CASE6 没有围墙的公司 什么业务自己做，什么业务外包给别人做，这个问题并不太容易回答。 是什么让老板们夜不能寐？不一定是竞争对手，很可能是合作伙伴。“专心发展自己的核心竞争力，把 其他业务外包(Outsourcing)出去”，这听起来是一个非常完美的生意模式，但现实中准备承担外包业务的 公司往往经营惨淡，准备外包的也因为根本算不清“外包”的代价而裹足不前。 最近，又有几个国外乳业品牌撤离了国内市场。表面上看似乎是因为本土企业全面战胜了外国企业， 但行内人其实很清醒：国外厂商暂时撤离，主要是因为国内市场环境太混乱，尤其是奶源的组织，因为要 管理大量散落的饲养奶牛的农户，其中的复杂和混乱令这些国外厂商心惊肉跳。因此，他们宁肯暂避风头， 而让国内厂商完成整合上游的重任，等市场规范后再杀回来收购——这比自己做风险小得多。 这是供应链的事，好像跟“外包”关系不大，但却很好地解释了为什么“外包”在中国长时间停留在理念 范畴。如果简单地把外包看作是将原本由企业内部做的事情交给外人，把供应链看作是原本就在企业之外 的上下游关系，那么在国内企业看来，上下游就已经防不胜防，还敢把自己份内的事也包出去？市场环境 不成熟造成的外部交易成本过高，只是企业扩大经营边界的一个理由。在特定环境下，“凡事自己做”也许 有道理。但内部的管理成本也会越来越高，你能像要求外部供货商那样对“自己人”翻脸吗？大量内部交易 对企业竞争力到底是增强了还是削弱了，你算得清吗？服务能力高于内部需求后要接外单，如何平衡“外单” 与“内单”的关系？背上包袱后的总体竞争力和资本收益下降，这笔账怎么算？. 外包：事故多发区 赵水忠/文 夏日的北方城市天津，早上 6 点天就大亮了。住在市区的孙磊起了床，在惯常的早间紧张气氛中吃了 一个“煎饼果子”，准时登上公司的班车。大约 50 分钟以后，他赶到位于天津经济技术开发区洞庭湖路 112 号的天津顶正印刷包材有限公司。一天的工作开始了。 这间从外面看上去很不起眼的公司里，有 320 名和孙磊一样的员工一起生产从方便面和雪糕的包装袋 到饮料瓶标、碗装方便面面盖等各种彩印包装材料。除了为国内方便面品牌老大“康师傅”配套生产包装材 料，顶正还向伊利、雀巢等知名企业提供包装材料。单方便面包装袋这一个品种，孙磊和他的同事一天就 要造出 90 万米。这 90 万米的包装袋，大部分都要送到天津顶益国际食品有限公司的制面厂去。在那里， 像流水一样不停地从方便面生产线上涌下来的面团和料包，要穿上孙磊他们生产出的这些色彩鲜艳的“衣 服”，然后被运往全国各地。除顶正以外，天津经济开发区内为康师傅方便面做配套的公司还有生产面叉的 顶盛塑料制品有限公司、生产包装纸箱的顶信纸业有限公司、生产变性淀粉的顶峰淀粉开发有限公司。此 外还有负责机械制造及安装的顶嘉机械有限公司、负责物流配送的顶通物流有限公司等等。康师傅控股旗 下的公司绝大多数都是“顶”字辈，其配套事业群的各公司也不例外。少了这些“顶”字号中的任何一个，康 师傅在市场上的竞争力都会受到影响——这一点，康师傅上下都深信不疑。 在康师傅，记者听到了这样一些故事：
CASE6 没有围墙的公司 什么业务自己做，什么业务外包给别人做，这个问题并不太容易回答。 是什么让老板们夜不能寐？不一定是竞争对手，很可能是合作伙伴。“专心发展自己的核心竞争力，把 其他业务外包(Outsourcing)出去”，这听起来是一个非常完美的生意模式，但现实中准备承担外包业务的 公司往往经营惨淡，准备外包的也因为根本算不清“外包”的代价而裹足不前。 最近，又有几个国外乳业品牌撤离了国内市场。表面上看似乎是因为本土企业全面战胜了外国企业， 但行内人其实很清醒：国外厂商暂时撤离，主要是因为国内市场环境太混乱，尤其是奶源的组织，因为要 管理大量散落的饲养奶牛的农户，其中的复杂和混乱令这些国外厂商心惊肉跳。因此，他们宁肯暂避风头， 而让国内厂商完成整合上游的重任，等市场规范后再杀回来收购——这比自己做风险小得多。 这是供应链的事，好像跟“外包”关系不大，但却很好地解释了为什么“外包”在中国长时间停留在理念 范畴。如果简单地把外包看作是将原本由企业内部做的事情交给外人，把供应链看作是原本就在企业之外 的上下游关系，那么在国内企业看来，上下游就已经防不胜防，还敢把自己份内的事也包出去？市场环境 不成熟造成的外部交易成本过高，只是企业扩大经营边界的一个理由。