向则是具体的工作内容、目标及工作。这个表非常清晰，一目 了然，便于落实责任和检查工作。 执行行动表是另一种管理工具表格，主要用来把计划最终细分
其纵向为每一项即将要做的工作，横向则为完成工作所需要的时间， 包括开始时间以及完成这项工作需要的时间。最终被细化的工作计划 均会显示在这个工作表中，员工只要按照表上的内容去做，工作效率 就能大大提高。在具体执行的过程中，人们还会用红黄绿三种不同的 颜色区分完成情况：红色表示还未开始，黄色为正在进行，绿色为已 经完成。通过颜色区分，可以很好地避免丢三落四的现象，管理者也 可以便利地了解下属的工作进度。 如果没有详细清晰的计划支持，分权就是一个危险的行为。许多 企业的高层管理者在分权和集权之间摇摆不定，与各个环节计划的缺 失有一定关系。理论上，企业高层的工作就是定战略、做决策，但实 际上，许多企业的高层被一些琐碎小事包围。这就是计划的缺失。壳 牌也是一个高度分权的企业，公司的最高管理层除了参与制定较大生 产经营决策外，一般不太多过问具体业务，而是把更多的时间和精力 放在监督、指导、发现和培养人才，为下属部门和员工创造和诺的企 业气氛以及良好的工作条件和生活条件上。他们能够这么做，就是因 为公司计划的分解到位。 在计划分解的过程中，每个管理岗位的权限是非常清晰的。比如 年度生产销售计划由公司最高管理层审核批准90天计划由生产部和 销售部总经理共同讨论审核：30天计划由装置经理和商务部各类产品 销售经理共同讨论市核及执行：每天的生产及销售情况则由每个装置 的计划员和商务部的销售人员协调对接。这样，最高管理者的高端愿 望（战路）也就得到了切实的贯彻和落实，取得预期的效果也就有了
3 其纵向为每一项即将要做的工作，横向则为完成工作所需要的时间， 包括开始时间以及完成这项工作需要的时间。最终被细化的工作计划 均会显示在这个工作表中，员工只要按照表上的内容去做，工作效率 就能大大提高。在具体执行的过程中，人们还会用红黄绿三种不同的 颜色区分完成情况：红色表示还未开始，黄色为正在进行，绿色为已 经完成。通过颜色区分，可以很好地避免丢三落四的现象，管理者也 可以便利地了解下属的工作进度。 如果没有详细清晰的计划支持，分权就是一个危险的行为。许多 企业的高层管理者在分权和集权之间摇摆不定，与各个环节计划的缺 失有一定关系。理论上，企业高层的工作就是定战略、做决策，但实 际上，许多企业的高层被一些琐碎小事包围。这就是计划的缺失。壳 牌也是一个高度分权的企业，公司的最高管理层除了参与制定较大生 产经营决策外，一般不太多过问具体业务，而是把更多的时间和精力 放在监督、指导、发现和培养人才，为下属部门和员工创造和谐的企 业气氛以及良好的工作条件和生活条件上。他们能够这么做，就是因 为公司计划的分解到位。 在计划分解的过程中，每个管理岗位的权限是非常清晰的。比如 年度生产销售计划由公司最高管理层审核批准;90 天计划由生产部和 销售部总经理共同讨论审核;30 天计划由装置经理和商务部各类产品 销售经理共同讨论审核及执行;每天的生产及销售情况则由每个装置 的计划员和商务部的销售人员协调对接。这样，最高管理者的高端愿 望（战略）也就得到了切实的贯彻和落实，取得预期的效果也就有了
坚实的基础和可靠的保证。 有了计划，一切都会有条不素。因此，注重计划的公司，通常不 会有激动人心的事情出现，这其实也是成熟企业的一种重要体现。只 有那些没有计划、不注重计划的公司，才会经常出现让人激动的业绩。 其实，任何一个成熟的公司，都会选择合理的成长，不会出现要么狂 飘猛进、要么一落千丈的现象。而所有不合理的成长现象，都反映出 了计划的缺失。 制定可执行的计划 以中海壳牌为例，在做各项计划时，都要求十分精确，并尽可能 地考忠周密细致，将可能出现的间题认真研究，然后制定对策。这种 “先慢后快”的工作风格，在周密计划的支持下，工作起来就非常通 畅，效率非常高。 在制定计划时，壳牌通常先采取“闭门造车”的方式，在办公室 内做一个初步计划和方案，然后征求其他人的意见。一些较重要的计 划，还要组织员工进行充分的讨论，广开言路，集思广益，再进行下 一步工作的分解细化，直到把计划做得完全彻底。对于一些非常重要 的计划和方案，就要下更大的工夫，分析可能出现的问题，定出各种 方案，然后进行利弊分析。最终，要对倾向选择的那个计划方案做出 相关的理由陈述，以供决策者客观地做出决策。 怎么才能做出可执行的计划呢？看看壳牌是怎么做的。 出差也要有计划 在壳牌，计划简直覆盖到几乎每一件事情。这也是各级管理者的
