第7章胜在沟通通用的“无界限”7.5阅读讨论：组织理论1.“界限”的危害杰克韦尔奇刚刚担任通用首席执行官时，感到公司内部有太多的界限。无论他转到哪里，都能发现界限：管理层之间工程人员和营销人员之间通用正式工和钟点工之间通用和整个外部社区之间
第7章 胜在沟通 7.5阅读讨论：通用的‚无界限‛组织理论 1．“界限”的危害 杰克•韦尔奇刚刚担任通用首席执行官时，感到公司内部有太多 的界限。无论他转到哪里，都能发现界限： 管理层之间 工程人员和营销人员之间 通用正式工和钟点工之间 通用和整个外部社区之间
第7章胜在沟通“无界限”通用的3组织理论7.5阅读讨论：1.“界限”的危害界限，是障碍的同义语。韦尔奇痛恨界限并想清除它们，界限减缓了公司的发展速度，使一切变得复杂而低效。韦尔奇感到通用与外部世界存在的界限归因于一种长期盘据于通用的信念，他称之为“外来”综合症，即一个观点如果不是在通用产生的，那它就没有价值。韦尔奇痛恨这种“外来”综合症，他在1996年写给股东的信中提到，“外来”综合症限制了我们向供应商、客户和其他跨国公司学习的主动性，这些跨国公司拥有能带给我们大有神益的“好的实践案例”。在韦尔奇所有的经营战略中，没有什么比无界限更重要的了。他知道这是一个使用起来不很方便的术语。业素养
第7章 胜在沟通 7.5阅读讨论：通用的‚无界限‛组织理论 1．“界限”的危害 界限，是障碍的同义语。韦尔奇痛恨界限并想清除它们，界限减缓了公 司的发展速度，使一切变得复杂而低效。韦尔奇感到通用与外部世界存在的界限 归因于一种长期盘据于通用的信念，他称之为“外来”综合症，即一个观点如果 不是在通用产生的，那它就没有价值。韦尔奇痛恨这种“外来”综合症，他在 1996年写给股东的信中提到，“外来”综合症限制了我们向供应商、客户和其他 跨国公司学习的主动性，这些跨国公司拥有能带给我们大有裨益的“好的实践案 例”。在韦尔奇所有的经营战略中，没有什么比无界限更重要的了。他知道这是 一个使用起来不很方便的术语
第7章胜在沟通“无界限7.5阅读讨论：通用的2组织理论“界限”的危害但是它很好地总结出他在通用一直寻求的理念，并且它可能是与通用的首席执行官联系最紧密的术语。无界限对韦尔奇来说，表明通用是一个开放的自由的、不拘泥于陈规的公司。员工能够迅速地且容易地调换工作岗位，他们能够尽可能快地、有效率地与外部世界接触。在争取更高生产效率的斗争中，这项策略被悄然付诸实践：生产效率不是靠发狂地挤压换取的。生产效率是一种信念，这里有无尽的空间来促进任何事情。韦尔奇曾经有过一段著名的言论：“我们生活在封闭的圈子里，因此找不到解决问题的答案，但有人知道答案。因此我们每天走出去努力地寻找着那些知道答案的人，只有智力资本才能创造生产效率。”这就是为什么在今天的通用无界限毫无疑问地成为公司最为重要的理念
第7章 胜在沟通 7.5阅读讨论：通用的‚无界限‛组织理论 1．“界限”的危害 但是它很好地总结出他在通用一直寻求的理念，并且它可能是与通用的 首席执行官联系最紧密的术语。无界限对韦尔奇来说，表明通用是一个开放的、 自由的、不拘泥于陈规的公司。员工能够迅速地且容易地调换工作岗位，他们能 够尽可能快地、有效率地与外部世界接触。在争取更高生产效率的斗争中，这项 策略被悄然付诸实践：生产效率不是靠发狂地挤压换取的。生产效率是一种信念， 这里有无尽的空间来促进任何事情。 韦尔奇曾经有过一段著名的言论：“我们生活在封闭的圈子里，因此找 不到解决问题的答案，但有人知道答案。因此我们每天走出去努力地寻找着那些 知道答案的人，只有智力资本才能创造生产效率。”这就是为什么在今天的通用， 无界限毫无疑问地成为公司最为重要的理念
第7章胜在沟通通用的“无界限”7.5阅读讨论：组织理论“界限”的危害吉姆·博夫曼引述了一个界限如何损害通用的例子。某一时期，通用向汽车行业销售了数十亿磅的塑胶产品、数十亿的灯具以及数百万的电动机产品。虽然每一个通用业务的销售部门都同汽车行业打交道，但是好像他们不是为同一公司工作。问题在于分权导致每一个独立核算收益和损失的单位太小，以至于削弱了竞争实力。分权也导致了太多层次的批准和其他职责界限。工程部门只负责设计，结果发现制造部门在生产时困难重重，销售部门不能为其找到销路。当产品被售出后，服务部门却发现很难维修。博夫曼说，“没有横向交流的等级界限降低了决策效率，浪费了太多的时间。我们的业务之间存在着界限一在我们本应列队进入市场时，我们却单枪匹马独自上阵。界限IT职业素养
第7章 胜在沟通 7.5阅读讨论：通用的‚无界限‛组织理论 1．“界限”的危害 吉姆•博夫曼引述了一个界限如何损害通用的例子。某一时期，通用向汽 车行业销售了数十亿磅的塑胶产品、数十亿的灯具以及数百万的电动机产品。虽 然每一个通用业务的销售部门都同汽车行业打交道，但是好像他们不是为同一公 司工作。问题在于分权导致每一个独立核算收益和损失的单位太小，以至于削弱 了竞争实力。分权也导致了太多层次的批准和其他职责界限。工程部门只负责设 计，结果发现制造部门在生产时困难重重，销售部门不能为其找到销路。当产品 被售出后，服务部门却发现很难维修。 博夫曼说，“没有横向交流的等级界限降低了决策效率，浪费了太多的 时间。我们的业务之间存在着界限—在我们本应列队进入市场时，我们却单枪匹 马独自上阵
第7章胜在沟通通用的“无界限”.组织理论7.5阅读讨论：2.消除“界限”韦尔奇在1990年3月做的一次演讲中，清楚地表达了无界限的内在涵义：“变革的步伐在许多领域非常迅速，全球化已不再是一个议题而是迫在眉睫，市场开放和地域障碍变得日益模糊，甚至毫不相关.….”“80年代通用所采取的重组、减少管理层次等策略不会再使我们高速增长。90年代的获胜者将是那些能够培养一种企业文化的人，这种文化让他们前进得更快，交流得更清楚，每个人都能加入到为更高要求客户服务的努力中去。”IT职业素养
第7章 胜在沟通 7.5阅读讨论：通用的‚无界限‛组织理论 2．消除“界限” 韦尔奇在 1990年3月做的一次演讲中，清楚地表达了无界限的内在涵义： “变革的步伐在许多领域非常迅速，全球化已不再是一个议题而是迫在眉睫，市场 开放和地域障碍变得日益模糊，甚至毫不相关„„” “80年代通用所采取的重组、减少管理层次等策略不会再使我们高速增长。 9 0年代的获胜者将是那些能够培养一种企业文化的人，这种文化让他们前进得更 快，交流得更清楚，每个人都能加入到为更高要求客户服务的努力中去