在特定环境下，“凡事自己做”也许 有道理。但内部的管理成本也会越来越高，你能像要求外部供货商那样对“自己人”翻脸吗？大量内部交易 对企业竞争力到底是增强了还是削弱了，你算得清吗？服务能力高于内部需求后要接外单，如何平衡“外单” 与“内单”的关系？背上包袱后的总体竞争力和资本收益下降，这笔账怎么算？. 外包：事故多发区 赵水忠/文 夏日的北方城市天津，早上 6 点天就大亮了。住在市区的孙磊起了床，在惯常的早间紧张气氛中吃了 一个“煎饼果子”，准时登上公司的班车。大约 50 分钟以后，他赶到位于天津经济技术开发区洞庭湖路 112 号的天津顶正印刷包材有限公司。一天的工作开始了。 这间从外面看上去很不起眼的公司里，有 320 名和孙磊一样的员工一起生产从方便面和雪糕的包装袋 到饮料瓶标、碗装方便面面盖等各种彩印包装材料。除了为国内方便面品牌老大“康师傅”配套生产包装材 料，顶正还向伊利、雀巢等知名企业提供包装材料。单方便面包装袋这一个品种，孙磊和他的同事一天就 要造出 90 万米。这 90 万米的包装袋，大部分都要送到天津顶益国际食品有限公司的制面厂去。在那里， 像流水一样不停地从方便面生产线上涌下来的面团和料包，要穿上孙磊他们生产出的这些色彩鲜艳的“衣 服”，然后被运往全国各地。除顶正以外，天津经济开发区内为康师傅方便面做配套的公司还有生产面叉的 顶盛塑料制品有限公司、生产包装纸箱的顶信纸业有限公司、生产变性淀粉的顶峰淀粉开发有限公司。此 外还有负责机械制造及安装的顶嘉机械有限公司、负责物流配送的顶通物流有限公司等等。康师傅控股旗 下的公司绝大多数都是“顶”字辈，其配套事业群的各公司也不例外。少了这些“顶”字号中的任何一个，康 师傅在市场上的竞争力都会受到影响——这一点，康师傅上下都深信不疑。 在康师傅，记者听到了这样一些故事：
-故事一：康师傅的面碗给了统一 1992 年 7 月 18 日，康师傅在天津的第一条碗面生产线试生产。在康师傅人眼里，他们是生产方便 面的，肯定不会自己生产面碗。打听来打听去，当时全国只有北京一家公司生产这种方便面专用碗。于是， 康师傅提前好几天就向这家公司预定了 20 万只面碗，要求他们务必于 18 日早上 8 点送到。 18 日早 8 点，所有的工人都上生产线上了，面碗却没有送来！负责采购面碗的人急忙打电话催问， 对方的回答是：“对不起，正在路上，再等一下，10 点钟保证送到！”又等了两个钟头，面碗还没到。再打 电话问，对方干脆说：“对不起，今天我们不去了。” 私下一了解，原来这个公司把面碗拿去卖给康师傅的头号竞争对手统一了。 说起这件往事，康师傅控股有限公司总裁室副总经理滕鸿年表示理解。因为统一在台湾就是做方便面 的，给统一做配套的公司都知道统一是个大企业。而康师傅在台湾从没做过方便面，在内地也还没成气候， 如果统一这个大客户要求配套厂把货先给自己，配套厂当然很难说不。 有求于人的康师傅没有别的办法，只好再向这家厂订货。好不容易盼来了面碗，康师傅的方便面才算 是下了线。但接下来的事情更让康师傅没想到：订 20 万个面碗，对方只送来 10 万个；星期三交货，偏要 星期四送来。康师傅的生产线不得不时开时停，这给生产经营带来了数不清的麻烦。 这还是只有一条生产线时的情况。康师傅方便面上市后一炮打响，第一次开订货会就拿到了 3 个月的 订单。订单那么多，物料供应却这么差，情急之下，康师傅决定：自己来！他们赶紧回台湾找了一些可以 做配套的厂商，到内地合资成立了一个专门做面碗的工厂：育新塑料包装公司。育新投产后，康师傅在面 碗这个环节上才算是彻底摆脱了狼狈不堪的局面。 1994 年，康师傅开始生产袋装方便面。最初他们找了浙江海宁一家包装材料公司，为他们生产彩印 方便面包装袋。而当时最好的彩印雕版厂是在山西运城，于是，康师傅的设计师设计好包装方案并制成胶 片后，要先送到运城雕版，雕版回来再到海宁上印刷机，印刷机打样后由康师傅确认，如果不行就得再来 一次。这么做一次怎么也得花几个星期，如果还不行，还得从头再来，一个花色没有两到三个月的制版周 期是出不来的。 对于隔几个月就要推出一个新品种的康师傅，这种速度根本无法忍受。更严重的是，康师傅要货量非 常大，制好版以后，海宁印刷厂的产能还经常供应不上。于是，康师傅又如法炮制，成立了顶正印刷包材 有限公司。孙磊就这样获得了一个就业机会。 -故事二：种菜、磨面也得管 1995 年前，国内的方便面卫生检疫标准还是上个世纪 80 年代制定的。那时的方便面面体很小，且只 有一个调味包，调味包里只有三样东西：盐、味精和胡椒粉。这样的调料包中的细菌数目比较少，依此而 定的卫生检疫标准也就非常严格。 90 年代以后，方便面开始改头换面。康师傅方便面一上市就是两个调味包：酱包和菜包。酱包经过高 温熬制几个小时，细菌总数合乎标准并不难。但是菜包的细菌总数却不稳定，有时合格，有时不合格。而 康师傅是在国内采购最好的蔬菜制成菜包，不可能买到比这更好的蔬菜了