4 坚实的基础和可靠的保证。 有了计划，一切都会有条不紊。因此，注重计划的公司，通常不 会有激动人心的事情出现，这其实也是成熟企业的一种重要体现。只 有那些没有计划、不注重计划的公司，才会经常出现让人激动的业绩。 其实，任何一个成熟的公司，都会选择合理的成长，不会出现要么狂 飙猛进、要么一落千丈的现象。而所有不合理的成长现象，都反映出 了计划的缺失。 制定可执行的计划 以中海壳牌为例，在做各项计划时，都要求十分精确，并尽可能 地考虑周密细致，将可能出现的问题认真研究，然后制定对策。这种 “先慢后快”的工作风格，在周密计划的支持下，工作起来就非常通 畅，效率非常高。 在制定计划时，壳牌通常先采取“闭门造车”的方式，在办公室 内做一个初步计划和方案，然后征求其他人的意见。一些较重要的计 划，还要组织员工进行充分的讨论，广开言路，集思广益，再进行下 一步工作的分解细化，直到把计划做得完全彻底。对于一些非常重要 的计划和方案，就要下更大的工夫，分析可能出现的问题，定出各种 方案，然后进行利弊分析。最终，要对倾向选择的那个计划方案做出 相关的理由陈述，以供决策者客观地做出决策。 怎么才能做出可执行的计划呢?看看壳牌是怎么做的。 出差也要有计划 在壳牌，计划简直覆盖到几乎每一件事情。这也是各级管理者的
基本功，是壳牌文化的一种体现。这就保证了员工的日常工作都是能 够按照计划执行的，自然可执行性就提高了。在壳牌，即使是外出访 问和交流，以及集体外出活动，也必须事先精心计划、周密安排。2003 年，我们组团去中国石化广东茂名石化公司参观，就是一个典型的例 子。 2003年4月，中海壳牌决定由开工总经理约翰·史蒂夫带队去 茂名石化访问，由我来负责组织和协调这次访问的有关事宜。访问前， 我的上司让我制定访问计划。由于同处广东，惠州市到茂名市之间只 有500多公里的距高离，我想这种访问一般比较简单，因此就简要地写 了一个访问计划。没想到，计划提交上级后，他却就此提出了很多问 题。经过几次修改，我的这份访问计划才算过关。 这次访问为期两天，其中一天为来回路程，一天为访问时间。整 个计划中的每项内容都要事先通过电话或电子邮件多次与对方确认。 详细内容包括：整个来回路程所要耗费的时间，工厂内参观路线的确 认，要会见的茂名石化高层领导姓名、职务，会议经验介绍，携带的 礼品档次，住宿的宾馆等等，就连进入厂区要安装汽车尾气阻火器也 考虑到了。由于计划做得详细具体，访问也就十分顺利和成功，达到 了预期的效果。 同样，那些需要出差、开会或者参加培训的员工，也需要事先制 订计划。如果没有计划和预算，上级一般不会批准下属的申请。有一 次，一位来公司不久的部门经理要求出差。当他请示上级时，上级问 道：“有计划吗？有预算吗？紧急吗？”“如果没有，不要去。”由于事先
5 基本功，是壳牌文化的一种体现。这就保证了员工的日常工作都是能 够按照计划执行的，自然可执行性就提高了。在壳牌，即使是外出访 问和交流，以及集体外出活动，也必须事先精心计划、周密安排。2003 年，我们组团去中国石化广东茂名石化公司参观，就是一个典型的例 子。 2003 年 4 月，中海壳牌决定由开工总经理约翰·史蒂夫带队去 茂名石化访问，由我来负责组织和协调这次访问的有关事宜。访问前， 我的上司让我制定访问计划。由于同处广东，惠州市到茂名市之间只 有 500 多公里的距离，我想这种访问一般比较简单，因此就简要地写 了一个访问计划。没想到，计划提交上级后，他却就此提出了很多问 题。经过几次修改，我的这份访问计划才算过关。 这次访问为期两天，其中一天为来回路程，一天为访问时间。整 个计划中的每项内容都要事先通过电话或电子邮件多次与对方确认。 详细内容包括：整个来回路程所要耗费的时间，工厂内参观路线的确 认，要会见的茂名石化高层领导姓名、职务，会议经验介绍，携带的 礼品档次，住宿的宾馆等等，就连进入厂区要安装汽车尾气阻火器也 考虑到了。由于计划做得详细具体，访问也就十分顺利和成功，达到 了预期的效果。 同样，那些需要出差、开会或者参加培训的员工，也需要事先制 订计划。如果没有计划和预算，上级一般不会批准下属的申请。有一 次，一位来公司不久的部门经理要求出差。当他请示上级时，上级问 道：“有计划吗?有预算吗?紧急吗?”“如果没有，不要去。”由于事先