培训员工,经理有责 一提到培训,人们首先想到这是人力资源部的事。很多 直线经理也将员工培训和发展看作是管辖范围之外的事情。 在他们看来,他们的职能只是监督产品的研发、生产,或者 是提供客户服务等。然而,这是一种误解。 员工培训也是各级主管的份内职责,而且,直线经理在 其下属的培训和发展方面起着至关重要的作用。直线经理比 其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求, 也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能
培训员工，经理有责 一提到培训，人们首先想到这是人力资源部的事。很多 直线经理也将员工培训和发展看作是管辖范围之外的事情。 在他们看来，他们的职能只是监督产品的研发、生产，或者 是提供客户服务等。然而，这是一种误解。 员工培训也是各级主管的份内职责，而且，直线经理在 其下属的培训和发展方面起着至关重要的作用。直线经理比 其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求， 也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能
培训员工,经理有责 误区 为人作嫁衣论”。“员工培训之后反而造成人才流失,既花了钱,耽误了工作,还增 强了竞争对手,岂不冤枉?”特别是一些中小企业,由于在自身实力、企业文化方面存在不足, 所以担心培训会使员工“翅膀硬了就想飞 2.“自找麻烦论”。“下属懂得多了,见得广了,自己的权威就没有了,甚至自己的饭碗也 要给抢了”。如果不培训员工,手下是一帮庸才,部门的业绩肯定要受到影响,最终的结果是 经理的饭碗会丢得更快。下属的才能不但不会掩盖主管的才能,只会让上级经理信服你的管理 才能。而作为直线经理,领导部属带兵打仗的能力远比自己披挂上前线去做具体工作的能力更 重要。对技术出身的直线经理,这一点尤其重要 3.培训费时论″。"还想着让员工加班呢,哪有时间让他去参加培训?””我手头上的事太多 哪有精力培训下属?″″培训也非一日之功,以后再说吧"……磨刀不误砍柴工,培训不是浪费 时间,而是一种投资。员工掌握了工作的技能和必需的方法,工作起来会事半功倍。 4.“优则毋训论”。“绩效不好,需要培训;下属绩效很好,还需要培训吗?”现在做得好, 并不意味着将来做得好,而培训正是为不断发展变化的明天做准备的。对绩效好的员工提供发 展性质的培训,是对他工作绩效的一种肯定,也会促使他更进一步。 5."培训福利论"。培训是配合组织目标而采取的激励诱因,而不应看成是给与员工的恩惠。 对希望办成“百年老店的公司而言,培训不再只是一种福利,而是完成目标所必须提供的工作 条件
培训员工，经理有责 误区 1． “为人作嫁衣论”。“员工培训之后反而造成人才流失，既花了钱，耽误了工作，还增 强了竞争对手，岂不冤枉？”特别是一些中小企业，由于在自身实力、企业文化方面存在不足， 所以担心培训会使员工“翅膀硬了就想飞”。 2．“自找麻烦论”。“下属懂得多了，见得广了，自己的权威就没有了，甚至自己的饭碗也 要给抢了”。如果不培训员工，手下是一帮庸才，部门的业绩肯定要受到影响，最终的结果是 经理的饭碗会丢得更快。下属的才能不但不会掩盖主管的才能，只会让上级经理信服你的管理 才能。而作为直线经理，领导部属带兵打仗的能力远比自己披挂上前线去做具体工作的能力更 重要。对技术出身的直线经理，这一点尤其重要。 3．"培训费时论"。"还想着让员工加班呢，哪有时间让他去参加培训？""我手头上的事太多， 哪有精力培训下属？""培训也非一日之功，以后再说吧"……磨刀不误砍柴工，培训不是浪费 时间，而是一种投资。员工掌握了工作的技能和必需的方法，工作起来会事半功倍。 4．“优则毋训论”。“绩效不好，需要培训；下属绩效很好，还需要培训吗？”现在做得好， 并不意味着将来做得好，而培训正是为不断发展变化的明天做准备的。对绩效好的员工提供发 展性质的培训，是对他工作绩效的一种肯定，也会促使他更进一步。 5．"培训福利论"。培训是配合组织目标而采取的激励诱因，而不应看成是给与员工的恩惠。 对希望办成"百年老店"的公司而言，培训不再只是一种福利，而是完成目标所必须提供的工作 条件