-故事一：康师傅的面碗给了统一 1992 年 7 月 18 日，康师傅在天津的第一条碗面生产线试生产。在康师傅人眼里，他们是生产方便 面的，肯定不会自己生产面碗。打听来打听去，当时全国只有北京一家公司生产这种方便面专用碗。于是， 康师傅提前好几天就向这家公司预定了 20 万只面碗，要求他们务必于 18 日早上 8 点送到。 18 日早 8 点，所有的工人都上生产线上了，面碗却没有送来！负责采购面碗的人急忙打电话催问， 对方的回答是：“对不起，正在路上，再等一下，10 点钟保证送到！”又等了两个钟头，面碗还没到。再打 电话问，对方干脆说：“对不起，今天我们不去了。” 私下一了解，原来这个公司把面碗拿去卖给康师傅的头号竞争对手统一了。 说起这件往事，康师傅控股有限公司总裁室副总经理滕鸿年表示理解。因为统一在台湾就是做方便面 的，给统一做配套的公司都知道统一是个大企业。而康师傅在台湾从没做过方便面，在内地也还没成气候， 如果统一这个大客户要求配套厂把货先给自己，配套厂当然很难说不。 有求于人的康师傅没有别的办法，只好再向这家厂订货。好不容易盼来了面碗，康师傅的方便面才算 是下了线。但接下来的事情更让康师傅没想到：订 20 万个面碗，对方只送来 10 万个；星期三交货，偏要 星期四送来。康师傅的生产线不得不时开时停，这给生产经营带来了数不清的麻烦。 这还是只有一条生产线时的情况。康师傅方便面上市后一炮打响，第一次开订货会就拿到了 3 个月的 订单。订单那么多，物料供应却这么差，情急之下，康师傅决定：自己来！他们赶紧回台湾找了一些可以 做配套的厂商，到内地合资成立了一个专门做面碗的工厂：育新塑料包装公司。育新投产后，康师傅在面 碗这个环节上才算是彻底摆脱了狼狈不堪的局面。 1994 年，康师傅开始生产袋装方便面。最初他们找了浙江海宁一家包装材料公司，为他们生产彩印 方便面包装袋。而当时最好的彩印雕版厂是在山西运城，于是，康师傅的设计师设计好包装方案并制成胶 片后，要先送到运城雕版，雕版回来再到海宁上印刷机，印刷机打样后由康师傅确认，如果不行就得再来 一次。这么做一次怎么也得花几个星期，如果还不行，还得从头再来，一个花色没有两到三个月的制版周 期是出不来的。 对于隔几个月就要推出一个新品种的康师傅，这种速度根本无法忍受。更严重的是，康师傅要货量非 常大，制好版以后，海宁印刷厂的产能还经常供应不上。于是，康师傅又如法炮制，成立了顶正印刷包材 有限公司。孙磊就这样获得了一个就业机会。 -故事二：种菜、磨面也得管 1995 年前，国内的方便面卫生检疫标准还是上个世纪 80 年代制定的。那时的方便面面体很小，且只 有一个调味包，调味包里只有三样东西：盐、味精和胡椒粉。这样的调料包中的细菌数目比较少，依此而 定的卫生检疫标准也就非常严格。 90 年代以后，方便面开始改头换面。康师傅方便面一上市就是两个调味包：酱包和菜包。酱包经过高 温熬制几个小时，细菌总数合乎标准并不难。但是菜包的细菌总数却不稳定，有时合格，有时不合格。而 康师傅是在国内采购最好的蔬菜制成菜包，不可能买到比这更好的蔬菜了
于是，康师傅便开始大规模地辅导脱水蔬菜供应商，教育他们该选用什么样的设备，如何控制烘干流 程。费了好大功夫，康师傅终于可以在国内选到 7、8 家还算合格的脱水蔬菜供应商。但是，质量不稳定 的状况一直没有彻底解决。实在没有办法的康师傅下定决心，在江苏兴化独资成立了顶芳脱水蔬菜有限公 司。这家公司后来成为国内最大的脱水蔬菜生产制造基地，好几万户当地农民种植的蔬菜都由顶芳如数收 购。顶芳投产后，康师傅终于获得了质量稳定的脱水蔬菜。同样地，康师傅也曾在培养面粉供应商方面花 了大量心血。 -故事三：无法承受的物流损失 1998 年以前，康师傅的产品配送一直采用典型的外包方式，一年招标一次。时间长了，问题越积越 多。康师傅要求在运送过程中，每一列只能码 12 箱方便面，这样就可保证下面的面不被压坏。而承运方 为节省成本，会码上 16 箱甚至更多，下面的方便面常常被压坏。这样的方便面到了消费者手里，挨骂的 肯定是康师傅。第三方配送导致的问题还有很多，承运方从厂里拉走的是 4000 箱，到目的地一清点，少 了 50 箱，但承运方可不负责赔偿：我在路上一停，就被别人偷走了 20 箱，这可不能怪我。在实现配送的 准时和仓储的先进先出方面，第三方配送都很难达到康师傅的要求。考虑到当时分布在全国各地的仓库很 多其实就是火车站附近随便租下的四面漏风的房子，康师傅更感到自建物流体系的迫切和必要。 1998 年，康师傅成立了独资的顶通物流公司，所有物流都由自己来做。尽管这要养很多人和车，而 且在有的省份，顶通自己做的直接成本比原来外包出去还要高，但产品的新鲜度、完整度得到保证，服务 品质有了极大的提升。通过顶通的配送，康师傅的方便面、糕饼和饮料都可以放在统一的仓库体系中共同 管理，实现了先进先出和科学高效的统筹配送。 康师傅方便面很快就成为内地第一品牌。AC 尼尔森公司所做的 2002 年 12 月到 2003 年 1 月中国零 售市场报告显示，在此期间，康师傅方便面的市场占有率为 39.6%。 康师傅很愿意把功劳记在“一体化经营”上。他们津津乐道以上那些无法找到市场交易对象的故事，并 认为，康师傅能发展到今天这样的规模，与管理者从一开始就较好地从战略层面上解决了原物料的配套问 题有很大关系。因为 10 几年前内地市场的专业化服务如运输、原材料、技术服务等还很不发达，即使肯 花钱也不一定能买到。能买到的，其质量也值得怀疑。在市场交易成本居高不下的情况下，如果不实行一 体化经营，别说发展，能不能在市场上立得住脚都成问题。 滕鸿年在回答康师傅为什么拥有这么多“顶”字号配套厂时解释说，实行一体化经营肯定会降低成本， 但这只是好处之一。更重要的是综合效益：第一、品质绝对可以稳定，第二、供应量绝对可以稳定。这两 个“绝对”才是康师傅一体化经营的真正目的。 以上列举的面碗、包材的例子有些极端，但还是比较形象地反映出市场配套能力低下的情境中康师傅 的窘迫。不过，这些已经是 10 年前的事了。内部交易与外部交易的优劣并非一成不变，在市场竞争日趋 激烈的今天，康师傅的一体化经营也开始遭遇挑战。 今天的市场环境，已绝非当年康师傅第一条方便面生产线投产时的状况。目前中国仅包装行业的上市 公司就有近 20 家，如南京中达制膜、长江包装(现为 ST 长控)、盛道包装(现被重组为菲菲农业)等。同时 一些知名的国际包装企业，如瑞典利乐公司、印尼金光集团也早已在国内落地生根。而顶正等内部配套商 提供的包材与这些更具规模效应的专业化厂商相比是否仍有质量、技术、成本、时效方面的优势，就很值 得打上一个问号了
于是，康师傅便开始大规模地辅导脱水蔬菜供应商，教育他们该选用什么样的设备，如何控制烘干流 程。费了好大功夫，康师傅终于可以在国内选到 7、8 家还算合格的脱水蔬菜供应商。但是，质量不稳定 的状况一直没有彻底解决。实在没有办法的康师傅下定决心，在江苏兴化独资成立了顶芳脱水蔬菜有限公 司。这家公司后来成为国内最大的脱水蔬菜生产制造基地，好几万户当地农民种植的蔬菜都由顶芳如数收 购。顶芳投产后，康师傅终于获得了质量稳定的脱水蔬菜。同样地，康师傅也曾在培养面粉供应商方面花 了大量心血。 -故事三：无法承受的物流损失 1998 年以前，康师傅的产品配送一直采用典型的外包方式，一年招标一次。时间长了，问题越积越 多。康师傅要求在运送过程中，每一列只能码 12 箱方便面，这样就可保证下面的面不被压坏。而承运方 为节省成本，会码上 16 箱甚至更多，下面的方便面常常被压坏。这样的方便面到了消费者手里，挨骂的 肯定是康师傅。第三方配送导致的问题还有很多，承运方从厂里拉走的是 4000 箱，到目的地一清点，少 了 50 箱，但承运方可不负责赔偿：我在路上一停，就被别人偷走了 20 箱，这可不能怪我。在实现配送的 准时和仓储的先进先出方面，第三方配送都很难达到康师傅的要求。考虑到当时分布在全国各地的仓库很 多其实就是火车站附近随便租下的四面漏风的房子，康师傅更感到自建物流体系的迫切和必要。 1998 年，康师傅成立了独资的顶通物流公司，所有物流都由自己来做。尽管这要养很多人和车，而 且在有的省份，顶通自己做的直接成本比原来外包出去还要高，但产品的新鲜度、完整度得到保证，服务 品质有了极大的提升。