培训员工,经理有责 1.为新员工提供入司指导。 当新员工入司时,需要直线经理领着新员工去认识组织中 的每一个成员,并及时给新员工做上岗前的必备业务培训。 经理要和新员工共同讨论工作内容、试用期工作目标、讲解 考核的方法。同时,需要经理给新员工选定一名导师,负责 提供日常公司制度、工作方法与流程方面的培训。导师也可 以由直线经理直接担任。为了保证直线经理能有效地实施指 导,人力资源部可以帮助制订一个详细的行动检查表 (Action check I ist)
1．为新员工提供入司指导。 当新员工入司时，需要直线经理领着新员工去认识组织中 的每一个成员，并及时给新员工做上岗前的必备业务培训。 经理要和新员工共同讨论工作内容、试用期工作目标、讲解 考核的方法。同时，需要经理给新员工选定一名导师，负责 提供日常公司制度、工作方法与流程方面的培训。导师也可 以由直线经理直接担任。为了保证直线经理能有效地实施指 导，人力资源部可以帮助制订一个详细的行动检查表 （Action check list）。 培训员工，经理有责
培训员工,经理有责 2.分析员工的培训需求,鼓励员工培训。 员工培训的最终目的是改善其工作绩效,所以评估培训需求要和绩效 分析结合起来。直线经理为了确定其下属的培训需要,必须找出影响其 绩效的具体原因,并决定是否通过培训或其他干涉措施来解决问题。需 求一旦确定,就应马上予以内部辅导,或请人力资源部安排外训,而不 能等待着人力资源部上门收集培训需求时才想起安排培训。人力资源部 不可能了解到每一个人,也不可能对每一个人都做到细致地个别分析。 能做这件事情的,只有直线经理。 员工参加培训之前,直线经理必须与员工进行沟通,确认这次培训 与个人能力发展及工作改善之间的联系,明确培训目的和培训目标,甚 至让他列出工作中的问题,以便在培训中或培训后思考并寻求解决方案
2．分析员工的培训需求，鼓励员工培训。 员工培训的最终目的是改善其工作绩效，所以评估培训需求要和绩效 分析结合起来。直线经理为了确定其下属的培训需要，必须找出影响其 绩效的具体原因，并决定是否通过培训或其他干涉措施来解决问题。需 求一旦确定，就应马上予以内部辅导，或请人力资源部安排外训，而不 能等待着人力资源部上门收集培训需求时才想起安排培训。人力资源部 不可能了解到每一个人，也不可能对每一个人都做到细致地个别分析。 能做这件事情的，只有直线经理。 员工参加培训之前，直线经理必须与员工进行沟通，确认这次培训 与个人能力发展及工作改善之间的联系，明确培训目的和培训目标，甚 至让他列出工作中的问题，以便在培训中或培训后思考并寻求解决方案。 培训员工，经理有责
培训员工,经理有责 3.组织部门内的辅导和交流 部门內的辅导和交流是一种重要的培训形式,它在促使员工学习、留 住员工方面能起到很好的效果。我所在的尚洋电子公司在这方面做得不 错。我们的客户服务中心,有近20名技术支持工程师,在小型机、服务 器、网络、硬件设备等技术方面,每人各有专长。出差是他们的家常便 饭,但每次出差回来,部门经理都要求他们写出详细的出差报告,将工 作中遇到的问题、自己的解决方案、心得体会写出来,在部门内交流。 工作不忙的间隙,则组织内部研讨会,并鼓励员工自学最新的技术,鼓 励毛遂自荐担任内部讲师。部门经理要求每个人都有记笔记的习惯,把 常见的 用在客户培训和内部培训上。对自学通过认证考试的员工,以及主动传 授技术的员工,给予特别的奖励。久而久之就形成了大家相互分享经验 的传统,形成了一个有凝聚力的学习型团队
3．组织部门内的辅导和交流。 部门内的辅导和交流是一种重要的培训形式，它在促使员工学习、留 住员工方面能起到很好的效果。我所在的尚洋电子公司在这方面做得不 错。我们的客户服务中心，有近20名技术支持工程师，在小型机、服务 器、网络、硬件设备等技术方面，每人各有专长。出差是他们的家常便 饭，但每次出差回来，部门经理都要求他们写出详细的出差报告，将工 作中遇到的问题、自己的解决方案、心得体会写出来，在部门内交流。 工作不忙的间隙，则组织内部研讨会，并鼓励员工自学最新的技术，鼓 励毛遂自荐担任内部讲师。部门经理要求每个人都有记笔记的习惯，把 问题随时记录下来，在内部征集答案。部门对常见的问题进行归纳总结， 用在客户培训和内部培训上。对自学通过认证考试的员工，以及主动传 授技术的员工，给予特别的奖励。久而久之就形成了大家相互分享经验 的传统，形成了一个有凝聚力的学习型团队。 培训员工，经理有责