通过顶通的配送，康师傅的方便面、糕饼和饮料都可以放在统一的仓库体系中共同 管理，实现了先进先出和科学高效的统筹配送。 康师傅方便面很快就成为内地第一品牌。AC 尼尔森公司所做的 2002 年 12 月到 2003 年 1 月中国零 售市场报告显示，在此期间，康师傅方便面的市场占有率为 39.6%。 康师傅很愿意把功劳记在“一体化经营”上。他们津津乐道以上那些无法找到市场交易对象的故事，并 认为，康师傅能发展到今天这样的规模，与管理者从一开始就较好地从战略层面上解决了原物料的配套问 题有很大关系。因为 10 几年前内地市场的专业化服务如运输、原材料、技术服务等还很不发达，即使肯 花钱也不一定能买到。能买到的，其质量也值得怀疑。在市场交易成本居高不下的情况下，如果不实行一 体化经营，别说发展，能不能在市场上立得住脚都成问题。 滕鸿年在回答康师傅为什么拥有这么多“顶”字号配套厂时解释说，实行一体化经营肯定会降低成本， 但这只是好处之一。更重要的是综合效益：第一、品质绝对可以稳定，第二、供应量绝对可以稳定。这两 个“绝对”才是康师傅一体化经营的真正目的。 以上列举的面碗、包材的例子有些极端，但还是比较形象地反映出市场配套能力低下的情境中康师傅 的窘迫。不过，这些已经是 10 年前的事了。内部交易与外部交易的优劣并非一成不变，在市场竞争日趋 激烈的今天，康师傅的一体化经营也开始遭遇挑战。 今天的市场环境，已绝非当年康师傅第一条方便面生产线投产时的状况。目前中国仅包装行业的上市 公司就有近 20 家，如南京中达制膜、长江包装(现为 ST 长控)、盛道包装(现被重组为菲菲农业)等。同时 一些知名的国际包装企业，如瑞典利乐公司、印尼金光集团也早已在国内落地生根。而顶正等内部配套商 提供的包材与这些更具规模效应的专业化厂商相比是否仍有质量、技术、成本、时效方面的优势，就很值 得打上一个问号了
对此，顶正负责生产管理的孙华林表示，内部供货的压力很大，绝不会因为是一个集团的兄弟企业就 凑合凑合得了。顶正发往顶益制面厂的方便面包装袋中，每月总会有 3、4 卷因质量不符合要求而被退货。 不过，在给“康师傅”做配套产品供应的外部厂商眼中，事情就没有这么简单了。拿印刷好的纸箱和包 装袋来说，一旦产品被定为次品就很难改做他用而只能销毁，因此以同样的顶新标准进行 QA(品质保证) 检查，如果问题发生在顶正和顶信的产品身上，往往不会特别严格地按照标准进行退货处理，通常是两边 的台籍经理互通电话，最多扣款 5%了事。一位曾在康师傅担任过 QA 经理的人士说，即便当时被退了回 去，下个月也可能掺在同样品种的纸箱和包装袋里再次送来。但对外部配套厂商的处理就完全不同了，不 仅扣款的力度大得多，而且时不时地打回去销毁，大连盛道包装和河北埃卡都遇到过此类问题，只能大叹 倒霉。 各公司 QA 经理腰杆子难以真正硬起来的原因，很大程度上不是因为要照顾兄弟公司的面子。也许要 联系到康师傅的家族企业背景，才能对这个问题看得更透彻些。康师傅旗下的“顶”字号公司，各层级管理 人员的亲缘关系错综复杂，在这种“顶”字号“一家亲”的环境中，以台资企业上下级间森严的等级关系，很 少有不开眼的 QA 经理真的敢“大义灭亲”，拿自己的职业生涯开玩笑。 在 1998 年前后的康师傅危机中，一体化经营的弱势暴露得更明显了。当时，因购买设备和建设厂房 投入过大、国内方便面市场出现萎缩、收购台湾“味全”15%股份等原因，顶新集团面临巨大的资金压力， 几乎难以为继。直到顶新集团把康师傅控股(0322，HK)33.14%的股份卖给日本第二大方便面生产企业 三洋食品株式会社(顶新的股份也为 33.14%)，这场危机才得以度过。1998 年，康师傅控股亏损 280.8 万美元，1999 年亏损 3586.8 万美元，2000 年开始才恢复盈利。 主业的萎缩，不可避免地影响到了配套厂的生产。所幸在此之前，由于康师傅成长迅速，其配套厂一 直处于产能不足状态。以生产彩印包材的顶正为例，它生产的包装材料因不能满足康师傅的需求，一直以 自己的名义向其他彩印厂商定购包装材料供应给康师傅。即使在康师傅亏损的 1998 年、1999 年，其产 量也一直是在增长之中，只是没那么快了。因此，顶正当时所受的影响较小。不过，此后方便面的增长速 度明显放缓，顶正本身的产能又有所提升，再加上康师傅又在杭州成立了一个顶正包材，产能不足就变成 了产能过剩，因此他们已经开始接外单。顶通物流目前也在考虑对外拓展业务，腾鸿年认为，顶通以后肯 定是要对外接活的。 因外部供货能力不足而建立的配套厂又开始因产能过剩而向外扩张，要想琢磨清楚这到底经济不经济， 已经很困难。康师傅控股 2002 年的年报显示，“配套事业群”和“其他”事业单位对康师傅的营业额贡献大 约为 2%。作为独立核算的法人单位，配套厂商自身赢利能力和同行相比究竟如何？已有人质疑说，这些 自身赢利能力太差的配套公司使康师傅背上了大包袱，这是导致康师傅整体竞争能力降低的重要原因。而 且，康师傅的一体化经营全都围绕主业展开，导致主业过于单一，资本风险过大。尽管看上去“肥水不流外 人田”，哪个环节的钱都自己赚到了，到头来资本收益并不高。 康师傅最大的对手统一企业集团的做法就截然不同。统一是台湾的方便面老大，当初起家时，也曾花 费大量心血培育上游供应商，但统一从来没有把这些事情收归己有，尽管那样做可能更“省心”。这种做法 也延续到开拓内地市场上，统一企业(中国)投资公司副董事长颜博明说：“内地各方面发展都很迅速，我要 什么，很多人都会来抢着做，有竞争，不用我自己背上那么重的包袱。” 有人因此判断说，康师傅的一体化在前期是有效的，而近几年则弊大于利。这几年支撑它向前跑的原 因主要是终端产品如方便面、饮料等的市场营销做得很棒，一体化战略其实是拖了后腿的
对此，顶正负责生产管理的孙华林表示，内部供货的压力很大，绝不会因为是一个集团的兄弟企业就 凑合凑合得了。顶正发往顶益制面厂的方便面包装袋中，每月总会有 3、4 卷因质量不符合要求而被退货。 不过，在给“康师傅”做配套产品供应的外部厂商眼中，事情就没有这么简单了。拿印刷好的纸箱和包 装袋来说，一旦产品被定为次品就很难改做他用而只能销毁，因此以同样的顶新标准进行 QA(品质保证) 检查，如果问题发生在顶正和顶信的产品身上，往往不会特别严格地按照标准进行退货处理，通常是两边 的台籍经理互通电话，最多扣款 5%了事。一位曾在康师傅担任过 QA 经理的人士说，即便当时被退了回 去，下个月也可能掺在同样品种的纸箱和包装袋里再次送来。但对外部配套厂商的处理就完全不同了，不 仅扣款的力度大得多，而且时不时地打回去销毁，大连盛道包装和河北埃卡都遇到过此类问题，只能大叹 倒霉。 各公司 QA 经理腰杆子难以真正硬起来的原因，很大程度上不是因为要照顾兄弟公司的面子。也许要 联系到康师傅的家族企业背景，才能对这个问题看得更透彻些。康师傅旗下的“顶”字号公司，各层级管理 人员的亲缘关系错综复杂，在这种“顶”字号“一家亲”的环境中，以台资企业上下级间森严的等级关系，很 少有不开眼的 QA 经理真的敢“大义灭亲”，拿自己的职业生涯开玩笑。 在 1998 年前后的康师傅危机中，一体化经营的弱势暴露得更明显了。当时，因购买设备和建设厂房 投入过大、国内方便面市场出现萎缩、收购台湾“味全”15%股份等原因，顶新集团面临巨大的资金压力， 几乎难以为继。直到顶新集团把康师傅控股(0322，HK)33.14%的股份卖给日本第二大方便面生产企业 三洋食品株式会社(顶新的股份也为 33.14%)，这场危机才得以度过。1998 年，康师傅控股亏损 280.8 万美元，1999 年亏损 3586.8 万美元，2000 年开始才恢复盈利。 主业的萎缩，不可避免地影响到了配套厂的生产。所幸在此之前，由于康师傅成长迅速，其配套厂一 直处于产能不足状态。以生产彩印包材的顶正为例，它生产的包装材料因不能满足康师傅的需求，一直以 自己的名义向其他彩印厂商定购包装材料供应给康师傅。即使在康师傅亏损的 1998 年、1999 年，其产 量也一直是在增长之中，只是没那么快了。因此，顶正当时所受的影响较小。不过，此后方便面的增长速 度明显放缓，顶正本身的产能又有所提升，再加上康师傅又在杭州成立了一个顶正包材，产能不足就变成 了产能过剩，因此他们已经开始接外单。顶通物流目前也在考虑对外拓展业务，腾鸿年认为，顶通以后肯 定是要对外接活的。 因外部供货能力不足而建立的配套厂又开始因产能过剩而向外扩张，要想琢磨清楚这到底经济不经济， 已经很困难。康师傅控股 2002 年的年报显示，“配套事业群”和“其他”事业单位对康师傅的营业额贡献大 约为 2%。作为独立核算的法人单位，配套厂商自身赢利能力和同行相比究竟如何？已有人质疑说，这些 自身赢利能力太差的配套公司使康师傅背上了大包袱，这是导致康师傅整体竞争能力降低的重要原因。而 且，康师傅的一体化经营全都围绕主业展开，导致主业过于单一，资本风险过大。尽管看上去“肥水不流外 人田”，哪个环节的钱都自己赚到了，到头来资本收益并不高。 康师傅最大的对手统一企业集团的做法就截然不同。统一是台湾的方便面老大，当初起家时，也曾花 费大量心血培育上游供应商，但统一从来没有把这些事情收归己有，尽管那样做可能更“省心”。这种做法 也延续到开拓内地市场上，统一企业(中国)投资公司副董事长颜博明说：“内地各方面发展都很迅速，我要 什么，很多人都会来抢着做，有竞争，不用我自己背上那么重的包袱。” 有人因此判断说，康师傅的一体化在前期是有效的，而近几年则弊大于利。这几年支撑它向前跑的原 因主要是终端产品如方便面、饮料等的市场营销做得很棒，一体化战略其实是拖了后腿的
康师傅当然不认同这一点。但近年来他们也在逐渐退出原先不得不进入的上游环节，而将更多的注意 力移到了下游的营销渠道上。这基于一个判断：当年刚起步时，最困难的是找不到上游的配套厂商，康师 傅必须自己解决“把产品按质按量地做出来”的问题。这个问题解决后，现在市场竞争的关键是“把产品更好 地卖出去”。也就是说，康师傅的“反外包”要由上游转战到下游了。这方面的具体动作是：康师傅控股持有 顶正的股份下降到 40.8%，而在下游营销渠道方面，康师傅不仅下力气打造顶通物流，还从 1997 年开始 开设“乐购”大卖场，仅上海一地就有 9 家。他们的目标是在全国中心城市开设 100 家“乐购”购物中心，为 自己的产品提供最畅通的渠道。 值得注意的是，统一尽管没有在上游“反外包”，但在台湾早已投资于“7-11”便利连锁店，在这些店里 看不到康师傅方便面的踪影。2002 年 8 月 21 日，“7-11”又授权统一与日本伊藤洋华堂一起在北京地区 开设多达 500 家的便利店。这其中自然有产业延伸、多元化的因素，但争夺下游渠道，也许是这个行业一 体化经营的新趋势。 把什么业务外包给别人做？除了以上分析的市场环境及企业的管理水平、企业制度背景等原因，其实 还有很多更隐蔽的因素值得发掘。有些企业的下属公司之所以繁多到令人眼花缭乱的地步，非常重要的一 个原因是他们需要使用这种“障眼法”。比如，通过不断开设新厂，把业务转移到能享受税收优惠政策的开 发区(享受优惠有一定期限限制，期满后就转移业务)；众多配套厂对公司的高利润进行分摊，从而免掉很 多企业所得税，等等。从这个意义上讲，多开几家厂自然是合算的。 1999 年，海尔决定对自己的物流系统进行重组。据海尔介绍，一开始他们也想把物流外包出去，但 和康师傅一样，海尔在市场上也找不到满足自己要求的供应商。当时物流的概念在国内刚开始流行，具体 操作者还很少，一些规模很小的企业又没有支撑海尔每天上万个品种数万台产品的信息系统。张瑞敏曾说： “不是我们不想交给第三方做，而是没有第三方为我们做。”这样，海尔最终决定建设自己的物流系统。海 尔物流部是一家独立核算的公司，并且有赢利要求。它的主要业务包括：负责为海尔旗下各制造公司(包括 上市公司)采购物品；为海尔商流部提供运送、仓储服务；为海尔旗下各公司可能发生的物流业务提供服务； 对外承接第三方物流业务。 海尔为什么自建物流公司，还要对外接单并最终发展成一个新的增长点，原因其实很复杂，外界也有 评价说纯属“做秀”。有评论认为，海尔此举不排除关联交易的因素。以上前三种业务都属于集团内部的关 联交易，并具备灵活的可操作性。把各业务块拆分出来单独成立公司，有很多好处，最明显的一个是：物 流公司与上市公司之间的关系就可以简化，如果上市公司亏了，物流公司采购的货物就低价出售给它；如 果上市公司融资了，物流就把货物高价给它，如此反复。 这自然只是外界的猜测。不过由此可以看出，什么业务自己做、什么业务交给别人做，绝不是一个单 纯从市场因素比较一体化经营和外包哪一个好的数学题，也不是单纯用交易费用就能够解释得了的。 不过在种种疑问面前，还是有人表示乐观。学者钟朋荣在考察了江苏、广东的企业后，认为这两地的 企业之所以能够迅速发展，建立在业务外包基础上的产业链和企业群落的形成是一个重要原因。他进而把 东南沿海企业发展的特点概括为“小狗经济”模式。所谓“小狗经济”，就是指一个企业的模式等于核心竞争 力加外包。“无数小狗聚在一起能咬死一只老虎，这是中国的优势。”钟朋荣说。- 小林现在就职于一家名气比较大的企业。他的上一份工作是在今日在线科技发展有限公司，为一些外 企提供硬件维护、系统支持和优化等 IT 基础服务。这是一家名不见经传的公司，但却是国内最早的 IT 独 立服务商之一。所谓独立，就是不同于各 IT 厂商只能提供基于本公司产品的服务，而是整合多品牌、多产 品线产品，站在用户的角度提供服务。5 年前的小周对今日在线所确定的这个发展方向十分自信。提起安
康师傅当然不认同这一点。但近年来他们也在逐渐退出原先不得不进入的上游环节，而将更多的注意 力移到了下游的营销渠道上。这基于一个判断：当年刚起步时，最困难的是找不到上游的配套厂商，康师 傅必须自己解决“把产品按质按量地做出来”的问题。这个问题解决后，现在市场竞争的关键是“把产品更好 地卖出去”。也就是说，康师傅的“反外包”要由上游转战到下游了。这方面的具体动作是：康师傅控股持有 顶正的股份下降到 40.8%，而在下游营销渠道方面，康师傅不仅下力气打造顶通物流，还从 1997 年开始 开设“乐购”大卖场，仅上海一地就有 9 家。他们的目标是在全国中心城市开设 100 家“乐购”购物中心，为 自己的产品提供最畅通的渠道。 值得注意的是，统一尽管没有在上游“反外包”，但在台湾早已投资于“7-11”便利连锁店，在这些店里 看不到康师傅方便面的踪影。2002 年 8 月 21 日，“7-11”又授权统一与日本伊藤洋华堂一起在北京地区 开设多达 500 家的便利店。这其中自然有产业延伸、多元化的因素，但争夺下游渠道，也许是这个行业一 体化经营的新趋势。 把什么业务外包给别人做？除了以上分析的市场环境及企业的管理水平、企业制度背景等原因，其实 还有很多更隐蔽的因素值得发掘。有些企业的下属公司之所以繁多到令人眼花缭乱的地步，非常重要的一 个原因是他们需要使用这种“障眼法”。比如，通过不断开设新厂，把业务转移到能享受税收优惠政策的开 发区(享受优惠有一定期限限制，期满后就转移业务)；众多配套厂对公司的高利润进行分摊，从而免掉很 多企业所得税，等等。从这个意义上讲，多开几家厂自然是合算的。 1999 年，海尔决定对自己的物流系统进行重组。据海尔介绍，一开始他们也想把物流外包出去，但 和康师傅一样，海尔在市场上也找不到满足自己要求的供应商。当时物流的概念在国内刚开始流行，具体 操作者还很少，一些规模很小的企业又没有支撑海尔每天上万个品种数万台产品的信息系统。张瑞敏曾说： “不是我们不想交给第三方做，而是没有第三方为我们做。”这样，海尔最终决定建设自己的物流系统。海 尔物流部是一家独立核算的公司，并且有赢利要求。它的主要业务包括：负责为海尔旗下各制造公司(包括 上市公司)采购物品；为海尔商流部提供运送、仓储服务；为海尔旗下各公司可能发生的物流业务提供服务； 对外承接第三方物流业务。 海尔为什么自建物流公司，还要对外接单并最终发展成一个新的增长点，原因其实很复杂，外界也有 评价说纯属“做秀”。有评论认为，海尔此举不排除关联交易的因素。以上前三种业务都属于集团内部的关 联交易，并具备灵活的可操作性。把各业务块拆分出来单独成立公司，有很多好处，最明显的一个是：物 流公司与上市公司之间的关系就可以简化，如果上市公司亏了，物流公司采购的货物就低价出售给它；如 果上市公司融资了，物流就把货物高价给它，如此反复。 这自然只是外界的猜测。不过由此可以看出，什么业务自己做、什么业务交给别人做，绝不是一个单 纯从市场因素比较一体化经营和外包哪一个好的数学题，也不是单纯用交易费用就能够解释得了的。 不过在种种疑问面前，还是有人表示乐观。学者钟朋荣在考察了江苏、广东的企业后，认为这两地的 企业之所以能够迅速发展，建立在业务外包基础上的产业链和企业群落的形成是一个重要原因。他进而把 东南沿海企业发展的特点概括为“小狗经济”模式。所谓“小狗经济”，就是指一个企业的模式等于核心竞争 力加外包。“无数小狗聚在一起能咬死一只老虎，这是中国的优势。”钟朋荣说。- 小林现在就职于一家名气比较大的企业。他的上一份工作是在今日在线科技发展有限公司，为一些外 企提供硬件维护、系统支持和优化等 IT 基础服务。这是一家名不见经传的公司，但却是国内最早的 IT 独 立服务商之一。所谓独立，就是不同于各 IT 厂商只能提供基于本公司产品的服务，而是整合多品牌、多产 品线产品，站在用户的角度提供服务。5 年前的小周对今日在线所确定的这个发展方向十分自信。提起安